Organizační kultura. Jak ji chápat a měnit

Kultura není jen manažerským módním výstřelkem. Naopak, informace kulturního charakteru jsou pro efektivní řízení organizace zásadní. Dlouhodobé studie zjistily, že podniky se zdravou kulturou své konkurenty v několika základních kritériích ekonomické výkonnosti výrazně předčily. Kultura dává smysl životu organizace a přitom přispívá i k finančním výsledkům firmy.
Nováčci a návštěvníci často vnímají podnikovou kulturu více než ti, kteří jsou uvnitř. Pro ty, kteří v organizaci prožili celé roky, je kultura "způsob, jak to u nás děláme". Zaměstnanci potřebují rychle pochytit kulturní pravidla a rituály, nebo riskují, že se zesměšní či dostanou do izolace. Takové vyloučení a zesměšnění může být přímou součástí kultury - jako základní zkušenost pro jednotlivce, který se má stát součástí organizace. Vezměme například armádní výcvikové tábory pro nováčky: tam je nováček v prvních dnech ponížen a donucen k uniformitě v oblékání, zjevu i chování. V průběhu tohoto rituálu zažívá pocity zavržení, hanby a bolesti. Později však přicházejí nové pocity respektu, sounáležitosti a kamarádství.
Nedávno publikovaná studie, založená na patnáctiletém výzkumu, ukazuje, že organizace se zdravou kulturou podávají lepší výkony než jiné organizace se slabšími kulturami. V silné kultuře jsou základní hodnoty chápány a uplatňovány většinou zaměstnanců a kulturní "narušování" jsou zaznamenána a trestána.
Uvedený výzkum ukázal, že firmy, jejichž kultury autoři výzkumu roce 1982 identifikovali jako zdravé a silné, zvedly do roku 1998 výnosy z akcií takřka na dvojnásobek. Takže pevná a zdravá kultura není jen zpříjemněním života zaměstnanců, ale spoluurčuje i ekonomické výsledky podniku.
Hlavní komponenty kultury
Kulturní komponenty mohou být symboly, jazyk, slovesnost nebo praktiky.
[*] S y m b o l y jsou nejzákladnější a nejmenší jednotkou kultury. Kulturní symboly něco vyjadřují nebo naznačují. Například maskoti sportovních týmů vyjadřují jméno klubu a vlastnosti, které by podle přání klubu měli ostatní vnímat. Dobře vybrané symboly mohou vyjadřovat základní hodnoty a být snadno vnímány. Špatně vybraný symbol může působit i proti kultuře. Například symbol firmy Procter & Gamble - obraz měsíce a hvězd - někteří lidé kritizovali s tím, že jde o znamení ďábla.
[*] J a z y k je sdílený systém komunikace a má několik kulturních komponent. Žargón, písně, vtipy, drby a slogany jsou příklady určitých lingvistických komponent. Techničtí manažeři při práci používají hodně žargonu. Žargon jim umožňuje rychle komunikovat s jinými inženýry. Ale ti, kdo se v dané oblasti nevyznají, nemusejí rozumět, což může přispívat k izolaci inženýrské skupiny ve firmě.
Jazyk hraje roli v mnoha podnikových sděleních. Slogany se hlásí k základním hodnotám podniku, ale často neodpovídají skutečnosti. V osmdesátých letech například používal Ford slogan "Kvalita na prvním místě", ale zákazníci měli často jiný názor.
Když určité kulturní komponenty neodpovídají realitě nebo ji zakrývají, vzniká nejasná zpráva, což firemní kulturu oslabuje. Když ale kulturní komponenty odpovídají základním hodnotám, kulturu to posiluje. V osmdesátých letech například došlo ke známým problémům se znečištěním léku Tylenol. Výrobce, firma Johnson & Johnson, všechny poškozené produkty z lékáren stáhl, což odpovídalo firemnímu krédu, že je zodpovědný vůči zákazníkovi.
