Je prokázáno, že organizace, v nichž panuje zdravá firemní kultura, mají ve všech směrech lepší výsledky než ty, kde tomu tak není. Ale jak se pozná, že tu není něco v pořádku? A hlavně, jak to změnit?

Za hlavní součásti firemní kultury se obvykle považují symboly (loga, firemní papíry, oblečení, značky), praktiky (rituály, ceremoniály, chování zaměstnanců), jazyk a způsob vyjadřování (komunikace vnější i vnitřní). Soubor těchto pravidel, formálních i neformálních norem, vytváří klima, které panuje ve společnosti a které je páteří firemní kultury.

Firemní kultura však není jen etický faktor. Má velký vliv na výkonnost zaměstnanců a pozici podniku na trhu. Většina vedoucích pracovníků podniků u nás je přesvědčená, že firemní kulturu začnou budovat až bude organizace ekonomicky silná. Ale to je omyl. Zaměstnanci musejí pochopit kulturu firmy, která je zaměstnává. Musejí vědět kdo jsou, co se po nich chce a kam jdou. Jde o dlouhodobý proces osobnostních změn (viz článek na s. 57).

Následující příklady z české podnikové praxe ukazují různé přístupy k podnikové kultuře podle toho, jak zaměstnanci chápou sami sebe.

1. Postoj zaměstnanců k firmě. Co pro zaměstnance jejich podnik znamená? Místo kam chodí pro výplatu a z donucení nebo místo, kde mohou uplatnit svoje znalosti, dovednosti, ambice atd.?

"Jsme zde proto, abychom prostřednictvím svých vysoce kvalifikovaných zaměstnanců a partnerů co nejlépe uspokojovali potřeby zákazníků. Činíme tak způsobem ohleduplným k životnímu prostředí a svými činnostmi přispíváme k vysoké kvalitě života v oblasti svého působení" (podle Západočeské energetiky a. s. - ze strategie na období 2001 - 2005).

2. Vzájemný postoj management - zaměstnanci. Zná a respektuje firma postoje svých zaměstnanců? Zabývá se tím management?Vytváří podmínky pro klidnou, tvůrčí práci a rozvoj zaměstnanců, nebo je stresuje a a je zdrojem konfliktů? Souhlasí zaměstnanci například s tím, že slogan firemní kultury TREND znamená i v praxi to, co hlásá: T - trénink, R - respekt, E - energii, A - nadšení, D - dynamiku? Ví management jak zaměstnanci respektují očekávání a potřeby firmy? Například: "Myslíte, že stačí pracovat na 99,9 %? Nestačí. Kdyby takto pracovali všichni, potom bude každou minutu špatně přepojeno několik set telefonních hovorů, nedoručeno několik set poštovních zásilek... (z materiálů České pošty).

3. Postoj zaměstnanců k práci. Je to nutné zlo, pouhý prostředek obživy, nebo v ní nacházejí uspokojení s vědomím, že má i pro jiné smysl? (Jsme pouze "plniči" nebo "mistři" svého oboru?) Chápou všichni zaměstnanci správně orientaci na zákazníka a chovají se podle toho? "Nespokojený klient řekne o své negativní zkušenosti osmi až deseti dalším osobám. Ti, kteří umějí kvalifikovaně řešit potřeby klientů získávají ročně navíc 12 % tržeb a jejich tržní podíl roste o 6 % rychleji" (podle materiálu ČSOB).

4. Způsob, kterým se řeší úkoly a problémy. Jsou zaměstnancům lhostejné výsledky jejich práce a nezajímají se o výstupy, které obdrží zákazník? Považují reklamace, stížnosti a další projevy nespokojenosti za něco co patří k jejich práci? Chovají se podle toho, že "na firmu se v budoucnu obrátí pouze 4 % z nespokojených zákazníků a že 91 % klientů uplatňujících reklamace či stížnosti se již nevrátí?" (podle České spořitelny a. s.).

5. Způsob, jakým zaměstnanci nazírají na sebe i na své spolupracovníky. Jak vidí zaměstnanci sebe ve vztahu k ostatním? Považují spolupráci a součinnost za základní hodnoty týmové práce? Respektují např. tento fakt: "Spolupráce s ostatními je základem budování vedoucího postavení firmy v oboru a týmová práce projevem kvality vztahů ke spoluzaměstnancům i firmě?" (podle 12 hodnot sdílených skupinou IPS Skanska).

6. Vzájemná komunikace/otevřenost a ochota sdílet informace. Co se ve firmě komunikuje nejčastěji - jsou to poplašné zprávy, špatné zvěsti, negativní sdělení nebo naopak? Jakou pozornost věnuje firma komunikaci? Upřednostňuje intranet či e-mail před přímou komunikací nebo se řídí zásadou, že "komunikace je prostředkem dorozumění. Jejím předpokladem je otevřenost, korektnost, důvěra a ochota se podělit o své názory a zkušenosti a naslouchat ostatním. Pouze takto vedená komunikace podporuje spolupráci mezi organizačními jednotkami... Názor jejich lidí je pro mne stejně důležitý jako ten můj..." (ředitele) (podle materiálů Severomoravské energetiky a. s.).

