Český skladník-miliardář rozjíždí z USA globální logistickou síť pro e-shopy

Už odmalička jsem byl podnikavý a chtěl jsem vydělávat peníze. První byznys jsem vybudoval s mladším bráchou u nás v ulici, když mi bylo asi sedm let. Náš soused tam měl autoopravnu, my jsme zastavovali auta, která tam jezdila, a za 10 korun jsme jim myli okýnka. Z bráchy jsem si udělal svého zaměstnance. Říkal jsem mu, jak má okýnka mýt, a já jsem kasíroval.

Vaší první skutečnou prací ale bylo organizování společenských akcí a také jste dělal dýdžeje.

Začínal jsem, když mi bylo asi 13 let. Nebyl jsem zas tak dobrý dýdžej, spíš jsem dělal ozvučení různých akcí. Od rodičů jsem si půjčil peníze a koupil jsem si základní vybavení. Nejdřív jsem dělal akce pro kamarády, ale pak se to rozjelo a pouštěl jsem hudbu a dělal ozvučení třeba na koňských závodech. Hrozně mě bavila interakce s lidmi a měl jsem dobrý pocit z toho, že využívám čas a něco se učím, když ostatní kamarádi jdou třeba na pivo. Také mě bavilo jednat s dospělými. Ve 13 letech mě nikdo moc nebral vážně, což mě hrozně štvalo, ale podnikání mě posouvalo do dospělácké ligy a připadal jsem si důležitý.

Sportování mi hodně pomohlo. Nejde o to, aby byl tým plný hvězd, ale spíš plný kvalitních lidí, kteří umí spolupracovat.

Střední školu jste začal v Mladé Boleslavi, ale dokončil jste ji na Floridě, kde jste pak i studoval univerzitu a začal podnikat. Bylo to tak v plánu?

Byla to dost souhra okolností. V 17 letech jsem jel do Ameriky na dva týdny na jazykový kurz. Ze slunné Floridy jsem se vrátil do Česka a dostal jsem se do podzimní deprese. Chtěl jsem zpátky do Ameriky, a tak jsem obeslal všechny učitele. Nakonec mě tam vzali přes hokej, na který jsem dostal stipendium.

Byl jste dobrý hokejista?

Docela ano, ale do NHL bych se asi nedostal. V Česku jsem hrál v Mladé Boleslavi, kde jsme se s dorostem dostali do extraligy. Pak mi ale řekli, že buď budu trénovat čtyřikrát denně, budu hrát naplno a se školou skončím, nebo budu chodit do školy, ale nebudu moct hrát. Naštěstí jsem si vybral školu a v 16 letech jsem v Česku s hokejem skončil. Přece jenom není úplně jednoduché se ním uživit. Sportování mi ale v životě hodně pomohlo. Naučil jsem se být součástí týmu a zjistil jsem, jak funguje jeho dynamika. Vlastně nejde o to, aby byl tým plný superhvězd, ale spíš plný kvalitních lidí, kteří umí spolupracovat.

Během studií jste založil firmu BedaBox, která zasílala zboží z amerických e-shopů do Česka. Byla to náhoda, nebo jste promyšleně naskočil na rychlý boom on-line obchodu?

Byla to hodně náhoda. Už když jsem se přestěhoval někdy v roce 2008 nebo 2009 do Ameriky, nakupoval jsem tam kamarádům spoustu věcí, hlavně hokejové vybavení nebo oblečení značek, které byly tehdy populární, ale v Česku se neprodávaly. Na Vánoce jsem to pak vozil do Česka. Viděl jsem v tom příležitost, a tak jsem začal vozit víc a víc zboží i pro lidi, které jsem osobně neznal. Od nich už jsem si za to začal brát peníze. Ještě na střední škole jsem založil firmu PošliMiTo.cz. Lidé si objednali zásilku na adresu mého bytu v Americe, já jsem to uskladnil, zkonsolidoval a posílal jsem jim to poštou. Vyšlo je to levněji, než kdyby si to objednávali z e-shopu rovnou k sobě domů. Z toho pak vzešla firma BedaBox, která už ale měla svůj sklad. A z ní následně vznikl ShipMonk, který zajišťuje logistiku pro e-shopy. To ale bylo až po vysoké škole. Během ní jsem ještě rozjížděl byznys s hodinkami.

