Manažerské vzdělávání před reformou

Podnikání a podnikatelské řízení (management) je oborem, jehož klíčovým slovem je změna. Jak při tom udržovat neustálý přehled o novém poznání, o nových činech podnikatelů a manažerů a vymoženostech jejich podniků? Jak předávat tento neustálý proud poznání, teorie i praxe studentům na podnikatelských a manažerských školách?

Jde o to, jak umocnit přijímání a aplikování poznatků a zkušeností, aby se školy nestaly beznadějně konzervativní institucí, odkud se šíří průměrnost a zaostalost, což bývá případ dost častý.

JEN NEJLEPŠÍ BUDE DOBRÉ

V poslední době se rozmohlo akumulování dobrých nebo (častěji zvaných) nejlepších praktik. Za poslání vrcholového vedení se pak považuje, aby přitahovalo do podniku tyto jinde osvědčené způsoby a převádělo podnik na jejich úroveň. Vydávají se seznamy best practices jako vodítko pro zlepšování řízení. Ale ani to neznamená nic jiného, než že je máme stejné jako konkurence.

Rostoucí intenzita konkurence však nutí podniky, aby se nespokojovaly jen s dobrou znalostí a zkušeností. Ta se, pokud není dále kultivovaná, počase sníží na průměrnou a nakonec odpadne. Je třeba se dostat k nejlepším, ke skutečně vyspělým, takříkajíc dějinotvorným znalostem. A navíc přidávat k nim vlastní tvořivost, odlišující náš podnik od ostatních, jako kritickou konkurenční výhodu. Aby podnik měl budoucnost, musí se účastnit její tvorby a mít aspoň její stavební prvky poruce.

Čím méně se řízení stává "odrážením od minulosti" a více "přitahováním budoucnosti", tím je také třeba povzbuzovat manažerskou představivost a myšlenkové experimenty.

Internet roznáší poznatky po celém světě. Co je jen dobré, to může mít kdekdo. Avšak na vítězství s urputnými rivaly na kolbišti trhu to stačit nebude.

Dostat k výuce "to nejlepší a ty nejlepší", je ctižádostí dobrých škol. Ty ostatní se spokojí s tím, že chtějí dostat do svých kurzů co nejvíce /platících/ studentů. Avšak snadné to není.

V oboru informací to předpokládá všeobecný přechod od informačního ke znalostnímu řízení. V oboru personálním to značí získávání směrodatných osobností; jenže těch je nedostatek. Používá se jejich učebnic, statí, rozhovorů. V kalifornském Hollywoodu působila firma, která se snažila pořídit od nejlepších amerických učitelů jejich krátké přednášky (krátké proto, že udržet pozornost k reprodukovanému slovu déle než asi 20 minut bývá obtížné). Ve francouzském Futuroskopu působí celé oddělení, které se zabývá kombinací ústních projevů a vizualizace nejlepších učitelů.

Spojení "teorie" a praxe

Soustavná podnikatelsko-manažerská průprava má americký původ. Nese s sebou také americký přístup k věci. Zvláštnost americké podnikatelské a manažerské průpravy je spojování "teorie" (uvádí se v uvozovkách, protože v americkém prostředí je to pojem málo určitý a nejčastěji neznamená víc než soubor zásad) s podnikovou praxí. Jsou školy, které kladou důraz na výzkum nového poznání (research) a naopak jiné, které si zakládají na praktickém zaměření. Ty i ony pěstují obě složky, ale proporce se posouvají.

O řízení se dříve hovořilo jako o aplikované vědě. Ještě v šedesátých letech, kdy mezinárodní organizace (Conseil international de l`organisation scientifique, CIOS) měla vydat definici řízení, nazvala je nejprve vědou a uměním, brzy raději uměním a vědou (art and science). Jako dozvuky vědeckého řízení (scientific management) z počátku století. Byly poplatné americkému "tvrdému" pojetí vědy, která předpokládá měřit a počítat. (Společenská a duchovní věda se řadí k humanitním oborům /humanities/.)

