Moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti

Moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti

Jedním z nejdůležitějších trendů řízení lidských zdrojů posledních let je posílení strategických prvků personálního řízení, především jeho úlohy při zvyšování výkonnosti organizace. Nejvýrazněji se tento trend odráží v rozvoji systémů řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců,*) spojujících proces strategického řízení organizace s hlavními nástroji personálního řízení.

Moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců se opírají o tři komponenty. Tvoří je:

' Zavedení výkonnostních cílů jednotlivých organizačních jednotek, pracovních skupin a pozic, odvozených ze strategických cílů organizace. Jejich smyslem je zabezpečit soulad mezi výkonností organizačních jednotek a pozic a potřebami podniku.

' Vytvoření formalizovaného, pravidelného procesu hodnocení výkonnosti pracovních skupin a jednotlivců, sledujícího dosahování jejich stanovených cílů.

' Spojení hodnocení výkonnosti zaměstnanců s jejich rozvojem a odměňováním, sloužící k podpoře a motivaci výkonnosti a žádoucího pracovního chování zaměstnanců.

Ve srovnání s tradičně prováděným hodnocením zaměstnanců představují moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti nejen širší, ale především dynamický koncept. Klíčový je jejich důraz na rozvoj zaměstnanců a stanovení jejich (nových) cílů. Tedy nejen na to, "co se stalo", ale především "jak se to stalo" a jak by bylo možné - na základě zpětné vazby, tréninku a rozvoje - zvýšit osobní výkonnost zaměstnanců a stanovit vyšší cíle do budoucna. Ve srovnání s tradičními způsoby hodnocení je tento systém nejen podstatně efektivnější, ale snadněji se i zavádí.

Cíle a úkoly hodnocení výkonnosti

Výchozím bodem moderních systémů řízení výkonnosti je stanovení cílů. Vedle zdůraznění strategického významu cílů vycházejí i z faktu, že jasně stanovené a snadno srozumitelné cíle zvyšují motivaci a výkonnost zaměstnanců. Praktické zkušenosti i výzkumy pracovní motivace ukazují, že:

- stanovení konkrétních cílů a poskytování zpětnovazební informace o jejich plnění vede k vyšší výkonnosti než pouhé pokyny, aby zaměstnanci "pracovali lépe";

- účast zaměstnanců na stanovení cílů vede k vyšším cílům a výkonnosti nežli jednostranné stanovení cílů ze strany manažera;

- jsou-li zaměstnanci hodnoceni na základě celkového rozboru svého výkonu a ne jen na základě dosažení cíle, stanoví si vyšší cíle.

Hlavním cílem hodnocení výkonnosti zaměstnanců je poskytnutí zpětnovazební informace a stanovení směrů jejich rozvoje.

K dalším cílům hodnocení patří odměňování a kariérové plánování:

[*] Zpětná vazba. Poskytnutí zpětné vazby je základním předpokladem pro růst výkonnosti. Komunikace jasných a konkrétních očekávání spojených s výkonem pozice a poskytnutí jak pozitivní, tak i negativní zpětné vazby je proto základní součástí hodnotícího procesu. Východiskem moderních systémů řízení výkonnosti je, že poskytnutí zpětné vazby je povinností manažera a její získání právem zaměstnance. Předpokladem pro její efektivní poskytování jsou nejen odpovídající sociální dovednosti manažerů, ale i jasná a objektivní výkonová kritéria.

[*] Rozvoj. Úkolem hodnocení je odstranit překážky ve výkonnosti zaměstnance a pomoci jeho rozvoji; hodnocení musí z tohoto důvodu být pozitivním a konstruktivním procesem, který staví na podpoře silných stránek zaměstnance a překonávání jeho slabin. Úkolem hodnocení je stanovit, jak by bylo možné nedostatky zaměstnance překonat a jaké nové znalosti a zkušenosti bude výkon jeho pozice do budoucna vyžadovat. Důležitým předpokladem efektivity hodnocení pro stanovení rozvojových potřeb zaměstnanců je jejich participace na tomto procesu formou sebehodnocení.

