Závod s časem

Paul Stodden, vedoucí obchodního oddělení Siemens Business Service (SBS), je podle šéfa koncernu Heinricha von Pierera "mužem pro těžké případy". Bývalý boss koncernu Fujitsu-Siemens dostal z červených čísel oddělení služeb tohoto mraveniště na výrobu elektroniky tím, že v roce 2000 škrtl celosvětově 36 000 pracovních míst.

Stodden ale zatím nebude v tomto stylu pokračovat - ačkoli musí i letos počítat s klesajícím obratem. "Jako podnik působící ve službách nemáme žádné továrny nebo stroje. Naše kvalifikované a vyškolené pracovníky chceme na palubě udržet co možná nejdéle, abychom získali dobrou výchozí pozici pro dobu, kdy přijde konjunktura," říká šéf SBS. "Jinak ztratíme investice, které jsme do našich zaměstnanců vložili, a zbytečně zaplatíme více za vyškolení nových spolupracovníků," dodává.

Současnou krizi chce Stodden přečkat se všemi 33 600 zaměstnanci, a tak s podnikovou radou vyjednal balíček zvláštních opatření: bez mzdové kompenzace zkrátil pracovní týden ze 40 na 35 hodin, určil, kolik zakázek mohou přijmout podřízené podniky, neobsadil prázdná místa a zavedl neplacené volno. Takto se mu podařilo ve vší tichosti zachovat 2500 pracovních míst a ušetřil na platech 250 milionů eur. Jen v Německu tak ve společnosti SBS mohlo zůstat 1400 nadbytečných zaměstnanců.

Čím déle trvá hospodářská stagnace země, tím více podniky váhají se snížením stavu personálu. Ať už v IT-oddělení Siemensu, v oddělení služeb Bosch nebo ve výrobě vysokozdvižných vozíků Linde, všude panuje obava, že by kvůli propouštění nemuseli mít v rozhodující chvíli - tedy v okamžiku, až znovu stoupne poptávka - dost kvalifikovaných pracovníků. "Naše inženýry a odborníky chceme udržet za každou cenu," říká Diether Klingelnberg, prezident Německého svazu strojírenských podniků, "až zase porosteme, budeme je potřebovat."

Předvídaví personální šéfové a flexibilní podnikové rady mají tento cíl před očima. Už dlouho proto sestavují plány jak - bez propouštění - rychle a účinně snížit personální náklady. Paleta modelů je široká: časová konta, zkrácení pracovní doby, zadržování mezd, půjčování pracovníků do úspěšnějších podniků a práce na částečný úvazek. Firmy, ve snaze udržet nevytížené zaměstnance, často sází na současné nasazení několika nástrojů.

Přitom jim pomáhají také tarifní smlouvy, které byly v devadesátých letech v řadě případů opatřeny krizovou klauzulí. V chemickém průmyslu mohou ohrožené firmy například na přechodnou dobu vyjednat až desetiprocentní snížení mezd. V kovoprůmyslu byla zase podepsána smlouva, která zaměstnancům zajišťuje pracovní místa. Na jejím základě může podnik zkrátit kvůli poklesu zakázek řádnou pracovní dobu pracovníků z 35 až na 30 hodin týdně bez mzdového vyrovnání. Obecně platí princip: nižší mzda za jisté pracovní místo. Díky pružným opatřením se podle předsedy Sdružení německých výrobců obráběcích strojů Berndta Hellera "podaří chytit na začátku konjunktury druhý dech snáz než před deseti lety".

Snaha personálních šéfů o udržení zaměstnanců se projevuje nárůstem práce na zkrácený úvazek. Hodiny, o něž zkrátí zaměstnavatel pracovní dobu, zaplatí totiž pracovní úřad - a to ve výši 60 nebo 67 procent dosavadního čistého výdělku.

Tímto způsobem jen v březnu 2002 krátilo průměrně pracovní dobu na polovinu 13 241 podniků, v dubnu pak 12 243 firem. Letos v březnu a dubnu sáhlo po těchto opatřeních 17 414, respektive 15 803 podniků (meziroční nárůst o 32, resp. 29 procent).