Nynější byznys se stává tak dynamickým, mnohotvárným a proměnlivým, až nepřehledným, že postihnout jeho hlubinné tendence předpokládá také hluboké poznání jeho vnitřních souvislostí. Některé školy, ale zatím výjimečně, podporují zařazování takových předmětů, jako je filozofie, historie, politická a společenská věda, psychologie, etika a estetika atp. Povzbuzují manažery, aby neulpívali na povrchu, ale pronikali hlouběji k podstatným zdrojům příští změny.

Semináře

Položíme-li programy škol byznysu vedle sebe, podobají se jako vejce vejci. Vnášet do výuky nové poznání naráží na setrvačnost programů. Proto však není možné od požadavku na pokrokovost poznání ustupovat. Osvědčují se semináře, na nichž vystupují novátoři poznání i praxe.

Seminář je příležitostí, jak doplnit výuku o nové, ještě pevně nezařazené předměty, jak uvést jedinečné poznatky a zkušenosti z praxe, představit pozoruhodné osobnosti atp.

Semináře v různé podobě (přednáška, beseda, podnikový případ, návštěva podniku s rozpravou atd.) se tak stávají tou součástí učebních programů, která pohotově reaguje na změny, utvrzuje vědomí, že management nikdy nezůstává stát, umožňuje experimentovat v metodách a stylu výuky. Ačkoli stojí jakoby "vedle" základního programu, mají semináře principiální význam pro formování manažerů.

Případová metoda

Americká metoda je spjata s podnikovými případovými studiemi (case studies). Američtí manažerští pedagogové jsou přesvědčeni, že se tím získává vhled do reálné praxe a krátké spojení mezi poznáním a konáním. Případovou metodou proslula zejména Harvardova škola byznysu v Cambridgi (Boston). Jednu dobu dokonce natolik, že jiná metoda se tam ani nepoužívala.

Harvard je největší centrálou případových studií na světě. Případové studie se stále doplňují, obrážejí vývoj byznysu a také vývoj podnikatelsko-manažerského umění. Bývají aplikovány (za úplatu) ve valné části škol byznysu po celém světě. Některé případové studie jsou natolik působivé, že představují nejen přednáškový doplněk, ale i samostatný příspěvek k podnikatelskému a manažerskému poznání.

Dodnes je Harvard vzorem případové metody. Nedávno ji předváděl harvardský lektor také v Praze. Ukazoval, jak se tvoří případy a jak se s nimi pracuje. "Hlavní je rozproudit myšlenkové pochody a rozpravu. Nic se nemá považovat za pravdu ani za nepravdu," zdůrazňoval. Stále povzbuzoval "hovořte, vyjadřujte se, nabízejte své názory". Úspěch nehodnotil podle pokroku poznání, ale podle interaktivity.

Případová metoda je rozšířená, nikoli však mimo kritiku. Odpůrci namítají, že fixování na uzavřený případ povzbuzuje spíše umění reagovat na situace, než umění tvořit, tak potřebné právě při intenzivní konkurenci.

Podnikové příběhy

Jistou strnulost případů lze překonávat tím, že se stejný podnik sleduje po několik období. Tak vzniká sekvence případů, jež na sebe navazují a ukazují podnik ve vývoji. Takové vývojové myšlení už je zavedená praxe.

Jistou novotu představují podnikové příběhy (corporate stories), v nichž se podává souvislý řetězec poznání a činů. Ukazují, jak je třeba brát v úvahu, ale také vědomě překonávat předurčenost minulými akty, jak v průběhu vývoje lze mobilizovat nové hybné síly, jakou hodnotu má čas ve strategických úvahách a mnoho dalšího.

V krátkosti řečeno, podnikové příběhy rozvíjejí "vývojové myšlení" podnikatelů a manažerů. Z německé klasické filozofie v obecném podání vychází podobná teze, že "čemu nerozumím ve vývoji, tomu možná nejspíš nerozumím vůbec".

Čelákovické České manažerské centrum například zpracovalo souběžný příběh General Electric a Westinghouse ("General Energizing" a "The Rise and Fall of the House Westinghouse, 2000). Dva rivalové po více než sto let. Oba podniky s vynikajícím inženýrstvím, mnoha světovými technickými prvenstvími, mohutné kapitálové celky. A přece nakonec General Electric se prosadila jako nejúspěšnější podnik minulých let, a Westinghouse zanikl. Na jejich příbězích se dá vysledovat, jak se postupně, někdy až neznatelně, ale přece jen s narůstajícím momentem, hromadily příčiny vzestupu i pádu.

