Pandemie mění trhy. Kdo byl poslední, má nyní šanci se dostat na špici

Naopak, pandemie se negativně dotkla naprosté většiny průmyslových podniků, ale řada faktorů paradoxně nutnost skutečného řešení těchto problémů na čas oddálila. Vládní podpůrná opatření snižují naléhavost důsledného řešení problémů, řada slabších firem přežívá i díky úsporám z předešlého období a vyčkává na další vývoj situace. Tím do značné míry oddaluje bolestná rozhodnutí.

Je žádoucí, aby nejslabší firmy ukončily stávající neefektivní živo­ření. Ani zánikem veškeré jejich hodnoty z ekonomiky nezmizí.

Takže nízký počet konkurzů není dobrá zpráva?

Určitě není. Je žádoucí, aby nejslabší firmy ukončily stávající neefektivní živoření a buď se restrukturalizovaly, či reorganizovaly do efektivnějšího režimu podnikání, nebo zanikly. Ani zánikem firem se veškeré jejich hodnoty z pohledu ekonomiky neztratí. Jejich zákazníci si najdou nové, lépe fungující dodavatele, kterým přinesou své peníze a dají další práci, stejně tak většina jejich schopných dodavatelů si najde jiné, solventnější odběratele, kvalitní zaměstnanci si najdou perspektivnější zaměstnání, použitelný majetek těchto zanikajících firem se rozprodá a věřitelé si rozdělí alespoň část z výnosu a definitivně si očistí své bilance od nedobytných pohledávek. Reorganizace i konkurz jsou tedy z pohledu celé ekonomiky potřebné očistné nástroje. Státní podpora tak podnikatelské prostředí svým způsobem deformuje.

Jaký to může mít vliv na tržní prostředí a konkurenceschopnost českého průmyslu?

Řada neefektivně fungujících společností je udržována při životě s pomocí „infuzí“, jejichž cash flow je dotováno různými vládními podpůrnými programy, snad s jakousi motivací udržení zaměstnanosti. Ale pokud tyto problémově fungující firmy nezmění své stávající neefektivní interní procesy, pokud nezvýší kvalitu, produktivitu a efektivitu své práce, pokud alespoň zčásti neeliminují obchodní a provozní rizika, která je ohrožují, pokud nezvýší schopnosti a znalosti svých zaměstnanců, nikdy se z problémové situace nemohou samy dostat. Nadále se budou pohybovat ve spodní části pomyslného podnikatelského pelotonu, bohužel často i na hraně ekonomického přežití.

Je ještě šance, aby se tyto podniky vyhnuly insolvenčnímu řízení? Co konkrétně by mohly udělat, ještě než skončí koronavirové podpory, aby to zvládly co nejlépe a nárůst insolvencí byl co nejmenší?

Každá firma si musí udělat inventuru, jak na tom je. V tuto chvíli jde především o revizi strategie. Měly by si položit otázku, jestli jejich plány odpovídají stávající krizové situaci, jestli je možnost úspěchu na trhu a rozvoje do budoucna? Jestli jejich strategie má šanci být úspěšná i po skončení akutní fáze koronavirové krize? Jestli jejich trh nezmizí nebo se zásadně nepřeskupí? Jakou roli na tom trhu budou hrát, jakou roli budou hrát jejich konkurenti, jestli je to posílí, nebo naopak, jestli řada těch, kteří nejsou tak dobře vybaveni, odejdou? Všechny strategie se odvíjí od konkurenční výhody. To znamená, jakou konkurenční výhodu pro svůj podnik vlastně mám? Je dostatečná? Bude se zvětšovat, nebo naopak zmizí, či bude oslabovat? Pokud toto firma udělá pořádně, pak pro ni může být koronavirus i velmi velkou příležitostí.

Vaší prací je chodit do podniků, které se ocitly v problémech. Vidíte tedy nějaké opakující se chyby, společné jmenovatele, jež podnikové krize způsobují?

V České republice je hodně společností, které se drží na trhu jenom tím, že se podbízejí cenami. Ne vždy jsou ale jejich ceny podloženy i nízkými náklady. Nebo nějakou výhodou, která by jim umožnila, že jim i tak zbude marže dostatečná k tomu, aby měly peníze na rozvoj, investice, vzdělávání lidí, nečekaná rizika. Doufají, že budou dodávat velké objemy svých výrobků. Jenže ono se pak často stane, že za tu nízkou cenu nevydrží dodávat dlouho, objemy nejsou, úspory z rozsahu nezafungují a firma prodělává. To se u podniků, do nichž chodím, opakuje jako přes kopírák. Je to trochu dané i dobou, kdy se upřednostňuje jako kritérium cena, zejména u státních a polostátních institucí.

