Je chápán jako proces či stav, jehož účelem je přesunout (vytěsnit) určitou, dosud interní funkční oblast podniku, která bezprostředně nesouvisí s jeho hlavní činností, na externího partnera, poskytovatele.

Důvody vedoucí k outsourcingu byly jednak strategické, jednak taktické. Za hlavní strategický důvod se považovalo získání konkurenční výhody zpružněním reakcí podniku, úspora času, možnost managementu soustředit se na hlavní činnost představující silnou stránku podniku a dále efektivnější vynakládání zdrojů. Druhým strategickým důvodem bylo dosažení či udržení vyšší (světové) úrovně, jestliže podnik nedisponoval odpovídajícími technologiemi, know-how, zkušenostmi, přehledem o praxi konkurentů, ani neměl dostatek odborníků nebo mu chyběl čas a prostředky na jejich vyškolení. K outsourcingu rovněž vedl těžko zvládnutelný rozsah operativy v logistických řetězcích. Vedle toho se uplatňovaly důvody taktické, a to nákladové úspory, jejichž zdrojem byl větší rozsah činnosti provozované poskytovatelem pro několik klientských firem; navíc bylo možné odprodat mu stroje a zařízení a převést pracovníky.

Při rozhodování ve prospěch outsourcingu se v Evropě dělala řada chyb:

* převažovala taktická hlediska a vítězilo hlavně cenové (nákladové) kritérium. V praxi se ale často ukázalo, že kvůli vyšším mzdovým nákladům a benefitům pracovníků nemusí být outsourcing výhodný, pokud poskytovatel do procesů nepřináší vyšší hodnotu. Obráceně snaha snižovat náklady vedla k omezování počtu pracovníků zapojených na straně poskytovatele a také k jejich nedostatečnému proškolování. To se pak projevilo nižší produktivitou a vyšší chybovostí, které se spolu s nižší úrovní motivace těchto pracovníků negativně odrážely ve spokojenosti konečných zákazníků;

* podceňovala se smlouva uzavíraná s poskytovatelem. V prvé řadě se to týkalo přesného vymezení poskytovaných služeb. Problémy vznikaly v situacích, kdy se od poskytovatele očekávaly služby nad rámec smlouvy anebo kdy došlo k přerušení poskytování služeb a tím k výpadku ve výnosech klientské firmy. Podobné problémy byly spojeny se snížením kvality služeb a s následným narušením logistického řetězce vedoucím ke stížnostem konečných zákazníků. Tyto konfliktní situace nebyly v řadě smluv dostatečně ošetřeny, zčásti i proto, že management klientské firmy se přesunutím na poskytovatele snažil zbavit problémů, kterým pořádně nerozuměl. Nadto se vžila praxe přiznávat poskytovateli nižší statut ve srovnání s klientskou firmou a podle toho se k němu také chovat. Takováto diskriminace vedla k polarizaci postojů a negativně se odrážela v pracovní motivaci pracovníků poskytovatele a v jejich produktivitě. Týkala se ovšem i vztahů managementů obou firem. Mylně se předpokládalo, že pracovníci poskytovatele mají stejnou úroveň motivace jako pracovníci klientské firmy, a pokud se ukázalo, že tomu tak není, docházelo k přehnanému kontrolování jejich práce, což ústilo v oboustrannou podezřívavost, nespokojenost a konflikty;

* komunikaci mezi klientem a poskytovatelem zajišťovali manažeři a byla příliš autokratická a byrokratická. Její nepružnost bránila včasnému řešení problémů a vedla k nespokojenosti konečných zákazníků;

* pokud došlo k pochybení, vina za ně byla svalována na poskytovatele. Jeho zaměstnanci se proto snažili vzniklé problémy či chyby maskovat namísto odhalovat a řešit. Rozpory mezi průvodními dokumenty a průběhem procesů pak zákonitě vyvolávaly pochybnost o spolehlivosti poskytovatele. Nespokojenost s informováním o průběhu procesů, zejména s upozorňováním na odchylky, se stávala silným důvodem k ukončení vztahu s poskytovatelem.