V USA jste pracoval pro českou firmu Prim. Jak jste v tom byl úspěšný?

Byla to pro mě úžasná lekce. Prim si mě našel přes známé a nabídli mi, abych rozjel jejich pobočku v Americe. Byla to pro mě velká čest, ale vůbec jsem nepřemýšlel nad tím, jestli je jejich byznysmodel životaschopný. Měl jsem nabízet značku Prim Čechům v Americe. Prim ale tehdy prošel změnou a začal prodávat drahé hodinky. Člověk, který má pár tisíc dolarů na hodinky, si radši koupí rolexky nebo omegy, a ne primky, které si pamatoval z doby komunismu jako levné hodinky. Nakonec jsem tak prodal jen pár kusů, přitom jsem strávil asi rok přípravou webu, brožur či vizitek. Zpětně jsem si pak uvědomil, že na těchto věcech vlastně vůbec nezáleží a že jde jenom o produkt jako takový. Když je dobrý, prodává se i bez propracované prezentace. Přitom teď často vidím, že začínající firmy dělají podobnou chybu jako já tehdy.

Zpětně jsem zjistil, že jde jenom o produkt jako takový. Když je dobrý, prodává se i bez propracované prezentace.

Jak se tato zkušenost promítla do zakládání ShipMonku?

ShipMonk jsme rozjížděli pod záštitou BedaBoxu, aniž bychom měli připravený web nebo logo. To jsme dohonili až asi osm měsíců po startu, když už jsme měli obrat kolem milionu dolarů. Při rozjezdu podnikání je nejdůležitější ověřit si, jestli vůbec funguje byznysmodel, jestli zákazníci chtějí nakupovat, a nápad se začne šířit k dalším lidem organicky. Všechno okolo jako vytvoření webu, loga a celého marketingu je důležité až jako sekundární krok. Hodně lidí to ale obrací.

Čím to je?

Je to přirozená lidská vlastnost. Nechceme, aby nás někdo odmítl, a nechceme slyšet, že náš nápad není dobrý. Proto jdeme radši za lidmi, kteří nám dají pozitivní zpětnou vazbu − za rodiči, kamarády a podobně. Ti vám ale nechtějí ublížit, takže váš nápad nezkritizují upřímně. Nejlepší je jít rovnou za konkrétním zákazníkem, zkusit mu svůj nápad prodat, případně zjistit, kolik za něj zaplatí nebo co mu na produktu vadí.

Předpokládám, že v době, kdy jste rozjížděl ShipMonk, už byla na vysoce konkurenčním americkém trhu spousta firem, které nabízely e-shopům podobné služby jako vy, tedy skladování a odesílání zboží. Čím jste se prosadil?

Nápad, se kterým se snažíte prorazit, nemusí být nutně revoluční. My jsme byli úspěšní díky tomu, že kolem roku 2015 vznikalo strašně moc malých e-commerce firem, které o logistice nevěděly vůbec nic. A firmy, které v té době nabízely e-shopům zajištění logistiky, byly nadnárodními hráči, kteří většinou pracovali jen s velkými společnostmi. My jsme se tedy začali hodně zaměřovat na menší zákazníky, to byla díra na trhu. Řada z nich nabízela zasílání krabic s produkty za měsíční předplatné. Tenkrát byl v Americe velký boom tohoto byznysu, hodně to byla kosmetika a my jsme začínali třeba s firmou CatLadyBox, která prodává sady produktů pro milovnice koček. Dodává jim věci jako hrníčky a trička s obrázky koček či různé zvířecí pamlsky. Spolupracuje s námi dodnes, už posílají kolem 20 tisíc zásilek měsíčně a paní zakladatelka je dnes milionářka.

Proč se ostatní logistické firmy nezačaly také zaměřovat na tento segment trhu?