Možnost, že v některých případech může jít o zneužití, vedoucí referátu Spolkového pracovního úřadu Thomas Stelzer odmítá. "Vzhledem k tomu, že firmy musí odvádět i za zkrácenou pracovní dobu odvody na povinné sociální pojištění, řídí si podnik zavádění zkráceného úvazku sám podle vlastních potřeb."

Jak může být takový nástroj drahý, zažívá nyní na vlastní kůži Deutsche Lufthansa - letecký koncern zavedl k 1. dubnu práci na zkrácený úvazek pro 13 000 letušek a stewardů. Pro 16 000 pracovníků pozemního personálu a letového provozu už ale společnost nalezla jiné - a levnější - řešení: na základě krizové klauzule tarifní smlouvy jim snížila pracovní dobu o 2,5 na 35 hodin týdně. Prostřednictvím tohoto opatření se firma podle personálního ředitele Stefana Lauera vyhnula celému ohlašovacímu procesu, který práci na zkrácený úvazek provází. Piloti mají jako jediní na vybranou - buď si vyberou dovolenou předem, nebo musí přijmout částečný úvazek.

Přepravce reaguje tímto způsobem na drastický pokles zakázek vyvolaný recesí, plicním onemocněním SARS a válkou v Iráku. Jen za první čtvrtletí 2003 se ztráty vyšplhaly na 415 milionu eur. Lufthansa ale zatím - na rozdíl od konkurence, jako je například British Airways - nesáhla po propouštění. Podle prognóz podnikových stratégů totiž v roce 2004 nastane oživení v letecké přepravě a německé aerolinky chtějí nabídnout okamžitě dodatečné kapacity, což půjde jen tehdy, udrží-li firma co největší počet pracovníků. Jestli toho ale bude schopna, zůstává zatím otázkou. Podniková rada totiž už od konce května spekuluje o snížení počtu pracovních míst.

Na zkrácení pracovní doby sází také kaiserslauternský výrobce automobilových sedadel Keiper, který se odvolává na tarifní ujednání v kovoprůmyslu. Jelikož s poklesem poptávky po automobilech klesá také produkce kovových skeletů k uchycení výplně sedadel v karoseriích, zkrátil Keiper od ledna 2003 pracovní dobu všem 1000 dělníků z rockenhausenské dílny o dvě hodiny, aniž by jim za to vyplatil mzdu.

Rodinnému podniku se to vyplácí. Zatímco každý z takto postižených pracovníků bere podle platové třídy měsíčně o 20 až 70 eur méně, personální ředitel Bernd Schuck tvrdí, že mzdové náklady klesly přibližně o 5,5 procenta. Za celý rok by měly úspory dosáhnout částky v rozmezí od 1,4 do 1,5 milionu eur. Podnik navíc, navzdory poklesu počtu zakázek, nepropustí 60 zaměstnanců. "Všichni naši zákazníci uvedou příští rok na trh nové modely," vysvětluje Schuck, "proto musíme udržet kvalifikované pracovníky v podniku co nejdéle." Pro případ, že poptávka bude i nadále klesat, vyjednal s podnikovou radou zkrácení pracovní doby o další hodinu.

Dodavatel automobilových dílů Bosch sází ve svém největším německém závodě - výrobě součástí pro naftové motory ve stuttgartské čtvrti Feuerbach - na časová konta v kombinaci se zkrácením pracovní doby. Když na podzim 2002 prudce poklesla poptávka po vstřikovacích pumpách, byl to pro firmu velký šok, protože najednou jí přebývalo 600 zaměstnanců. Personální šéf Tilman Todenhöfer se však nechce rozloučit se žádným z dělníků - přinejmenším do konce roku 2003.

Jádro koncepce firmy Bosch spočívá ve vylepšeném modelu pracovní doby: podnik může postupně krátit pracovní dobu bez mzdového vyrovnání, a to v případě, že pracovníci nebudou dostatečně vytíženi. Budou-li například zaměstnanci Bosch pracovat dohromady ve skutečnosti měsíčně o 61 hodin méně, než jak to předpokládá 35hodinový pracovní týden, zkrátí se pracovní doba v prvním stupni automaticky na 34 hodin týdně. V posledním stadiu, kdy by dělníci dohromady mohli nasbírat manko až 210 hodin, budou pracovat jen 30 hodin týdně. "Tento model nám umožňuje přizpůsobit se různému množství zakázek," dodává Todenhöfer.