S převahou taktických hledisek také docházelo k podceňování rozsahu a hloubky změn. Přechod od insourcingu k outsourcingu je dlouhodobý, spíše v řádu let než měsíců a může uváznout na lidech, kteří mají dělat něco jiného, než na co byli zvyklí. Špatné zkušenosti v tomto směru vedou k opatrnosti a k doporučení ponechat si vlastní funkční aparát jako zálohu pro případy nutnosti výběru nového poskytovatele, změn v podnikatelském prostředí či selhání outsourcingu vůbec.

Zároveň vedou k otázce, zda "klasický" outsourcing je správným řešením. Odpověď se hledá ve vývojové linii insourcing - outsourcing - partnering. Partnering (partnerství) je vývojově vyšší a důslednější forma než outsourcing. Při něm:

* vztahy mezi klientskou firmou a poskytovatelem se mění ze spíše hierarchických v rovnocennější;

* obě firmy jsou shodně orientovány na konečné zákazníky;

* uzavřená smlouva je flexibilnější a ne tak rigidní jako u outsourcingu;

* vytváří se transparentní prostředí pro společné řešení problémů a předcházení chybám namísto vzájemného svalování viny za ně;

* komunikace se stává přímější, méně omezovanou a filtrovanou;

* pracovníci poskytovatele nejsou odcizení, ale motivovaní;

* intenzivní kontrola přechází v autokontrolu. (1)

Podle empirického zjištění KPMG jsou klíčovými faktory úspěchu partnerství v logistice (v tomto pořadí podle důležitosti):

1. zlepšení úrovně služeb,

2. angažovanost a odpovědnost vrcholového managementu,

3. smluvní specifikace nákladů a odpovědností,

4. dohodnutí ukazatelů kritických výkonů,

5. sdílení vize a cílů partnerství,

6. zapojení liniového managementu do týmů,

7. zajištění flexibility při změnách trhu v budoucnosti,

8. poskytovatelovo aktivní úsilí o efekt pro konečné zákazníky,

9. shoda kultur mezi klientskou firmou a poskytovatelem,

10. plánování a budování společných informačních systémů,

11. neodkládání rychle dosažitelných efektů,

12. společné plánování fyzické sítě a změn v procesech,

13. plánovité řízení změn. (2)

Byla to kvalita poskytovatelových služeb, která se v 90. letech ustálila na prvním místě mezi kritérii, podle nichž byli poskytovatelé v zemích Evropské unie vybíráni. Například pořadí pěti nejdůležitějších kritérií v Německu bylo:

1. kvalita služeb,

2. rozsah služeb,

3. cena,

4. spolupráce s evropskými partnery,

5. specializace.

Ve Velké Británii toto pořadí vypadalo takto:

1. kvalita služeb,

2. kvalita poskytovatelových pracovníků,

3. cena,

4. zkušenosti poskytovatele v mezinárodní přepravě, ve vnitrostátní přepravě v daném odvětví a v dané oblasti služeb,

5. velikost poskytovatele.

Důvody k rozchodu s poskytovatelem byly v Německu následující:

1. nespolehlivost poskytovatele, nepřesnost jeho práce a nedodržení slibů, přičemž v nespolehlivosti dominovalo pozdní či neúplné informování klienta;

2. nepoměr kvality služeb a ceny ve srovnání s konkurenčními poskytovateli.

Ve Velké Británii se klienti s poskytovateli rozcházeli kvůli:

1. selhání služeb,

2. špatné kvalitě managementu poskytovatele,

3. nedostatečnému informování klienta,

4. neschopnosti dosáhnout požadované flexibility,

5. ceně. (3)

Nejnovější mezinárodní analýzy potvrzují, že při výběru poskytovatele se neuplatňují osamocená kritéria, ale celý komplex kritérií. Většina klientů přitom uvádí, že jako první zkoumá destinaci, jako druhou nabídku možných služeb a na třetím místě reference o poskytovateli. Poté sestaví seznam přijatelných potenciálních poskytovatelů, jimž rozešle poptávku. Teprve nakonec bere v úvahu cenu. (4) Ve srovnání s tím se zdá, že kritérium ceny má v českém prostředí stále dominantní postavení.

