Vademecum managementu znalostí

Management znalostí, intenzivně prosazovaný teorií a implementovaný praxí, není jen další módní manažerskou vlnou, ale logickým vyústěním minulého vývoje. Jaká je nedaleká budoucnost této disciplíny?

Využívání lidského potenciálu v řízení organizací prošlo třemi globálními vývojovými etapami: člověk - stroj, člověk - zdroj a člověk - znalost.

Člověk stroj a člověk zdroj

Frederick Winslow Taylor, který je spojován s pojmem vědecké řízení, měl tendenci práci maximálně odlidštit. Hromadná výroba u Fordova pásu zacházela s dělníky jako s nemyslícími stroji, na které byl kladen jediný požadavek, aby přesně a kvalitně vykonávali předepsané pohyby. Lidé byli až na druhém místě, za výkonností strojů.
Další klasik moderního řízení Henri Fayol také respektoval principy vědeckého řízení, ale už kladl důraz na morálku kolektivu jako na důležitý prvek každého podniku. Mary Parker Folletová si jako jedna z prvních začala všímat skutečnosti, že úkolem manažerů je vytvářet situace, kdy lidé přispívají k výrobní činnosti sami od sebe, bez donucovacích prostředků, ale ve své době s těmito myšlenkami neprorazila. Výzkumy Eltona Mayo ukázaly význam neformálních pracovních skupin. Představitelé tzv. školy lidských vztahů, která vznikla ve Spojených státech v padesátých letech minulého století, si postupem času získali pozornost nejen jako teoretici a myslitelé, ale i jako praktičtí uskutečňovatelé svých myšlenek.
V podnikové praxi byla na počátku disciplína, kterou bychom v kontextu současného vývoje mohli nazvat personální administrativou, protože plnila především administrativní funkce a náborové úkoly. I v řadě současných podniků plní dál jenom tyto funkce. Plánované hospodářství dovedlo personální řízení do podoby nechvalně známé kádrové politiky.
V tržním hospodářství spěl vývoj od zprostředkovací a smiřovací funkce mezi zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců k personálnímu managementu (human resources management), který už má strategický význam a je chápán jako důležitý faktor rozhodující o úspěšnosti organizace. Jedním z posledních kroků v tomto směru je tzv. udržitelný personální management. V tomto pojetí jde o zabezpečení jak kvantitativní stránky lidského faktoru v řízení (kvalifikace, množství, profesní struktura), tak také kvalitativní stránky (výkonnost a tvořivost, motivace a loajalita k podniku, identifikace s cíli firmy, vytváření podnikové kultury).
Cílem současného snažení je proměna administrátora personálních procesů na klíčového strategického partnera vedení podniku a konzultanta zaměstnanců organizace.
Člověk - znalost
Na půdě personalistiky se v poslední době vedou široké diskuse o tom, jestli řídíme lidský faktor, lidský zdroj, lidský kapitál nebo lidský potenciál. Každý názor má svoje pro a proti, ale k všeobecnému konsenzu nedochází. Východisko z těchto diskusí nabídl management znalostí: místo řízení člověka (faktoru, zdroje, kapitálu, potenciálu) budeme řídit jeho znalosti. "Lidské znalosti jsou to, co umožňuje strategické cíle rozzářit do betlémské hvězdy," (J.Devát, generální ředitel Microsoftu ČR).
S rozvojem zájmu o člověka v řízení byla odedávna svázána oblast vzdělávání. Zpočátku postihovala většinou jenom "bílé límečky"- řídící pracovníky, zatímco "modrým límečkům" - dělníkům, zejména v etapě člověk stroj, stačily většinou elementární dovednosti, čas od času obměňované a doplňované základním školením a upevňované každodenní rutinou.
Poslední vývoj z hlediska znalostí a jejich nabývání do značné míry smývá tradiční hranici mezi bílými a modrými límečky. Prosazuje se spíše dělení na znalostní a obslužné pracovníky. Postupná eliminace těchto rozdílů naopak zvýrazňuje problematiku výchovy, motivace a následného udržení "zlatých límečků" (golden collar) - charismatických vůdců - lídrů, protože se čím dál tím více ukazuje, že v podmínkách globalizace jsou pro úspěšné podnikání nepostradatelní (viz MŘ č. 3/2003, s. 60 - 62).
