Jan Šlapal se považuje za empatického člověka, a když mu v kompetenčním dotazníku vyšla empatie jako nízká, byl velmi překvapen. Řediteli firmy BIS Czech, která se zabývá výstavbou a údržbou průmyslových podniků, na vyjasnění stačilo pár minut dialogu s koučem. „Pochopil jsem, že to, co vypadá jako nedostatek empatie, je vlastně nedočkavost. Když vidím, že se někdo k úkolu ne a ne dostat, jdu a udělám to sám. On by ale potřeboval jen víc času. Přišel jsem na to, že to je důvod, proč mám tolik přesčasů.“

Nedostatek času a problémy delegovat práci jsou nejčastějšími problémy českých manažerů, říká Jindřich Dohnal, transformační kouč, který před třemi lety vytvořil vlastní model analýzy kompetencí Creatixo. Prošel jím s výše popsaným zjištěním i Šlapal a zároveň i desetina týmu jeho skoro osmisetčlenné firmy. Dále pak topmanagement nábytkářského řetězce Möbelix, manažeři Shellu, Bosche či REWE Group.

Kompetenční modely u zaměstnanců obecně zjišťují silné a slabé stránky. Tato metoda rozvíjí tvořivé myšlení. Dohnal se už několik let zabývá tématem kreativity jako schopnosti, která zajišťuje udržitelnost byznysu. „Bez kreativity není inovací a vývoje, to je to, co drží při životě lidstvo a stejně tak i firmy, zvlášť v této turbulentní době, kdy je potřeba reagovat obratem a ještě lépe s předstihem,“ říká. V Česku se ale schopnost vymýšlet nové věci a přicházet s nápady zatím moc nepodporuje ani ve školách, ani ve firmách. „Kreativních může být až 80 procent lidí. Ve skutečnosti je jich mnohem méně, protože tuto schopnost časem ztrácejí, a to už od šesti let. Do pěti bývá u všech tvůrčí potenciál na úrovni až 98 procent a někdo ji neztratí,“ říká Dohnal. Při tvorbě svého modelu vycházel z knihy Kvantová kreativita fyzika Ahmeda Goswamiho. Učí, jak vnitřní kreativitu získat zpět, tréninkem meditace, vizualizace a abstraktního myšlení. „Nejednou jsem potkal člověka, který si nikdy nic nepředstavoval a divil se, že to vůbec jde. I takovým se to podařilo,“ dává naději kouč, jenž pracuje především s managementem firem, kde převládají racionální typy lidí se silným analytickým myšlením.

Tento článek patří do placené sekce.

Pro vás jej odemknul někdo, kdo má předplatné.


Pokud budete předplatitelem, budete moci stejným způsobem odemykat placené články i pro své přátele.
A získáte i řadu dalších výhod.

Vedení by nemělo vidět jen čísla, musí být schopné vidět i to, co ještě není. K systematickému myšlení je potřeba mít i kompetence, jako jsou odvaha, otevřenost, nadšení nebo schopnost se rozvíjet. Creatixo je rozvíjí. Dotazníkem nejprve zjistí devět základních kompetencí. „Jsou nástroji, kterými člověk pracuje se svým potenciálem. Když chce být někdo manažer, musí mít například odvahu, vytrvalost, analytické myšlení, ale i třeba empatii. A kompetence musí být v harmonii,“ pokračuje Dohnal.

Následně s lidmi pracuje formou rozhovorů. Podle toho, co chtějí lidé zlepšovat, nastavují záměr – některé kompetence posílí, jiné nechají stranou. „Zásadní je pochopit, že silné stránky mohou být našimi slabinami. Když si to člověk vybalancuje, začne mít kolem sebe synergický tým,“ popisuje Dohnal. Ideálního manažera vidí jako toho, kdo má nadhled, zná svoje povinnosti, dobře nastavuje procesy, dokáže správně přidělovat úkoly a poskytovat zpětnou vazbu.

Ideální manažer má nadhled, nastavuje procesy, zná své povinnosti, deleguje práci a dává zpětnou vazbu. 

Metodu je možné použít na jednotlivce a jako druhý krok na tým. Přitom zažehnou inovativní myšlení a vyřeší, když členové nespolupracují. „Když se v týmu potká člověk se silným analytickým myšlením a potlačenou empatií s člověkem s vysokou představivostí a asertivitou, nemusí se vůbec domluvit. Vidí svět úplně jinak. Když se zjistí, jak na tom s kompetencemi jsou, je to dobrý start. Bude potřeba posílit empatii analytického typu a potlačit asertivitu toho druhého. Pak z nich může být skvělé duo,“ líčí Dohnal, jak při řízení přestat se „střelbou naslepo“.

Změna je rychlá, popisují klienti Creatixa Jan Šlapal a Jakub Štěpán, vedoucí personálního rozvoje Möbelixu. „Obecně je měřitelnost personálního rozvoje velmi složitá, u této metody je ale efekt znát hned a vnímá ho i tým. Změny jsou trvalé,“ říká manažer, který metodou prošel před rokem a nařídil ji celému managementu.

Dohnal s klienty praktikuje okamžité uvádění cílů do praxe: „Když třeba řešíme nedostatek odvahy, ptám se člověka, co pro něj znamená odvaha jít do neznáma, kde cítí, že ji musí používat teď, jak s ní pracuje. Na místě vymyslíme situaci z osobní praxe a koučovaný jde ihned na pracoviště vyzkoušet ji řešit jinak. Pak si vytvoří záměr a k němu plán s jasnými termíny.“ Trvanlivost změny posiluje přítomnost kouče, podpora druhého člověka je klíčová, vlastně závazkem. Podle Dohnala málo funguje čtení literatury o osobním rozvoji, neboť pouhá znalost představu o změně ukojí, ale nezpůsobí ji, i když člověk má pocit, že ano.

Oba zmínění manažeři mají vzdělání v koučinku. Šlapal si spolu s kolegyní na Creatixo udělal certifikaci a používají ho interně. „Nedávno jsme začali pracovat na matematickém modelu, jak vytvářet na základě testů týmy. Podle silných a slabých stránek zaměstnanců to chceme dělat tak, abychom podpořili vznik nového firemního know‑how. Brzy chceme zkusit model i v praxi,“ říká ředitel BIS Czech, která v současné době prochází transformací jedné části ze servisní jednotky na projektovou. Bude potřebovat víc inovativního přístupu než dosud a zaměstnancům se postupně dost změní styl i náplň práce.

Související

Líbil se vám článek? Chcete víc takových článků?

Kupte si předplatné a můžete si je číst všechny. Navíc bez reklam a s možností odemykat placené články pro přátele.

Vyzkoušejte předplatné Ekonomu