V souvislosti s uvedenými kritérii není bez zajímavosti všimnout si strategické orientace poskytovatelů logistických služeb z hlediska jejich specializace a jimi dosahovaného geografického pokrytí. Situaci koncem 90. let zachycuje schéma na str. XVI. Vyplývá z něj, kteří poskytovatelé zvolili strategii růstu spočívající v rozšiřování sítě a nabízených logistických služeb a v pronikání na nové trhy a kteří šli cestou agresivní strategie rychlého růstu, založené na fúzích a převzetí. Schéma je doplněno o pořadí poskytovatelů podle obratu dosahovaného v té době: lídry trhu najdeme vesměs ve shluku charakterizovaném jak vysokou specializací, tak širokým geografickým pokrytím, tedy v pozici signalizující schopnost poskytovat logistické služby, resp. služby přidávající hodnotu v globálním měřítku. Vzhledem k tomu, že tato charakteristika není vyčerpávající, byla doplněna o výši provozního zisku z poskytování logistických služeb: zde se ukazuje, že nejúspěšnější byli poskytovatelé s vysokou logistickou specializací. (5)

Například trh v Německu, analyzovaný GVB (Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik), představoval v téže době 170 mld. DM, pokud je v duchu německé tradice vymezen jako TUL (dopravní, překládkové a skladové procesy), resp. 243 mld. DM při širším rozsahu logistiky (což znamená 3,7 %, resp. 5,3 % hrubého domácího produktu SRN). Outsourcováno bylo 51 % rozsahu TUL procesů a během pěti let se předpokládá nárůst o zhruba 10 %. (6)

Podle poslední studie BSL (Bundesverband Spedition und Logistik), která je zpracovávána jednou za pět let a analyzuje soubor 3300 zasílatelů, se během druhé poloviny 90. let logistický trh zásadně změnil. Nejenže dlouhodobě rostl jeho objem, ale silně stoupala poptávka po službách přidávajících hodnotu (value aided services), které jsou nadstavbou nad standardními logistickými službami. Zároveň se poptávka rozšiřovala z oblasti logistických procesů v distribuci na logistické procesy v nákupu a zásobování. To se odrazilo v nabídce poskytovatelů: 30 % z nich se sice specializovalo výlučně na logistické služby v distribuci a 15 % na logistické služby v nákupu, avšak 55 % poskytovatelů nyní svou nabídkou pokrývá obě oblasti. Souvisí to s postupujícím uplatňováním supply chain managementu, tzn. systémově, celostně orientovaného řízení integrovaných procesních řetězců, propojujících podnik s jeho distribučními partnery až po konečné zákazníky a na druhou stranu s jeho dodavateli. Od poskytovatele je nyní požadován komplexní balík služeb, full service, a poskytovatel se tak stává pro klienta jediným externím partnerem. Tuto tendenci pozorujeme od druhé poloviny 90. let i v podobě dramatické redukce počtu poskytovatelů využívaných jedním klientem: jde o změnu v řádu, zejména u velkých firem s nadnárodním charakterem. Jejím přirozeným důsledkem bude odchod řady poskytovatelů ze scény anebo jejich pohlcení úspěšnějšími konkurenty, jejichž tržní podíl se tak významně zvětší. Patrně se tím posílí perspektivy vytváření strategických aliancí mezi klienty a vybranými poskytovateli logistických služeb. Uvedené studie konstatují, že klientské firmy nyní logistice přiznávají stejný význam jako marketingu, prodeji, výrobě či financování a požadují vytváření neustále nových služeb na straně poskytovatelů. Protože logistické služby se staly podstatnou částí obchodu, zasílatelé logistiku až nepřiměřeně podporují. Výkonná logistika je ceněným zdrojem konkurenční výhody.

Na tomto místě je třeba připomenout, že končí doba, kdy základem konkurenceschopnosti byl dobrý výrobek nabízený za přijatelnou cenu. V prostředí globalizujících se trhů srovnatelným výrobkem disponuje stále větší počet konkurenčních výrobců a rozhodujícím faktorem se stávají dodavatelské (logistické) schopnosti, které tento výrobek "obalují". Ty jsou však závislé na výrobcem iniciovaných integrovaných procesních řetězcích, supply chains. Do konkurenčních vztahů proto nyní vstupují ucelené supply chains a základem úspěchu na trhu se stává účinná logistická strategie.