Čím dříve počítají manažeři s konjunkturou, tím ve snaze ušetřit nakládají s přebytečnými pracovníky rozmanitěji. V pobočce wiesbadenského koncernu Linde - provozu na výrobu vysokozdvižných vozíků Still Wagner v Reutlingenu - si na Spolkovém pracovním úřadě opatřili zvláštní licenci.

Ta jim umožňuje půjčovat 20 z 560 zaměstnanců do deset kilometrů vzdáleného podniku na výrobu pletacích strojů Stoll. Vzkvétající sousední firma pak dceřiné společnosti Linde odvádí za hodinu práce každého pracovníka sazbu ve výši hodinové mzdy pro montážní specialisty a elektrikáře ve Still Wagner. Vypůjčení zaměstnanci navíc od mateřského podniku pobírají svou průměrnou hodinovou mzdu.

"Pro nás je to něco jako vnitropodnikové přeložení," říká výrobní ředitel Hans Keller. "Tímto způsobem si udržíme naši zásobu zapracovaných zaměstnanců s odpovídajícími znalostmi. A v budoucnu z ní snad zase budeme čerpat."

Stejným směrem se ubírá i Helmut Krauser ze švábské firmy Eberspächer vyrábějící automobilové díly . Personální vedoucí neukirchenského provozu zavedl pro 500 zaměstnanců časová konta, a navíc jim bez mzdového vyrovnání zkrátil pracovní dobu ze 35 na 30 hodin. Švábský prokurista vlastní, stejně jako podnik Still Wagner, licenci na půjčování pracovníků. Do konce září tak bude rozesílat 35 zaměstnanců do různých podniků v regionu.

Samotného Krausera však další pokles zakázek nijak nedeprimuje. "Systém stále dýchá, protože v něm jsou ještě volná herní pole." Propouštění se ale chce vyhnout za každou cenu. Jako personální manažer největšího podniku v malém sárském městě totiž cítí odpovědnost. Vystupuje proto proti centrále sídlící v Esslingu, která nejprve snížení počtu zaměstnanců obhajovala. "Člověk někdy musí riskovat," říká Krauser, "a já jsem si jistý, že náš model vychází."

Propouštění se dá vyhnout i pomocí krácení mezd - jak ukazuje příklad mnichovské firmy Wacker-Chemie. Když se na podzim 2001 začal strmě propadat trh s polovodiči, sklouzl tento třetí největší výrobce křemíkových podložek do červených čísel. Šéf podniku Alexander Wacker pak využil klauzuli tarifní smlouvy pro chemický průmysl umožňující dočasné krácení mezd. S podnikovou radou vyjednal snížení příjmu všech 16 000 zaměstnanců o 5,14 procenta po dobu jednoho roku. Podniku tím ušetřil 25 milionů eur. Firma se navíc nemusela rozloučit se žádným zaměstnancem.

"Díky těmto opatřením jsme se mohli vyhnout nejen propouštění. Opatření vedla také k nepředstavitelné solidaritě mezi pracovníky," raduje se obchodní ředitel Wacker. Podnik vykázal zisk už v roce 2002 a obchody běžely mezitím tak dobře, že Wacker-Chemie mohl loni v červenci vyplatit zaměstnancům polovinu ušlých mezd.

Osazenstvo pobočky počítačové firmy Hewlett-Packard ve švábském Böblingenu se však přesvědčilo, že krácení mezd je rozporuplným nástrojem. Když v létě 2001 vyvrcholila krize v IT sektoru, požádal tehdejší šéf německé odnože HP Heribert Schmitz 5700 zaměstnanců, aby se na čtyři měsíce "dobrovolně vzdali" desetiny platu. Tři čtvrtiny personálu v naději na zachování pracovních míst souhlasily. Americká centrála společnosti se ale postavila proti a nařídila propuštění 300 pracovníků z celého Německa.

Jako na zavolanou se podle názoru odborníků v praxi vynořily tzv. zaměstnanecké a kvalifikační společnosti (ZKS). Do nich putují z podniků nepotřební pracovníci - kteří jsou často bývalým zaměstnavatelem propuštěni s jednorázovým odstupným. V ZKS se mají dále vzdělávat, většinou na částečný úvazek. Ve finančních kruzích je veřejným tajemstvím, že o takových modelech už s pracovními úřady jednají velké frankfurtské banky. Zasvěcenci ale pochybují, že podniky si tak budují zásobu kvalifikovaného personálu na lepší časy.

