Skutečně již u nás dozrála doba pro čistě domácí fúze?

HUB: České podmínky dnes nejsou zásadně odlišné od zahraničních. Fungujeme už dvanáct let, ale tuzemský trh podnikových informačních systémů byl nejprve značně roztříštěný. Pohybovaly se na něm stovky subjektů, což je počet, který se dlouhodobě nemůže udržet. Koncentrace probíhá už minimálně dva až tři roky.

A čím to, že někdo se prosadí, ale jiné záměry skončí neslavně?

HUB: Domnívám se, že za naší dnešní pozicí je dlouhodobý strategický záměr a ochota investovat. V roce 1996 jsme investovali do vývoje zcela nového produktu. Byla to seriózně míněná investice, kdy management nebo majitelé neočekávali, že se vrátí za rok, ale byla to investice dlouhodobá, s horizontem pět až sedm let. Dalším příkladem správné investice může být právě akvizice Softprofesu. Domnívám se, že kdo včas neinvestoval, tomu ujíždí vlak. Pouhým standardním rozvojem, kdy obrat každým rokem roste o 10 %, se firmy obvykle nikam nedostanou. Akcelerátorem mohou být akvizice nebo třeba vstup na zahraniční trhy.

V informačních technologiích se to zdá snazší, tam hodně závisí na tom, jak to těm lidem pálí a co vyvíjejí. V potravinářském nebo spotřebním průmyslu je to asi složitější.

TRČKA: Abych vysvětlil období před sloučením, musím se vrátit trochu do historie. Počátkem 90. let se privatizovaly okresní průmyslové pekárny a mlýny jako samostatné právní subjekty. Tehdy byly obchodní sítě v počátcích, tlak na ceny nebyl tak silný a ctily se regiony. Společnosti nejdříve poměrně snadno hospodařily a začaly na sebe nabalovat další. Vznikl složitý majetkový propletenec, který však dával základ pro vzájemnou spolupráci. Skupina moravských společností založila dceřinou firmu za účelem společného zásobování a odbytu. Pak vznikla potřeba silnějšího a průhlednějšího propojení a začali jsme přemýšlet o fúzi. Pro zajímavost, když se poradenská firma, která nám pomáhala s projektem, snažila majetkové vztahy graficky znázornit, výsledkem byl složitý a nepoužitelný diagram. Nakonec se většina společností rozhodla ke sloučení. Nebylo to jednoduché. Každý musel slevit z vlivu, který měl na dvoře své pekárny či mlýna. Složité bylo rovněž najít formu sloučení. Šlo o akciovky i společnosti s ručením omezením, musely se řešit opravné položky, ne všude byly plně vyjasněny majetkové vztahy. Příprava trvala skoro rok. Hnacím motorem spojení byli nejvýznamnější vlastníci. Nyní má společnost 37 společníků s rozdílnou velikostí podílů.

Se silnými jen silní

Jaké ekonomické důvody vás ke spojení hnaly?

TRČKA: Do jisté doby jsme si v podnicích zpravidla neuměli představit, že by náš rajon mohl zavážet někdo jiný, když máme nejlepší pečivo v regionu. Jenže jak se prosazovaly obchodní sítě, které měly speciální nároky, tak výrobcům začala klesat produktivita práce. Každý se snažil vyrábět vše a poskytovat úplné služby. A občas se i stalo, že pekárna o zákazníka přišla. Ekonomická situace v oboru se prudce zhoršovala. Ve spojení jsme viděli jedinou cestu, jak zůstat významným dodavatelem čerstvého zboží na území Moravy.

Fiala: Naším základním motivem byla snaha získat za určitou cenu další podíl na trhu. Kromě samotné kupní ceny jsme přitom museli vzít v úvahu, že fúze přináší nejen skokový růst obratu, ale také určité zvýšení provozních nákladů. Spočítali jsme si, že návratnost investice je pro nás zajímavá. Navíc jsme nutně potřebovali získat nové sídlo v Praze a fúze byla poměrně výhodnou cestou, jak se k němu dostat. K našim pohnutkám patřilo i to, že jsme chtěli vybudovat opravdu silnou společnost, ne firmu rodinného typu, a postavit ji především na obchodnících, kteří tu reklamu prodávají. Začali jsme si však uvědomovat, že naši zaměstnanci nám nerostou. Že nemáme těm lidem co nabídnout, aby viděli šanci na další kariéru. Šlo nám o to, aby úspěšní obchodníci, kteří u nás pracují delší čas, měli možnost dostat se na manažerské pozice, aby své zkušenosti předávali dalším a mohli se uplatnit zase v jiném druhu práce. A to nám fúze umožní.