7. Míra jistoty plynoucí z vědomí příslušnosti k firmě. Cítí se zaměstnanci dobře mezi svými kolegy? Přesahují jejich kontakty běžné pracovní vztahy? Panují ve firmě partnerské kooperativní vztahy? "Partnerstvím se rozumí vztahy, pro které je příznačná otevřenost a rovnoprávnost. Partneři... ctí jeden druhého a váží si svých názorů a zkušeností. Mými partnery nejsou pouze spolupracovníci, ale také zákazníci, dodavatelé... tedy všichni, s nimiž ve své pracovní činnosti přicházím do kontaktu" (z materiálů Kompas firemních hodnot, ZPČE a. s.).

Řídit organizaci efektivně - pokud jde o její kulturu - znamená především rozeznat a porozumět smyslu, který je vtělen do organizačních rituálů a praktik. Kultura se dá změnit i za chodu, v průběhu běžného provozu firmy, ale jde o dlouhodobý proces, který lze urychlit jen za jistých předpokladů...

Měnit nebo neměnit firemní kulturu?

Na zlomu tisíciletí mnoho firem s odpovědí nezaváhá. Proud změn jehož jsme svědky i přímými aktéry je důsledkem přechodu od konvenčního k hyperkonkurenčnímu podnikatelskému prostředí. V něm mají šanci uplatnit se organizace efektivní, hospodárné, inovativní, s globální orientací, využívající příležitostí a synergií. Takové organizace vidí změnu firemní kultury nejen jako nutnost, ale také jako pozitivní výzvu. Systematické objevování tržních příležitostí, budování konkurenčních výhod, navyšování přidané hodnoty pro zákazníka a akcionáře - to jsou významné faktory ovlivňující dlouhodobou perspektivu.

Firmy, které v tomto duchu chtějí měnit svoji firemní kulturu, musejí vycházet z kultivace zaměstnanců, motivovat je, mít perspektivní vizi a připravit se na budoucnost. Řízení změn firemní kultury pak musí vycházet z nových požadavků kladených na management i na zaměstnance a z pochopení situace. Vlastní řízení změny se neobejde bez energetizace lidí, definování silových polí, nacházení konkurenčních klíčových předností. Ale především se neobejde bez sdílení nových hodnot, strategie a posílení podnikatelských přístupů.

Jak začít

Má-li se účinně formovat či měnit organizační kultura, je třeba nejprve provést analýzu všech jejích složek a posoudit stávající stav. Někdy postačí, soustředíme-li pozornost na nejdůležitější z nich, např. na úroveň horizontální komunikace. Kolektivní charakter firemní kultury vyžaduje, aby na analýze spolupracoval široký vzorek zaměstnanců. Vhodné je mít co nejtypičtější zastoupení pro povahu firmy jak co do profesní struktury, tak kvalifikační, věkové aj. Hlavním přínosem analýzy by měla být identifikace základních firemních hodnot, vnímání symbolů a způsobů komunikace i rituálů. Většina podniků má vlastní soubor rituálů týkajících se organizačního dění, např. odměňování, přemísťování nebo povyšování zaměstnanců apod. Chce-li vedení některé z nich měnit, je nejúčinnější cestou nahradit v existujícím rituálu jednu hodnotu jinou, významnější. Půjde-li např. o oceňování, mohou se měnit hodnoty, i když rituály zůstanou stejné. Tradiční hodnoty jako např. přesnost, práce navíc, dodržování lhůt apod., nahradí za nové, jako je iniciativa, tvůrčí nápady, ochota pracovat v týmech apod. Takovým změnám je však třeba vhodné popřát čas.

Kulturu změnit během týdne nebo měsíce nelze. V dobře fungujících organizacích s vyspělou kulturou se nové hodnoty přijímají v řádu měsíců, v nazralé kultuře i několik let. Neocenitelnou službu zde mohou prokázat právě personalisté.

Hodnoty lidí jsou více méně fixovány a proto už nábor a výběr zaměstnanců se musí orientovat na nové hodnoty žádoucí i pro budoucnost firmy.

I management firmy musí změnit metody a styl své práce. Například zavést koučing, mentoring, rozvíjet kompetence zaměstnanců, vytvářet výkonné týmy apod. V pravém slova smyslu se jedná o nové výzvy (učící se organizace, management znalostí) pro každého manažera a pro manažera v oblasti rozvoje lidských zdrojů to platí několikanásobně.

- js -

Mnozí manažeři chápou firemní kulturu jako romantickou nadstavbu nad vlastním byznysem a nevidí, že firemní kultura je také konkurenční výhodou a že je to hlavně o lidech.

Související

Zaujal vás článek? Pošlete odkaz svým přátelům!

Tento článek je odemčený. Na tomto místě můžete odemykat zamčené články přátelům, když si pořídíte předplatné.

Odkaz pro sdílení:
https://ekonom.cz/c1-12455780-firemni-kultura-a-jeji-zmeny