Také pracovníci stuttgartské firmy Alcatel SEL vycházejí z toho, že jejich bývalý zaměstnavatel už s nimi nepočítá. K 15. prosinci mají být vyměněni do jedné ZKS. Francouzský výrobce telekomunikačních zařízení se přitom už na začátku roku podobným způsobem rozloučil se 700 zaměstnanci. "Své pracovníky berou zpět jen podniky, které se odrazily ode dna a úspěšně zvládly restrukturalizaci," vysvětluje Rainer Schwille, obchodní ředitel ZKS firmy Mypegasus v Reutlingenu. Podle jeho názoru jsou však šance v případě společnosti Alcatel SEL "spíše teoretické".

Mírně vpředu je průkopník zavádění flexibilní pracovní doby v Německu - koncern Volkswagen (VW). Jeho personální ředitel Peter Hartz zavedl už v roce 1994 možnost zkrátit bez mzdové kompenzace týdenní pracovní dobu až na 28,8 hodiny, a zachránil tak kolem 30 000 míst. Hartz pojmenoval nový koncept, který byl mezitím rozšířen o další nástroje, "Dýchající podnik". Pružnost koncepce spočívá v tom, že se pracovní doba mění v závislosti na objemu zakázek a může být zpětně zvýšena až na hranici 38,8 hodiny týdně. To vše bez mzdových změn. V současnosti pracují zaměstnanci šesti západoněmeckých závodů VW sotva 32 hodin. Vedení firmy se tím podařilo zachovat práci pro 9000 zaměstnanců.

Model automobilky posloužil i jako předloha pro koncepci německé pobočky amerického výrobce mobilních telefonů Motorola. Společnost letos na jaře zavedla novou řadu zjednodušených přístrojů a její personální šéf Hanjörg Beger rychle zjistil, že zaměstnává přebytečných 200 pracovníků. Už předtím ale byla zaměstnanecká základna snížena z 3000 na 1800 lidí. Tentokrát se chtěl personální manažer Motoroly dalšímu propouštění vyhnout, a tak zkrátil pracovní dobu více než 350 montážních dělníků na 28 hodin. Rovněž bez finančního vyrovnání. Takto drží ve firmě 100 pracovníků, s další stovkou se rozloučil sociálně výhodnými smlouvami. V mateřské společnosti ale nejprve s takovým modelem narazil. "Tam se jen počítají hlavy," vysvětluje Beger a dodává: "Všechno se dalo do pořádku, až když se Američané přesvědčili, že tak klesají i mzdové náklady."

Prozíravé podniky se podobnými modely nechávají inspirovat a ještě v dobrých časech se starají o to, co se stane, až přijde recese. "Po úspěšných letech, v nichž jsme dohonili Boeing, stojíme na prahu krize," přiznává předseda obchodního vedení Airbus Deutschland GmBH Gerhard Puttfarcken. Přestože jsou zakázkové knihy stále ještě plné, objem dodávek pro letecké společnosti klesá. "Musíme být schopni rychle se přizpůsobit krizím a tržním výkyvům," dodává.

Na pozadí podobných úvah vyjednalo vedení firmy začátkem května s podnikovou radou a silnými odbory IG Metall zavedení pružného systému pracovních kont spolu s možností zkrácení pracovního úvazku dělníků. Navíc prosadilo zvýšení počtu zaměstnanců, které firma půjčuje do jiných podniků. Airbus je tak nyní schopný přestát se všemi 17 000 zaměstnanci až 40procentní výkyvy. Prezident podnikové rady Peter Zimmermann si oddychl: "Zahnali jsme strašáka propouštění."

Každý závod podniku s časem jednou skončí - ať už novým růstem nebo propouštěním. Andreas Hoff, poradce berlínské společnosti Hoff Wiedinger Herrmann, trvá na svém: "Podniky, které projdou krizí se svými zaměstnanci na palubě a v nichž se všichni chovají aspoň trochu solidárně, mají velký potenciál pro následný růst."