Nejen s touto otázkou jsme zajeli za výrobním ředitelem společnosti Ing. Vladimírem Stehlíkem do továrny v Hlubočkách, Mariánské údolí (u Olomouce).

V moravské dceřiné společnosti na výrobu dílů leteckých motorů pro helikoptéry a velká letadla typu Boeing a Airbus pracuje dnes 450 lidí. Probíhá zde řada zajímavých projektů, které jsou přímo výzvou pro uplatnění moderních metod organizace a řízení výroby i vedení lidí. Zavádí se například štíhlá výroba, realizuje se nový výrobní program, vznikají stále nové výrobky a probíhají zde rozsáhlé investiční úpravy za plného provozu. Masivně se zavádějí nové technologie, včetně informačních, takže každý dělník ve výrobě pracuje dnes s počítačem. Do organizace a řízení firmy pronikají prvky americké kultury řízení s výrazným akcentem na tvorbu přidané hodnoty a orientace na zákazníka. Audity zařazují Moru Aerospace mezi špičkové výrobce letecké techniky. Je tedy o čem hovořit a na co se ptát.

Honeywell je velká multinacionální společnost se sídlem v USA se 125 000 zaměstnanci v 95 zemích světa. Převzali jste její firemní kulturu nebo některé jiné prvky řízení?

Pokud se česká firma stane součástí společnosti typu Honeywell je to v první řadě ocenění práce všech zaměstnanců. Stali jsme se dceřinou společností nadnárodní společnosti, která má vysoce vyvinutou firemní kulturu a vše co s tím souvisí. Proto je přirozené, že naším úkolem číslo jedna je převzít všechny prvky, které jsou lepší než naše a mateřská firma nám v tom procesu velmi účinně pomáhá. Máme přístup k informacím, ale hlavně máme možnost si vyžádat školitele na světové úrovni. Například v oblasti Six Sigma, řízení výroby, obrábění a v dalších speciálních výrobních procesech.

Jaký organizační model výroby jste převzali od mateřské firmy?

Ve výrobním úseku máme něco přes 260 lidí. Přímo pode mnou je jeden asistent pro zavádění změn, vedoucí oddělení řízení výroby, který řídí 7 výrobních dispečerů a pak už jen 12 vedoucích améb. Zrušili jsme funkce mistrů a místo nich jsme výrobu rozčlenili do tak zvaných améb neboli proměnlivých organizačních seskupení (améba = měňavka). Vedoucí améb řídí různý počet výrobních dělníků (od 4 do 35). Organizační uspořádání améby je odvozeno od výrobků, které se v ní vyrábějí. Každá améba má kromě vedoucího svého dílenského dispečera, technologa nebo skupinu technologů. Kromě běžných funkcí mistra má vedoucí améby i další funkce, které spočívají v posílení pravomocí v personálních otázkách, v řízení ekonomiky améby a v provádění analýz výrobních schopností améby. Máme řadu speciálních procesů jako je například tepelné zpracování ve vakuových pecích, laser, svařování, plazma, povrchové úpravy. Organizační struktura těchto améb je podřízená procesu, přičemž důraz při řízení zdrojů améby je zaměřen na optimalizaci procesu.

Na celé organizaci výroby je podstatné, že všechny organizační vazby jsou jednoduché a přímé, nikde v tom není žádná "vata" (zbytečná funkční místa) nebo slepé uličky. Pokud nedojde k havárii systém funguje jako dobře namazaný stroj.

Znamená to snad, že vaši zaměstnanci nedělají chyby? A pokud ano, jak reagujete?

Naši dělníci i vedoucí pracovníci ve výrobě jsou sice dobře proškoleni, ale chyb se přes všechnu snahu dopouštějí. Vedení nemá zájem za chyby trestat, ale spíš se snží hledat příčiny chyb. Tím vlastně vychovává nejen zaměstnance, ale i sebe, neboť tak všichni názorně poznávají zákonitosti a souvislosti výrobních a ekonomických procesů. Je to základ učící se organizace a podnět k rozvoji kvalifikace. Vždy se snažíme najít a porovnávat se s lepší firmou než je ta naše a vzít si příklad pro inspiraci. Člověk by nikdy neměl být spokojen se stavem, kterého dosáhl.

Jak získáváte lidi do výroby, která je tak náročná na kvalitu i na know how?