Když se v ČR v 90. letech spojovaly noviny, součet prodaných výtisků většinou neodpovídal ani tomu, co jednotlivé tituly měly před spojením. Jak to dopadlo u vás?

HUB: Na to, abychom odpověděli se stoprocentní jistotou, je brzy. Jsme jen rok a kousek po akvizici. Nicméně plán je plněn. My jsme akvírovali firmu, která měla dva produkty v čistě konkurenčním vztahu vůči nám. Jeden jsme stáhli, protože podle našeho názoru nebyl perspektivní. Ale ten druhý jsme zanechali, protože platí, že pokud se pokusíte nabídku smést z trhu, tak rozhodně nezískáte sto procent zákazníků z těch, kteří v tuto chvíli ten produkt užívají.

Měli jsme dva vlastní produkty. Helios IQ pro menší firmy a Noris, informační systém pro velké podniky. V Softprofesu se dvě třetiny lidí věnovaly produktu pro větší firmy a my jsme tak získali třicetičlenný tým, kterým jsme posílili vývoj našeho Norisu. U programů pro menší firmy jsme začali dělat jiný marketing Heliosu a jiný převzatému SIS 21. To byla jedna z podstatných věcí - nesnažit se silou protlačit pouze svou značku. Produkty totiž až tak podstatné nejsou, důležití jsou zákazníci.

TRČKA: V případě Penamu šly výroba i tržby ve všech nosných oborech nahoru. U nás se žádoucí efekt dostavil, i když ne v takové míře, jak bychom si přáli.

VOSOBA: Než dojde k fúzi, je třeba si důsledně ujasnit, co je jejím cílem. Zda to má být získání dalšího trhu, nějaké technologie nebo know-how. Určitě je důležité nekupovat bezhlavě. V případě zmíněných novin jich nemusím prodávat celkově víc, mohu však mít vyšší zisk, protože snížím náklady, nebo získám kvalitnější redaktory. Ale je dobré, když si firma tohle všechno na začátku vyjasní.

Mnohé společnosti zbrkle akvírují, ale pak se potýkají s finančními problémy a neutáhnou to. Po nákupu je velice obtížné udržet hlavně cash-flow, protože peníze se najednou rozlétnou na všechny strany. Důležité je najít někoho, kdo má dostatečné zkušenosti s řízením velkých částek. Je totiž podstatný rozdíl řídit firmu s obratem sto milionů nebo řídit podnik o třech miliardách.

Ztracené dějiny

TRČKA: Zajímavé bylo, že sloučením jsme naprosto ztratili historii. Jednotlivé podniky přitom měly dobré jméno. Ale to jako by zmizelo, a to na rok a půl, do první ověřené účetní závěrky, než jsme pokračování dobrého hospodaření prokázali. Když jsme se sloučili, partneři z nás měli obavy, jako kdybychom byli riziková firma, která právě vznikla na zelené louce. Je to logické - podobných akcí proběhlo více a ne všechny šťastně. První měsíce byla cítit silná nedůvěra partnerů, ale i finančních ústavů a státních orgánů. Pak se nám dobré jméno vrátilo a my jsme se znovu stali podnikem s historií.

Změnili jste značky?

TRČKA: Ano. Každá firma měla svou značku, byl jí zpravidla název společnosti. My jsme se sloučili do jedné z těchto společností a tu jsme přejmenovali. Zůstaly zachovány pouze značky některých výrobkových řad, jako Rosické těstoviny, Rosinni a Rosický toustový chléb.

Bývají se změnou názvu potíže?

HUB: Myslím si, že ano. To je jedna z těch věcí, kterou si firma musí rozmyslet dopředu. Protože pokud máte produkt, který je deset let na trhu, tak vysvětlit lidem, že máte lepší a jmenuje se jinak, to vás stojí peníze.

TRČKA: Právě proto jsme zachovali výrobkové značky, které byly známy na celém českém trhu. Ale značky, které působily jen v regionech, ty jsme změnili.

FIALA: Jméno firmy Moaris se po spojení vytratilo z našeho oboru. Předpokládali jsme, že tato změna bude pro některé její někdejší zákazníky choulostivá záležitost, a přitom právě převzetí těchto klientů bylo pro nás hlavním smyslem fúze. Proto jsme věnovali velkou pozornost vnější komunikaci. Zřídili jsme zelenou linku. Všichni obchodní partneři dostali předem písemnou zprávu a klíčoví zákazníci byli osloveni přímo bývalými majiteli Moarisu. Důležité bylo zákazníky přesvědčit, že se jedná o změnu k lepšímu, že jejich dodavatelem bude silnější firma s větším zázemím, která jim dokáže nabídnout širší sortiment.