Petr Karásek (56)

Pracuje jako nezávislý krizový manažer. Je místopředsedou České asociace interim managementu. Podílel se na restrukturalizacích řady významných českých průmyslových firem. Patří mezi ně výrobce nákladních automobilů Tatra Trucks, strojírenská společnost Škoda Transportation, výrobce součástek pro automobilový průmysl ESSA Czech či výrobce bižuterie Jablonex Group. Předtím dlouhodobě působil v automobilovém průmyslu. Začínal jako konstruktér ve vysokomýtské Karose a postupně se vypracoval až na obchodního ředitele. Vystudoval automobilový design na VUT a komerční právo na Masarykově univerzitě v Brně.

Jde tedy o chybu v podnikatelské strategii?

Ano. A pokud strategie nefunguje, tak ji firma musí co nejdříve změnit. Když to neudělá dostatečně rychle a pružně, tak skončí na hřbitově. Vím, že to moc nejde udělat ze dne na den, ale jsou firmy, kterým se to podařilo. Teď mě napadá třeba slovenský Matador. To je společnost, která historicky vyráběla pneumatiky a gumové výrobky pro automobilový průmysl. Noví majitelé, kteří ji získali v 90. letech, zjistili, že v oboru pneumatik, zejména pro osobní auta, nebudou moci konkurovat špičkám v oboru − ani kvalitou a technickým rozvojem, ani velikostí a ekonomickou silou. Změnili proto strategii a začali dělat negumové komponenty. Vyvíjí i vyrábí různé strojírenské komponenty a podsestavy, lisovací nástroje či průmyslovou automatizaci. To znamená, že se zbavili téměř všechno, co dělali, a začali na zelené louce úplně s něčím jiným. Nebylo to jednoduché, ale daří se jim to.

Taková razantní změna se lépe dělá v době, kdy ekonomika funguje. Teď jsme ale v situaci nejistoty. Je to dobrá doba na změny firemních strategií?

Teď je právě nejlepší doba. Nejistota postihuje úplně všechny hráče na trhu, může ohrozit ty malé i ty velké. A ten, kdo vymyslí tu nejlepší reakci na potíže, které kolem nás jsou, bude nejúspěšnější. Je to revoluční doba, která do jisté míry naruší ustálené poměry v byznysu, a karty se rozdávají znovu. Kdo předtím byl na chvostu podnikatelského pelotonu, tak po novém rozdání karet může být i první. Podívejme se třeba na hotely. Těm se teď změnil trh o 180 stupňů a nemohou čekat, že se to vrátí do situace jako před covidem. Lidé budou cestovat méně, budou se bát do letadel, firmy si zvykly pracovat on-line, takže nebudou chtít platit služební cesty. Kdybych měl dneska hotel nebo penzion, asi bych ho předělal třeba na sociální služby nebo bydlení. Když bych byl první, možná bych získal i nějaké dotace, možná bych na tom vydělal. Když přijde se stejným nápadem třetí, čtvrtý, tak už může být pozdě. Konkurence už bude veliká.

Ale jak firmy poznají, že už jsou ve stavu, kdy je potřeba udělat razantní kroky?

Podnikové krize zpravidla začínají právě krizí strategie, kdy firmy nemají vhodnou nabídku, která odpovídá poptávce na trhu, nemají dostatečnou konkurenční výhodu, která jim zajistí i náskok v ziskovosti oproti ostatním konkurentům. Pokud tento problém nevyřeší, pak nastane fáze krize prodeje − prodávají méně nebo za horších podmínek, často i bez zisku nebo se ztrátou, jen aby něco prodaly. Když se propadne objem prodeje, tak se zpravidla ani nepodaří stejně rychle utlumit náklady. Výnosy jsou pak menší než náklady. Podobně je tomu i při prodeji velkého objemu, ale se zápornou marží. To obojí způsobí krizi výsledovky − náklady jsou vyšší než výnosy a firma je ve ztrátě. Ale na ekonomickou ztrátu se pořád ještě neumírá. Nicméně pokud se nepodaří rychle krizi výsledovky vyřešit, překlopí se do krize rozvahy. Rostou zásoby neprodaných výrobků, rozpracované výroby, rostou závazky po splatnosti, banky ztrácejí ochotu dále úvěrovat. No a pak už to jde strašně rychle. Docházejí hotové peníze a nastává krize cash flow. Jak je vidět z těchto postupných fází, v každé z nich je poměrně hodně příležitostí s krizí podniku ještě něco udělat, zvrátit vývoj.

Jak by tedy měla vypadat správná reakce podle fáze krize, v níž se zrovna podnik nachází?