Charakter naší výroby vyžaduje vysoce kvalifikovaný personál. Vyžaduje to také sledovat vývoj v oboru. Každé zaváhání se vymstí nesplněním výrobních úkolů a potažmo ztrátou zákazníků, trhu i práce samotné. Za důležitý motivační prvek při získávání lidí považuji vysvětlit jim možnosti profesního růstu ve firmě jako je ta naše. Každý pracovník by měl pochopit svoje postavení ve společnosti jako výzvu co může dokázat, když opravdu chce, což je šance zejména pro mladé lidi. Potenciálním zdrojem těchto pracovních sil je spolupráce podniku se středními průmyslovými školami a strojírenskými učilišti v regionu. Výrobní praxe učňů je jedním z prvků jak si zabezpečit nástup kvalifikovaných pracovníků s výhledem na 1 až 2 roky.

Odpovídají mzdy a odměny poměrně vysokým nárokům na lidi?

U nás platí pravidlo, že když se firmě nedaří, jako první přijde o prémie management. U dělníků máme zavedenu třísložkovou mzdu: tarifní část, osobní ohodnocení na 3-6 měsíců a prémie, s nimiž lze pohnout každý měsíc. V prémiích je i část vázaná na zisk firmy. Náš systém umožňuje pružně a spravedlivě reagovat na pracovní zásluhy každého dělníka či technika. A my tuto možnost využíváme jako základní motivační faktor.

Jak byste stručně charakterizoval svůj styl vedení pracovníků?

To je kombinace všech běžných stylů vedení lidí. Podle situace jednám někdy demokraticky, jindy direktivně a někdy také stylem "laissez faire". To znamená, že nechám lidi samostatně jednat, když vím, že si s problémem dokážou poradit i beze mne. Úkolem vedoucího podle mne je, nejprve odhadnout, poznat a definovat určitou situaci a na základě toho pak zvolit vhodný styl vedení. Klíčovým přístupem k vedení lidí je schopnost empatie. Rád si s lidmi rozumím. Laskavá diktatura je podle mých zkušeností v řadě situací to pravé.

Co tím myslíte?

Je to jednoduché. Se svými podřízenými a spolupracovníky jednám tak jak očekávám, že by oni měli jednat se mnou. A také očekávám, že se budou podobně chovat k sobě navzájem i ke svým podřízeným. Tím se vytváří rozumná shoda v přístupu k úkolům i problémům. Jednám s každým přátelsky, ale nikdy nejdu na falešné kamarádství. Neuznávám manipulativní přístup k lidem pokud mne k tomu ovšem oni sami nedonutí. To pak musím být přísný. Ale u nás spíše než příkazy fungují nepsaná pravidla hry. Tak například na každém výrobním pracovišti máme namontované videokamery, které zajišťují technologickou kázeň (některé díly mají hodnotu řádově v tisících dolarů) a bezpečnost práce. Když se stane úraz, není pochyb o tom, jak k tomu došlo.

Co považujete za základ úspěchu v práci manažera?

Podle mého názoru je přímo povinností vedoucího udělat si čas na člověka s osobním problémem, vyslechnout ho, povzbudit ho a podle možností mu pomoci, byť jen radou. Taková pomoc nic nestojí, ale má nemalý účinek - získáte důvěru. Lidé z výroby mi volají někdy i domů a svěřují se se svými problémy. Vždy se snažím najít si na ně čas.

Něco podobného jsou špatné zprávy a informace o závadách či nedostatcích. Takové informace jsou pro mne polovičními návrhy na zlepšení, protože když vím, co je třeba řešit, řešení se vždycky najde. To nejhorší, co může vedoucí udělat, je mračit se na lidi za to, že přicházejí se špatnými zprávami, nebo je za to dokonce trestat.

Co považujete za základ úspěchu v práci manažera?

Jakmile za vámi lidé přestanou chodit se špatnými zprávami a s osobními problémy, je to váš problém, protože jste s nimi ztratili kontakt. A to by manažer neměl nikdy připustit.

Základem úspěchu v téhle práci je mít zájem o lidi. Ztratíte-li o ně a o jejich práci zájem, ztrácíte automaticky jejich důvěru, mizí iniciativa, ubývá návrhů na zlepšení atd. Udržet zaujetí lidí pro firmu a pro práci v ní je úkol číslo jedna každého manažera. Největší odměnou pro vedoucího pracovníka jsou jeho spokojení spolupracovníci a zaměstnanci a samozřejmě fungující systém, za který odpovídá.

Děkuji za rozhovor

Pavel Náhlovský

Související

Zaujal vás článek? Pošlete odkaz svým přátelům!

Tento článek je odemčený. Na tomto místě můžete odemykat zamčené články přátelům, když si pořídíte předplatné.

Odkaz pro sdílení:
https://ekonom.cz/c1-12455490-laskava-diktatura