HUB: Komunikace hraje opravdu obrovskou roli. To se týká jak zaměstnanců, tak veškerých partnerů. U zákazníků LCS napřed byla ta obava naprosto totožná. Podařilo se ji odstranit jen díky tomu, že už od samého začátku jsme všem partnerům a zákazníkům, a zejména klientům Softprofesu, naprosto transparentně říkali, co je cílem akvizice a jaké jim nakonec přinese výhody.

VOSOBA: Malé a střední firmy buď porostou, nebo zaniknou. Řada majitelů touží po jistotě, kdy si řeknou, že už jsou za vodou, ale to nelze. Jde se pouze nahoru nebo dolů. Chci-li stále nahoru, pak se fúzi pravděpodobně nevyhnu. K největším rizikům patří přehnaný optimismus. Je nezbytné připravit plnohodnotný rozpočet: výnosy, náklady, příjmy, výdaje. Dalším rizikem je ztráta klíčových lidí, zvláště ve firmách zaměřených na služby. Pokud odejdou, tak jste koupili jen prázdnou skořápku.

Někdy to bolí

Jak snášeli změnu situace lidé, kteří byli v původní firmě na vedoucí pozici a najednou se ocitli třeba na pětadvacátém místě?

TRČKA: Myslím si, že komunikaci s obchodními partnery jsme zvládli, ale komunikaci uvnitř firmy jsme podcenili. Když se sloučí dvanáct firem, je to spojení mnoha firemních kultur, návyků, naprosto rozdílné organizační struktury. Mezi TH pracovníky, kterých bylo původně téměř 400, nezůstal kámen na kameni. Když už někdo zůstal na své židli, tak měl jiné šéfy, jiné pravomoci a povinnosti, prostě všechno se změnilo.

Co se týká společníků, ještě před sloučením jsme si postavili za cíl naprosto oddělit vlastnické vztahy od řídících. Bylo to důležité právě proto, že spousta těch společníků ztrácela v nové společnosti někdejší vliv. Byli tam lidé, kteří dříve sami rozhodovali o ekonomice, obchodu, výrobě, a najednou to v takovém rozsahu nešlo. Už to muselo mít pravidla, musel se ctít nějaký řád. Z toho mnohdy plynula rozčarování, která ještě umocnil nedostatek informací. Později se nám tato chyba obtížně napravovala.

FIALA: S převzetím managementu jsme potíže neměli, protože vedení Moarisu tvořili jeho majitelé a ti k nám nepřecházeli. Za klíčové jsme však považovali sjednocení dvou pracovních kolektivů, které měly velmi rozdílný způsob práce a řízení, v jeden celistvý pracovní tým. Nechtěli jsme být považováni hned na začátku za nějaké vetřelce, a tak jsme nezačali na pracovišti, ale vyjeli jsme na tři dny ven. Naše společné fungování začalo tím, že lidé, kteří se předtím vůbec neznali, spolu začali lézt po laně, se zavázanýma očima se brodili ve sněhu, běželi někam na skálu a strkali se, aby vyhráli nějakou soutěž. Týmy byly smíchány z lidí obou firem zhruba tak, jak jsme měli představu o jejich sestavení na pracovištích. Z akce se jelo hned do práce. Tím jsme utlumili první šok, takže ze samotného spojení nevzniklo nepřátelství. Teprve potom se začaly vyjevovat některé rozdíly v přístupu, ale už to probíhalo normálně a nebylo to tolik vyhrocené.

HUB: My jsme v týmu akvírované firmy identifikovali klíčové lidi. Na ty se dělaly i grafologické posudky, aby byla jistota, že ve chvíli, kdy oba týmy zapadnou do sebe, to soukolí poběží.

Pražákům, těm je hej!