[*] Odměňování a kariérové plánování: Má-li systém řízení a hodnocení výkonnost podporovat, musí ji též odměňovat. Základním předpokladem pro to je stanovení objektivních kritérií a ukazatelů výkonnosti umožňujících rozlišit mezi pracovníky, kteří k cílům organizace přispívají a kteří nikoli. Dále uplatnění výkonově orientovaných nástrojů odměňování, založených na dosahování výkonnostních cílů pozice (ať již odměn, bonusů, provizí apod. nebo povyšování). A omezení plošných forem odměňování (plošných zvýšení mezd, inflačních doložek, odměňování a povyšování na základě seniority apod.).

Hodnocení na základě objektivních výkonových kritérií je základem pro tvorbu výkonově orientovaného chování i výkonově orientované kultury organizace. Absence výkonových kritérií odměňování vede naopak k tomu, že faktorem odměňování (a symptomem firemní kultury) se stává přitakávání a osobní vztahy k nadřízeným, tj. faktory mající minimální nebo negativní dopad na dosažení strategických cílů.

Ti, kteří nedosahují stanovených cílů, musejí dostat možnost a podporu k tomu, aby se zlepšili. Pokud se tak dlouhodoběji neděje, přicházejí ke slovu korektivní nástroje (přesun na jinou, resp. nižší pozici, případně propuštění). Mírné a shovívavé hodnocení, tolerující nevýkonnost, vysílá špatné signály ostatním zaměstnancům a nepomáhá nikomu: pouze ohrožuje stabilitu zaměstnání všech.

RÁMEČEK: Průzkumy ukazují, že možnost získat ocenění za dobrý výkon je jedním z nejdůležitějších faktorů pracovní spokojenosti. Přílišná shovívavost při hodnocení je naopak častým důvodem nespokojenosti zaměstnanců.

Výkonová kritéria

Poskytnutí efektivní zpětnovazební informace i konstrukce systémů odměňování předpokládá objektivní měření, resp. hodnocení výkonnosti. V moderních systémech řízení a hodnocení výkonnosti se toto měření zaměřuje rovnovážným způsobem jak na její kvantitativní, tak i kvalitativní prvky.

Systém řízení a hodnocení výkonnosti přistupuje k měření a hodnocení výkonnosti zaměstnanců vymezením tří hlavních prvků: stanovením hlavních oblastí, za které je zaměstnanec odpovědný, definováním výkonových kritérií, s jejichž pomocí je pracovní činnost zaměstnance v jednotlivých oblastech hodnocena, a určením cílů, kterých má být v těchto kritériích dosaženo. Kritéria hodnocení pracovní výkonnosti jsou přitom tvořena určitou kombinací objektivních výkonových ukazatelů vztahujících se k množství a kvalitě, vybraných charakteristik pracovního chování (resp. postojů k práci) a osobních schopností. V závislosti na tom, zda výkonová kritéria jsou kvantitativní nebo kvalitativní povahy jsou i cíle vymezeny kvantitativně nebo popsány verbálně.

Užití kvalitativních výkonových kritérií v systému řízení a hodnocení výkonnosti neznamená, ze tato kritéria jsou subjektivní. Právě subjektivita kritérií (především v podobě osobních vlastností) - jejich vysoká závislost na osobním úsudku hodnotitele a nedostatečný ohled na fakta - byla a je jedním ze základních nedostatků tradičních systémů hodnocení zaměstnanců, vyvolávající odpor proti jejich zavádění.

Moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců užívají při posuzování kvalitativních kritérií behaviorálních posuzovacích škál, hodnotících nikoli osobnostní vlastnosti, ale pozorované chování zaměstnance. Škály jsou vytvořeny na základě nejdůležitějších prvků (projevů) žádoucího chování zaměstnance. Hodnocení zaměstnance se opírá o četnost výskytu jednotlivých forem žádoucího pracovního chování, hodnocenou nejčastěji na základě pětibodové škály (s mezními body charakterizujícími četnosti výskytu daného chování např. jako "téměř nikdy" a "téměř vždy"). Celkové hodnocení zaměstnance v určité oblasti je součtem bodů jednotlivých škál, jejichž intervalům odpovídá souhrnná charakteristika výkonnosti zaměstnance.

*) Z hlediska tradičních personálních procesů zahrnují tyto systémy nejen stanovení cílů a hodnocení výkonnosti zaměstnanců, ale i redesign pracovních míst, trénink a rozvoj zaměstnanců, kariérové plánování a odměňování.