Které druhy podniků budou významnými klienty ovlivňujícími logistický trh a formujícími poptávku po logistických službách? Největší podíl na logistických výkonech a nákladech ve vyspělých ekonomikách mají výrobci spotřebního zboží: například v Německu jejich podíl (bez započtení nákupu externích logistických služeb) činí asi 45,6 %. Další místa v pořadí zaujímají: prvovýroba - 20,35 %, výrobci investičních a výrobních prostředků - 19,26 %, velkoobchod průmyslovým zbožím - 11,75 %, velkoobchod potravinářským zbožím - 9,63 %, řemesla, služby a poprodejní servis - 7,29 % a maloobchod - 6,86 %. (7)

Zatím se vytvořily specifické dílčí logistické trhy, jejichž podíl na celkovém logistickém trhu je:

* řetězce automobilového průmyslu - 29 %,

* potraviny - 25 %,

* náhradní díly - 22 %,

* high tech - 21%,

* chemie - 19 %,

* zboží citlivé na teplotu - 18 %,

* textil - 13 %. (8)

Pokud jde o konkrétní druhy logistických služeb, jejich nabídka se vyvinula takto (na příkladu souboru 3300 německých zasílatelů - uvedeny jsou procentní podíly poskytovatelů nabízejících tyto služby):

* vychystávání, kompletace a balení - 66 %,

* logistické poradenství - 49 %,

* etiketování - 48 %,

* centrální skladování - 39 %,

* řízení zásobování - 36 %,

* kontrola kvality - 30 %,

* vyřizování zákaznických objednávek - 29 %,

* sledování zásilek (tracking and tracing) - 27 %,

* konfekcionování - 24 %,

* řízení odvolávek - 23 %,

* fakturace a inkaso - 15 %,

* regálová služba - 11 %,

* call centrum - 8 %. (9)

Pro srovnání: v témže roce analogické služby v České republice nabízelo prostřednictvím svých skladů a logistických center:

* kompletaci - 83 % poskytovatelů (zasílatelů činných v mezinárodní přepravě a skladových podniků),

* balení - 80 %,

* konsolidaci - 78 %,

* cross-docking - 37 %,

* sledování zásilek (tracking and tracing) - 45 %. (10)

Trh logistických služeb začíná být ovlivňován rozvojem elektronického obchodování (e-commerce), a to jednak kvantitativně (v roce 2000 připadlo celosvětově na nákupy přes internet 42 mld. USD logistického obratu, k roku 2004 se očekává již 274 mld. USD, což bude odpovídat zhruba 10 % celkového obratu na logistickém trhu), jednak kvalitativně. Zajímavé přitom je, že obstarávání logistických služeb v oblasti distribuce působí proti dosavadním tendencím, k "full service" a ke snižování počtu poskytovatelů. Elektronické obchodování je na jedné straně otevřením tržních příležitostí pro poskytovatele logistických služeb, neboť bez fungujícího logistického zabezpečení jsou internetoví obchodníci bez šancí a zkušení poskytovatelé logistických služeb mají v rukou silné trumfy v podobě distribučních center a dopravy, aniž by byli zatíženi stacionární maloobchodní sítí. Na druhé straně ale vede ke změnám v obchodních a logistických modelech:

* potenciální klienti (odesílatelé) mají zájem na výběru z co nejširší nabídky na straně poskytovatelů, jejichž ostrá konkurence snižuje zejména dopravní náklady, které jsou dominantní složkou logistických nákladů;

* cem nebo skladovým podnikem vyřazuje zasílatele jako obstaravatele těchto činností (což je specifický případ všeobecné tendence elektronického obchodování k vyloučení zprostředkovatelských článků). Právě zde může být příčina opětného zvětšování počtu logistických partnerů a také důvod k tomu, aby klient znovu sám prováděl některé logistické úkony jako disponování a ušetřil tím část nákladů na úkor marže zasílatele při vyřizování logistických zakázek;