VOSOBA: Několikrát jsme byli najímáni na projekty fúze různých kultur, a to nejen v ryze českém prostředí, ale i českých a zahraničních firem. Je pozoruhodné, jak odlišně k tomu přistupují Američané, Francouzi, Rakušané... V českém prostředí si vzpomínám na dva zajímavé případy, když se spojovaly firmy, které měly jednoznačně územní působení - jedna část na Moravě, druhá v Čechách. V prvním případě zaznělo slovo pragocentrismus, protože Praha získala dominantní postavení; v druhém případě byli v podobné situaci Brňáci. V prvním případě vnitřní pnutí zůstává, skupiny se bezdůvodně osočují. Druhá společnost přichází o lidi, kteří se domnívají, že jim bylo ukřivděno. Stmelování firemní kultury je obvykle náročné. Platí jednoduché pravidlo: Je jedno jakým způsobem, ale musím okamžitě zahájit neformální komunikaci mezi lidmi na všech úrovních. Čím lépe a rychleji se poznají, tím méně problémů vzniká.

Jaká je tam role poradců?

VOSOBA: Poradce buď může říkat: Nezapomeňte v projektu na to a toto, anebo může být přímo najat, aby fúzi řídil.

Nemají zákazníci dojem, že po fúzi klesá pestrost nabídky?

HUB: Nemyslím, že by se ta pestrost nabídky snižovala, na IT trhu to ostatně lze dokladovat. Pokud ovšem mizí malá firma, která má k zákazníkovi výrazně blíže, tak to samozřejmě někdo může vnímat negativně - že zmizel ten, kdo mu byl schopen přinést doslova první poslední. Když měla firma pět zákazníků, tak byla schopna každému vyvinout to, na co si vzpomněl. Ale pokud ten zákazník uvažuje rozumně, pochopí, že taková malá firma není schopna se někam dostat. Protože ve chvíli, kdy těch zákazníků nemá 5, ale 50 a každému vyvine něco jiného, nebude schopna to udržovat. Taková firma tady za dva roky nejspíš vůbec nebude.

FIALA: U nás se spojením sortimentní nabídka naopak rozšířila, takže v tom problém nebyl. Ale narazili jsme na zdrženlivé reakce kvůli tomu, že někteří zákazníci byli zvyklí jednat přímo s majitelem a teď se o ně stará jen obchodník. Přitom ten obchodník, se kterým nyní řeší své zakázky, má naprosto stejné možnosti, jako měl v menší firmě majitel. Může nabídnout cokoliv, má možnost ovlivnit chod zakázky. Ale je to jenom obchodník, není to ředitel ani majitel. A to snad zákazník může po určitý čas vnímat jako nevýhodu, přestože objektivně dostává lepší nabídku.

VOSOBA: Každý dynamičtější růst je spojen se změnou. Jakmile se dostanu do nějakého stereotypu, nemohu očekávat výraznější růst. Pocitově, psychologicky však moc změnu nevítáme, takže je potřeba vyvolávat ji někdy i násilně. Ale bez výrazných změn se firma prostě nepohne kupředu. A fúze nebo akvizice, to je poměrně výrazná změna. Je to ovšem změna, pro kterou jsem se vědomě rozhodl.

PETR KORBEL, STANISLAV KUŽEL

Pavel Vosoba

ekonomický poradce ze společnosti Triton Management Consultancy. Zabývá se zejména poradenskou činností pro rozvoj manažerské technologie zákazníků(například tvorba firemní kultury, reengineering, podniková restrukturalizace, fúze a akvizice apod.).

Josef Trčka

jednatel s. r. o. Penam Brno, která vznikla 1. 1. 2000 sloučením dvanácti pekárenských a mlýnských výrobců. Pekárny a cukrárny má například v Olomouci, Martinově, Zlíně, Prostějově, Sviadnově, Břeclavi, Rosicích, Kyjově a Třebíči. Loni převýšily tržby skupiny Penam 3 mld. Kč. Zaměstnanců je 2300.

Radek Fiala

obchodní ředitel a. s. iMi Partner. Ta se zabývá takzvanou 3 D (trojrozměrnou) reklamou čili výrobou a prodejem reklamních a dárkových předmětů; po loňské fúzi s pražskou firmou Moaris Group Praha má roční obrat 280 milionů korun a zaměstnává 80 pracovníků.

Jiří Hub

ředitel marketingu a. s. LCS International zabývající se vývojem softwaru. Pražská LCS v roce 2001 kapitálově vstoupila do společnosti Softprofes v Hradci Králové. Zaměstnává asi 170 lidí a má roční obrat přibližně 200 milionů Kč. Pronikla na Slovensko, do Polska a Německa.

Související

Zaujal vás článek? Pošlete odkaz svým přátelům!

Tento článek je odemčený. Na tomto místě můžete odemykat zamčené články přátelům, když si pořídíte předplatné.

Odkaz pro sdílení:
https://ekonom.cz/c1-11716080-akvizice-neni-legrace