Nejistota, riziko a krize

Doba lineárního vývoje, která vyznačovala poválečná léta je tatam. Informace přes nezměrný pokrok informatiky bývají neúplné (nejsou dobře strukturované), v konkurenčním zápase se používají i dezinformace. Silné lobbystické skupiny zavádějí zvenčí jednostranné argumenty, které mají podporovat jejich výlučné zájmy. Konkurenti používají fint, které soupeřům ztíží dohánění a nutí je k mimořádným ztrátám času, investicím a nákladům.

Praxe požaduje řízení, které by zmenšovalo nejistotu, čelilo rizikům a přemáhalo krize. Na straně manažerů povzbuzuje k širšímu zření situací, k racionálním odhadům, k intuici a fantazii. V poslední době se nápadně rozšířilo rizikové řízení a krizové řízení. Management musí s těmito jevy stále více počítat. Nastala hotová konjunktura defenzivního řízení.

Velmi často se aplikují "konzervativní" formy sebeobrany. Vytvářejí se zvláštní rezervy (času, tvůrčích sil, materiálu a techniky, kapitálu atd.), aby v případě potřeby mohly být povolány do konkurenčního střetu. Avšak rezervy mohou znamenat, že se část použitelných sil a prostředků odkládá a imobilizuje. Podnik odolá, ale za cenu sebeoslabení.

Zrcadlovým obrazem rizika je příležitost. Problémy zůstávají tak dlouho problémy, dokud se nenajde jejich překonání, pak se - jakoby zázračně - přerodí v nové příležitosti. Manažment by měl neustále sledovat vzestupnou linii mobilizace svých schopností, sil a prostředků. A v každé situaci si vytvářet nové příležitosti.

Týmové multikulturní učení

Na počátku devadesátých let se rozšířil svět, padly dřívější zdi a závory, vyvstal problém překonávání kulturních rozdílů. Lačně jsme se chápali vymožeností amerického managementu, nejvýkonnějšího mezi všemi.

Peter F. Drucker, světoznámý interpret managementu, kdysi napsal, že byznys a management mají natolik americký punc, že jsou těžko přeložitelné i do britské angličtiny.

Později se ukazuje, že evropské řízení se snaží emancipovat a ubírá se jinou cestou než americké. Američan nepochopí, že mohou existovat země, které mají vyšší životní úroveň, mají vyšší ekonomický, ale i sociální, kulturní a ekologický výkon. (Příkladem jsou skandinávské země.) Amerika prorazila kupředu právě tím, že mimoekonomické vztahy omezila. Po nedávných skandálech, které začaly v podniku Enron, utrpěla americká manažerská prestiž pořádnou újmu (což ovšem neznamená, že tato příhoda zvrátila obecně vysoké hodnocení amerického managementu).

V Českém manažerském centru v Čelákovicích zavedli pravidlo, že v kurzech má být výrazný podíl (40 %) cizinců, aby se účastníci vžívali do mezikulturní komunikace. Vyzkoušeli navíc nový mezinárodní přístup k učební látce - týmové učení. Před studenty stanuli dva nebo tři učitelé, dejme tomu Američan a dva Evropané (jeden z nich Čech) a ke stejné otázce dávali své odpovědi. Pro účastníky to býval pozoruhodný zážitek. Ale nedostatek prostředků, který zužuje většinu podnikatelsko-manažerských škol, to záhy vyloučil. Týmové učení (team teaching) se brzy ze škol vytratilo.

Často se stává, že manažer před novotou vzdychne "to si neumím představit". A co si neumí představit, o to se ani nepokouší.

Člověk do středu produktivního procesu

Poslední desetiletí bylo spojeno s rozvíjením niterných potencí člověka. Manifestovalo se například energickým vystoupením emociální inteligence vedle rozumové inteligence (EQ vedle IQ), nebo rozmachem nehmatných sil řízení (intangibles). Nobelova cena byla udělena za "ekonomickou psychologii", objevuje se nová "politická psychologie" a jakási obecná "psychologie života".