[*] S l o v e s n o s t je složitějším typem kulturního komponentu. Sestává jak z jazyka, tak ze symbolů. Zahrnuje příběhy, legendy, mýty a ságy. Ságy jsou pravdivé výpovědi o organizačních událostech, které mohou být pozměněny a upraveny tak, aby zdůraznily určitou hodnotu nebo aspekt události. V Prince Corp. se vypráví příběh o zakladateli firmy, který jednou sledoval nakládání hotových výrobků a když bylo zapotřebí sehnat určité mazadlo, dal jednomu mladému pracovníkovi (dosud ho vůbec neznal) stodolarovou bankovku a klíčky od svého zbrusu nového Cadillacu, aby mazadlo koupil a přivezl. Historka vyjadřuje postoj zakladatele, který svým zaměstnancům dával plnou důvěru.
[*] P r a k t i k y jsou nejsložitějším kulturním prvkem. Zahrnují chování, rituály, a ceremoniály, které se mohou vykonávat z praktických důvodů, ale také nést důležité kulturní poselství. Praktik a rituálů je v organizacích mnoho, od všednodenních setkání pracovníků k propracovanějším rituálům, spojeným například s odměňováním.
Většina kancelářských zaměstnanců v současné době začíná pracovní den relativně novým rituálem - kontrolou e-mailu. Vzhledem ke snadnému přístupu k e-mailu z různých míst mnoho lidí tento rituál provádí i doma a na cestách. Propracovanější rituály obsahují jednu nebo dvě významné hodnoty, které jsou prováděním zesilovány. Například měsíční výrobní porady mohou být spojeny s pohoštěním a mohou sloužit k posilování hodnoty dodržování expedičních termínů a k uspokojování potřeb zákazníků.
Analýza a změna kultury
K analýze a změně organizační kultury je nutný strukturovaný přístup.
1. Udělejte inventuru všech komponent kultury.
Znalost kulturních komponent dává možnost porozumět tomu, jak kultura v organizacích funguje. A inventura pomáhá v hledání těchto komponent. Není třeba identifikovat hned všechny prvky, zaměřte se jen na ty nejdůležitější. Složitost a kolektivní povaha kultury vyžaduje, aby na inventuře spolupracovalo dost lidí. Výběr lidí, kteří se zúčastní porady, může silně ovlivnit výsledek. Snažte se vybrat lidi různého pracovního profilu - nováčky, seniory i sřednědobě zaměstnané. Zařaďte i důchodce. Porada by měla být svolána výhradně pro účely kulturní inventury. Moderátor by měl mít připravený seznam kulturních komponent a vysvětlit, oč se jedná.
2. Identifikujte základní hodnoty.
Je třeba zjistit, které hodnoty jsou podstatné. Ale nejprve je třeba vědět, co je to vlastně hodnota. Je to výběr alternativy. Například pokud považujete za důležitou hodnotu vyvážení vztahu práce-rodina (hodnota A), nebudete pravděpodobně dlouhodobě pracovat přes čas (hodnota B).
Kultura odráží a zesiluje hodnoty, pro organizaci důležité. Tyto hodnoty musí být uvědoměle identifikovány a zabudovány do pracovních postupů, systému odměn a norem. Většina firem ale nemá k vyhledávání hodnot vypracovaný přístup.
3. Pamatujte na rozpory.
Je třeba, aby si organizace uvědomovaly rozpory či rozdíly mezi hodnotami, které naše současné kulturní formy zesilují, a hodnotami, které mají být zesilovány. Například jistá velká vládní organizace změnila způsob řízení z tradičního hierarchického typu na hybridní, založený na týmové spolupráci. Avšak nadále vyhlašovala "zaměstnance měsíce", přičemž tato individuální odměna se nehodí do prostředí, kde se pracuje týmově.
Tento problém rozporu se týká organizací všeho druhu. Rozdíly je možné si ověřit praktickým výzkumem: respondenti "oznámkují" svou organizaci podle toho, nakolik v ní souhlasí proklamované hodnoty se skutečností.
4.Zachovejte rituál, změňte hodnotu.
Většina organizací má svou vlastní sestavu rituálů, které se týkají organizačního života: schůzovní protokol, výkon odměn a trestů, povyšovací rituály, a mnoho dalších. Některé se dají postupně měnit. Jednou z nejefektivnějších cest ke změně je nahradit v existujícím rituálu jednu hodnotu jinou, důležitější.