MANAŽERSKÉ VZDĚLÁVÁNÍ
Zpočátku vedoucí pracovníci žádné vzdělávací kurzy neabsolvovali a svoje znalosti a dovednosti získávali praxí, jak postupně stoupali po podnikových žebříčcích. Nic jiného jim také nezbývalo. Zatímco například právníci nebo lékaři mají stoleté tradice svých vzdělávacích institucí, první obchodní škola ve Spojených státech byla založena v roce 1898 při Chicagské univerzitě. První vysokou školou managementu byla pravděpodobně škola Amos Tuck při Dartmouth College v New Hampshire založená v roce 1900. Harvard nabízí své kurzy od roku 1908 s tím, že vysokoškolský titul v tomto oboru je možno získat od roku 1919. V Evropě byl první kurz MBA otevřen v roce 1959 (francouzský institut INSEAD), ale dnes už se manažerské vzdělávání velmi rychle vyvinulo ve vysoce úspěšné odvětví podnikání. Standardizované studijní programy nabízené v rámci studia MBA jsou v posledních letech velmi často předmětem kritiky, která vychází zejména ze střetnutí dvou filozofických přístupů k managementu zjednodušeně vyjádřených otázkou: Je řízení vědeckou disciplínou, kde se uplatňují, podobně jako v přírodních vědách, převážně exaktní přístupy? Nebo je nutné ovládat zejména umění okamžiku, vyžadující od lídra vysoký stupeň kreativity, intuice, schopnosti jednat s lidmi a vést je?
TŘI PŘÍSTUPY K UČENÍ
Z uvedených pozic si zaslouží pozornost zejména tři přístupy k manažerskému vzdělávání: kritika H. Mintzberga, akční učení a učící se organizace:
Henri Mintzberg poukazuje na nesprávnou koncepci současných studijních programů. Management jako umění řídit sebou nese nutnost neoddělovat výuku od praxe. Přístupy k výchově manažerů musí být stejně specifické jako při výuce malířů, sochařů nebo spisovatelů. "Učit lidi, kteří nejsou manažery, jak se stát manažery, je úplně špatné." Jeho kritika míří na přílišnou specializaci a nesystémové provázání jednotlivých předmětů.
Učení by mělo být začleněno do každodenních činností a ne být něčím, čemu se věnujeme jenom čas od času na specializovaném kurzu. Nedílnou součástí procesu učení je také vzájemné sdílení problémů a otázek k řešení s ostatními. To je princip akčního učení jehož prvním, i když nepříliš úspěšným, propagátorem byl bývalý britský olympionik Reg Revans, který svůj přístup charakterizoval takto: "... určitý soubor nebo malá skupina různorodých jedinců se snaží učit společně s ostatními i jeden od druhého tak, jak postupně přiznávají své neúspěchy a rozšiřují svá vítězství."
Problematika učící se organizace je spojena se jménem Chris Argyris a nejnověji zejména s Peterem Sengem. Argyris také patří mezi kritiky formálních programů manažerského vzdělávání a do praxe prosazuje proces permanentního učení. Zajímá ho zejména vztah mezi jednotlivci a podniky. " ... úspěch na trhu je stále závislejší na schopnosti učit se, přesto však se většina lidí učit neumí." Argyrisovy práce jsou zajímavé i tím, jak se usilovně snaží vytvářet most mezi teorií a praxí.
V roce 1990 Peter Senge oživil pojem učící se organizace knihou The Fifth Discipline, která vzbudila zájem teorie i praxe. Popisuje v ní, jak podnikům skutečnost, že se neumí učit, brání v rozpoznávání hrozeb a příležitostí. Přínosem knihy je zejména charakteristika vlastností, které by jednotlivci i podniky měli mít, aby se mohli nazývat učící se.
Všechny tyto snahy v souladu s posledním společenským vývojem vyústily zcela zákonitě a logicky do disciplíny nazvané management znalostí, která se velmi rychle zařadila mezi "buzzword". Česky něco jako slovo, které je všemi omílané, ale jenom málokdo ví, co vlastně ve skutečnosti znamená.