V učebnicích se nadále objevuje, že "řídit lze jen co je měřitelné". Ale praxe sama cítí nutnost věnovat se právě "něměřitelným", těžko kvantifikovatelným faktorům, jako je osobnost, étos, součinnost a mnohé další.

Anglická průmyslová revoluce dosadila do středu kapitálového produktivního procesu fixní kapitál, především stroj, a podřídila mu pracujícího člověka. Cítíme, jak se přibližuje doba, kdy všestranný rozvoj učiní z člověka, především z jeho intelektuální schopnosti, střed produktivního dění, kdy bude ovládat všechny produktivní síly. (Tento posun je spjat s nástupem "lidského kapitálu", anebo s posunem lidské pozice na místo fixního kapitálu.)

Seberozvoj a nová technika

Sílí přesvědčení, že účinnost výuky poroste s tím, nakolik se překoná převládající náslechová forma a zapojí se aktivní účastník.

Nic nenahradí osobní a skupinové úsilí lidí snažících se o nový intelektuální stupeň. Od účastníků podnikatelsko-manažerského studia se požaduje stále více samostatné práce, jak individuální, tak ve spolupráci.

Soudobé technické prostředky to mimořádně usnadňují. Internet globalizuje poznatky použitelné ve výuce. Učitel a žák mohou být od sebe vzdáleni, dokonce v různých zemích a na různých kontinentech, a přece v plodném pracovním styku. Mohou se radit a pomáhat si ve studiu a v práci.

Jedna německá škola blízko Frankfurtu nad Mohanem řešila urbanizační projekt a otevřela si obrazovky s desítkou tvůrčích kolektivů na celém světě. (Australané kvůli tomu museli v noci bdít.) Navzájem se radili a poučovali. Projekt vstřebával něco, co by se mohlo nazvat globální inteligence.

Jednou z podmínek ovšem je předem naučit jak učitele, tak žáky racionálně vyhledávat pádné poznatky ze světa. Bude méně učebnic, zato víc podkladů (pojednání, sdělení, názorů) ze světa. Příští student bude muset ovládnout tuto schopnost těžit z celého světa.

Nároky na učitele enormně vzrostly. Ti nejlepší byli zvyklí hodně číst a studenti spoléhali, že to či ono prostě znají a chodili se radit. Dnes nemá nikdo šanci obsáhnout dostupné světové poznatky. Co se však od učitele musí požadovat, je schopnost rozhledu, aby mohl poradit, co z nového poznání patří k "hlavnímu proudu" (mainstream) a co je nejspíš slepá cesta. -


*) Článek je ohlasem a doplněním SPECIÁLU: EU - výzva pro manažery v MŘ č. 6/2003, s. 47 - 62.

Poznámka redakce. Tento článek je volným pokračováním úvah autora na téma Současnost a trendy vzdělávání manažerů. V předchozích dvou statích: 1. Různoběžky vzdělávání a školství - obecně a v oboru řízení zvlášť (viz MŘ č. 2/2003 s. 11 až 13) a 2. v diskusním tématu Vysokoškolská výuka na podnikatelských a manažerských školách (tamtéž na s.57 až 60) vycházel z toho, že dnešní nápor na vzdělání se nemůže spokojit s terciárním školstvím, které se postupně vyvíjelo jako elitní instituce ohrazená vůči společnosti. V prvním článku (Různoběžky vzdělávání a školství - obecně a v oboru řízení zvlášť) prof. Jirásek nastínil rozvoj univerzitního (terciárního) vzdělávání do nových směrů, tak jak se mu jeví ve světovém kontextu. Ve druhém (Vysokoškolská výuka na podnikatelských a manažerských školách) pak přispěl do diskuse na téma jak se má změnit obsah a struktura manažerské výuky ve společnosti znalostí. Zde uvedenou, v pořadí třetí statí navazuje na obě předchozí tím, jak se má změnit metoda a styl manažerské výuky. Není pochyb o tom, že téma vzbudí zaslouženou pozornost nejen akademické sféry. Vaše příspěvky redakce uvítá.

- em -