Například vezměme různé odměňovací ceremoniály. Typický program udělení cen oceňuje výkony jako je dodržení termínů, vyřešení kritických problémů, práce navíc atd. Ale přestože se stále více organizací angažuje v přístupech jako je TQM, štíhlá výroba a jiné iniciativy, které upřednostňují kvalitu před produkcí a vyvážený vztah práce-život před workoholismem, odměňování často pokračuje v prosazování starých hodnot. Úsloví, že "vždycky dostanete to, co měříte", je pravdivé. Dokud se nezmění systém odměn a související procesy tak, aby odrážely požadovanou kulturu, budete pokračovat ve starém chování. Neměňte tedy místo, čas a zabezpečení schůzky pro ceremoniál odměn, ale změňte samotné odměny, abyste současně zdůraznili nové hodnoty. Pokud lidé cítí, že změna kultury nebude mít dopad na jejich životy, nezareagují požadovaným způsobem.
5. Dopřejte změnám čas.
Při zavádění kulturních změn je třeba počkat, až se změny zapracují do systému. Není možné změnit kulturu od základů hned v příštím čtvrtletí. Počítejte s šesti až osmnácti měsíci, přičemž větší změny kultury si mohou vyžádat i několik let. Samozřejmě, všechno se dá popohnat, ale pozor - následky mohou být nepříjemné.
Protože hodnoty jednotlivců jsou obvykle stálé, měl by se už nábor a výběr pracovníků zaměřovat na ty, kteří vyhovují patřičným hodnotám. Současně je však jasné, že hlavní prostor, kde se kulturní změna odehrává, představuje současná pracovní síla. Pokud své úsilí zaměříme na pozměnění priorit u jednotlivců, pravděpodobně změníme hodnoty na individuální úrovni, což se potom projeví ve změnách kultury na organizační úrovni.
Ale pozor! Pouze nastartovat proces kulturní změny a nedotáhnout ho do konce může vést k neblahým koncům. Zásilková služba Direct Mail v oboru odívání byla od počátku řízena jako rodinný podnik, ale vzhledem k růstu firmy bylo posléze povoláno profesionální vedení. Přechod na formálnější systém výroby, měření a výcviku se však stále jaksi nedařil. Stará kultura byla odmítnuta, ale nová se neprosadila. Zaměstnanci si stěžovali, že jejich zaměstnání bylo čím dál tím víc "práce" a že se vytrácela radost. Předseda představenstva nakonec musel nového ředitele odvolat a řízením pověřit jednoho ze zaměstnanců-veteránů, který pak obnovil starou firemní kulturu.
Důsledky pro manažery
Efektivní změna kultury je dlouhodobý proces, který vyžaduje soubor pečlivě promyšlených krátkodobých akcí, které povedou organizaci směrem k požadované kultuře. Přitom můžete těžit z radikálních změn, které se odehrávají ve vašem odvětví. Na tyto změny se můžeme dívat jako na podnikatelskou příležitost nebo na nebezpečí. Pokud změny vidíme jako příležitost, můžeme konstruovat plány, které budou ze změn těžit a pohnou naší organizací kupředu.
Organizační zlomy jsou zapříčiněny mj. zhoršením výkonu organizace. Ať už jde o hrozbu od konkurenta nebo třeba o velkou změnu technologie, jsou to momenty, příhodné pro změnu. Hledá se náprava a zaměstnanci podniku, který se ocitl na hranici krize, jsou přístupni změnám a očekávají je. Čas je příhodný pro zavedení rozsáhlých kulturních změn.
Řídit organizaci efektivně z hlediska její kultury znamená především rozeznat a porozumět smyslu, který je vtělen do organizačních rituálů a praktik. Kultura se dá změnit v průběhu normálního provozu. Nicméně tempo kulturní změny lze v době zásadních změn akcelerovat. Efektivita snah o změnu bude záležet částečně na tom, zda budou zaměstnanci nahlížet změnu jako nebezpečí nebo jako příležitost. Radikální změny se opírají o oba tyto motivy. Kulturní změny nejsou snadné a nejsou rychlé. Ale trvají a budou formovat základy tak, aby se úspěšně daly provést další změny.
(Mallak, L.: Understanding and Changing Your Organization's Culture. Industrial Management č. 3-4/2001, s. 18 - 24; výtah - pap -)