* díky novým možnostem přístupu k informacím se do dosud pevně ohraničených smluvních partnerství mohou zapojovat noví dopravci i přepravci, a může tak být minimalizován rozsah nevytížených zpětných jízd a důsledně využity dočasné přebytečné dopravní kapacity (nevytížené jízdy v Evropě představují 27 % všech jízd);

* elektronické obchodování na bázi internetu přivádí k jednomu výrobci rozmanitější zákazníky, a to jak z hlediska geografického, tak z hlediska objednávaného množství i dodacích podmínek. Tato rozmanitost násobí požadavky na logistiku a vede k potřebě disponovat pro jeden druh výrobku diferencovanými logistickými řetězci a paralelně uplatňovat odlišné logistické technologie. Obtíže při zvládání takovýchto logistických situací přivádějí a zejména budou přivádět výrobce a distributory k logistickému outsourcingu a partneringu.

Uvedené dílčí tendence se postupem doby začínají sbíhat do nového pověření poskytovatelů logistických služeb, od nichž se očekává schopnost vytvářet hodnotu pro klienta v zájmu jeho konečných zákazníků, a to v každém článku, v každém procesu a operaci v rámci plně integrovaného logistického řetězce (the total supply chain), prostřednictvím logistických konceptů založených nejen na nákladové výhodnosti, ale na synergii plynoucí z integrace speciálních know-how, jejichž nositeli jsou poskytovatelé na úrovni 3 PL (Third Party Logistics), specialisté na informační a komunikační technologie a poradci v oblasti reengineeringu, marketingu a další. Poskytovatel v nové roli logistického integrátora přebírá řízení jím vytvořeného řetězce.

Poskytovatel logistických služeb na úrovni 4 PL (Fourth Party Logistics, podle názvu Andersen Consulting) je klientem vybírán na základě jiných kritérií než poskytovatel na úrovni 3 PL. Rozhodující je jeho schopnost vytvořit strategii pro plně integrovaný řetězec, která odpovídá logistice, jako rozmísťování zdrojů (výrobních a dalších kapacit, zboží, informací a lidí), schopnost uskutečnit logistický reengineering až po změny v organizačních strukturách zúčastněných partnerů ve prospěch uplatnění týmové spolupráce, schopnost koordinovat činnost všech zapojených poskytovatelů a specialistů. Dalším kritériem je jeho schopnost globálního působení.

Literatura:

(1) Brant, D.: Outsourcing, Partnered or In-House Logistics? Logistics and Transport Focus, 6/2001.

(2) Rowley, J.: Outsourcing Across Borders in Europe. Logistics and Transport Focus, 2/2001.

(3) Der Spedition der Zukunf. Logistik Heute, 9/1994. Szymankiewicz, J.: The Changing Role of Third Party Logistics - Can the Costumer ever be Satisfied? Logistics Focus, 10/1996.

(4) Bell, S.: Freight Forwarders: Is Price Important? Logistics and Transport Focus, 8/2001.

(5) Datamonitor: European Logistics Company Benchmarking. Převzato z: Strategic Priorities for Logistics Operators. Logistics Focus, 6/2000 (upraveno).

(6) Eine neue Liebe. Logistik Heute, 10/2000.

(7) Klaus, P.: Der Club der Umsatzmilliardäre. Die "GVB Top 100" in Europa. Logistik Heute, 1-2/2000.

(8) Cit. Studie BSL. In: Logistik Heute, 10/2000.

(9) Cit. Studie BSL. Tamtéž.

(10) Logistika 2000. Marketingová studie. Česká obchodní kancelář, s. r. o. Aktuální informace na www.logistika.cz.

Doc. Ing. Petr Pernica, CSc.,

vedoucí katedry logistiky Vysoké školy ekonomické v Praze,

viceprezident České logistické asociace

Související

Zaujal vás článek? Pošlete odkaz svým přátelům!

Tento článek je odemčený. Na tomto místě můžete odemykat zamčené články přátelům, když si pořídíte předplatné.

Odkaz pro sdílení:
https://ekonom.cz/c1-11919640-poskytovani-logistickych-sluzeb-ma-budoucnost