Začnu tím nejhorším − krizí cash flow. Když přijdeme do firmy, která je v této fázi, děláme takzvané „quick wins“. To znamená: musíme hodně rychle vyřešit, jestli se dají prodat zásoby, přeprodat pohledávky, změnit smlouvy a získat výhodnější platební podmínky, přejednat úvěry s bankou. Prostě někde získat peníze. To se dá udělat rychle. Ale pak jsou věci, s nimiž už se nedá jednoduše hnout. Musíme se zabývat celou škálou od strategie přes obchodní politiku a tak dále, protože v okamžiku, kdy nějakými kroky vyřešíte fázi krize cash flow a necháte to být, neodstraníte příčinu problémů, která je někde ve vyšších patrech, uděláte jenom takový malý skok, všechno se to pak zase vrátí zpátky. A pak už není co ořezávat. Zdroje jsou menší, a to nejen ty finanční nebo hmotné, ale i zaměstnanci se pak znovu těžko nastartovávají. Propadají skepsi a řeknou si, proč by měli do záchrany firmy věnovat energii znovu, když se to předtím stejně nepovedlo.

A další fáze − krize výsledovky? Jak na ni reagovat?

Krize výsledovky souvisí s krizí prodeje. Firmy v ní neprodávají dostatečně, mají menší výnosy než náklady a ty nedokážou ubrzdit. Náklady jsou spojené s vnitřními procesy, s vnitřní organizací. Podnik tedy musí zareagovat změnou ve vnitřních procesech. To znamená někde něco ořezat, propustit lidi, zrušit některé nevýdělečné aktivity, případně odprodat areály či zefektivnit řízení procesů.

Kdybych měl hotel nebo penzion, asi bych ho předělal třeba na sociální služby nebo bydlení. Když bych byl první, možná bych získal i nějaké dotace.

Často pracujete pro automobilový průmysl. To je odvětví, kde řada podniků nemá finální výrobek, jsou jen subdodavateli, nemohou si diktovat cenu. Jak moc to komplikuje zvládání krizí?

Subdodavatelé to mají obtížnější. Vyrábějí podle cizí dokumentace, je tam předepsáno, jak má výrobek vypadat, je tam často předepsaný i materiál, postupy, dodavatelé. Subdodavatelské firmy jsou tak sevřené z obou stran. Mají velmi malý manévrovací prostor, jsou snadno vydíratelné, jak dodavateli na vstupu, tak odběrateli na výstupu. Kdysi jsme s kolegy řešili záchranu společnosti ESSA Czech, která vyrábí lisované díly pro automobilový průmysl. S každým bouchnutím do lisu ta firma prodělávala. Ale všichni odběratelé − Volvo, Toyota, Škodovka − ji tlačili k tomu, aby pokračovala. Volvo dokonce vyhrožovalo soudem. My jsme přesto řekli ne: Buď zvednete ceny, abychom vyráběli s přiměřeným ziskem, anebo prostě nebude nic. Nejprve říkali, že to nejde, odvolávali se na dlouhodobé smlouvy, které s ESSA měli. Nakonec ale zaplatili to, co jsme potřebovali. Byla to pro ně menší ztráta, než kdyby se výroba zastavila.

Působil jste také v kopřivnické Tatře − poprvé v letech 2013 až 2015. V roce 2018 jste se tam vrátil znovu a setrval do loňského jara. Proč jste se musel vrátit?

Když jsem do Tatry v roce 2013 přišel, tak jsem tehdy novým vlastníkům Jaroslavu Strnadovi a René Maternovi řekl, že bez změny strategie je Tatra nezachránitelná. Přesvědčil jsem je, abychom šli cestou takzvaného výklenkáře, zaměřili se na mezery na trhu. To se ale přímo vylučuje s výrobou na sklad. Tuto strategii jsme aplikovali 2,5 roku, a když jsem odcházel, z roční produkce tisíc vozů bylo na skladě jen asi 40 a z toho ještě polovina předváděcích. Jenže pak chtěli manažeři vyhovět majitelům, aby šel byznys, výroba rychle nahoru. Začali hrnout výrobky na sklad s tím, že je později prodají. Ovšem u speciálů, jaké dělá Tatra, se ze skladu nedá prodávat, nebo jedině se slevou. A když prodáte se slevou, tak výsledkem není zisk. A to byl jeden z problémů Tatry − neudržela strategii. Podruhé už jsme to tedy jen vrátili zpátky.

Tatra loni navzdory pandemii rostla a dosáhla nejlepšího hospodářského výsledku za poslední tři roky. Čekal jste vzhledem k těm problémům, které byly, že pandemii nakonec zvládnout tak dobře?

Tatra má velkou vitalitu. Je na ní vidět, že když se dodržují pravidla, tak to přináší výsledky. Dneska to je slepice, která majitelům snáší zlatá vejce. Se strategií souvisí ale také vývoj nových výrobků a služeb. Vzhledem k tomu, že vývojový cyklus u takového výrobku, jako je nákladní auto, trvá čtyři až šest let, tak teď se rozhoduje o úspěchu, který Tatra bude mít po roce 2025. Ale vývoj byl vždy něco, co ji ctilo. Tak věřím, že to zvládne.