Je to velice náročný obor a prakticky dodnes jsme jedni z mála, kteří zajišťují celou logistiku malým firmám, které posílají třeba jen pár stovek zásilek za měsíc. Je složité všechno nastavit tak, aby se to logistické firmě vyplatilo a zároveň aby své služby prodávala za peníze, které si mohou začínající start-upy dovolit. Na řízení skladu, z kterého se odesílají zásilky od stovek firem milionům příjemců, nejsou nastavené ani informační systémy. To jsme si uvědomili vcelku brzo a začali jsme si vyvíjet vlastní systém. Díky tomu se nám podařilo prorazit.

Jan Bednář

Střední školu začal v Česku, ale dokončil ji ve Spojených státech. Na Florida Atlantic University pak vystudoval management informačních systémů. Během školy začal pracovat pro výrobce hodinek Prim. Založil také vlastní firmy PošliMiTo.cz a BedaBox, které zajišťovaly zasílání zboží z amerických e-shopů do Česka a pak i dalších zemí. Následně založil společnost ShipMonk, která se zaměřuje na logistické služby pro on-line obchody. Ta měla loni obrat 153 milionů dolarů (3,34 miliardy korun) a umístila se na 241. místě prestižního žebříčku Inc. 5000 nejrychleji rostoucích firem v USA.

V minulosti jste řekl, že jste začínali bez investorů, což je v USA výjimečné. Znamená to, že dnes už ve Spojených státech běžně nefunguje tradiční budování firmy od píky?

V Americe se prosazuje zvláštní způsob myšlení, kdy úspěchem není to, že postavím dobrý byznys, který vydělává peníze, ale že do firmy dokážu nalákat co nejvíc investorů, aby rychle rostla. Je to nepřirozená cesta a nemyslím si, že je správná, protože ve finále ta firma stejně musí nakonec vydělávat. Podle mě je vždycky lepší rozjíždět firmu bez investorů. Tento názor ale teď není příliš populární.

Nějaké peníze ale do začátku potřebuje každý. Z čeho jste rozjezd firmy financoval vy?

Vyhrál jsem pár studentských a startupových byznys soutěží, a díky tomu jsem měl asi 70 tisíc dolarů. Všechno, co jsme vydělali, jsme pak dávali zpátky do firmy na její rozšíření. Na denní bázi jsme počítali peníze, které jsme mohli zase investovat. První úvěr jsme si vzali až kolem roku 2017, tedy zhruba tři roky po startu. Možná jsme nerostli tak rychle, jako kdybychom hned na začátku vybrali spoustu peněz od investorů, ale vedlo to ke správné mentalitě. Další věc je, že když naberete investice od fondů, investoři začnou tlačit na rychlý růst, takže firma začne dělat kroky, které nejsou správné pro její byznys. I my jsme si stanovovali určité cíle. Sice se nám dařilo jich dosahovat, ale kdyby se to nepovedlo, nic se neděje, není to závod.

Můžete vysvětlit, co znamená název vaší firmy ShipMonk? "Shipping" jako zasílání je jasné, ale jak se tam objevil ten "monk", tedy "mnich"?

Mnich je taková neutrální postava, vyjadřuje harmonii, protože chceme, aby se naši zákazníci nestresovali logistikou. Je to tvář naší značky. Našeho rozesmátého zeleného mnicha bereme na různé akce jako maskota, všichni se s ním fotí a tancují s ním. Také má ilustrovat naši filozofii. Logistika není právě "sexy" obor, proto se naši značku snažíme trochu odlehčit a postavit marketing na vtipu. Navíc jsme potřebovali, aby značka sedla našim hlavním zákazníkům, což jsou e-commerce firmy, které zakládají převážně mladí lidé. Odlehčená image je jedním z hlavních faktorů, které nás dovedly k úspěchu.

V Americe se prosazuje zvláštní způsob myšlení, kdy úspěchem není to, že postavím dobrý byznys, který vydělává peníze, ale že do firmy dokážu nalákat co nejvíc investorů.

Co když se budete chtít víc zaměřit i na větší a řekněme starší a konzervativnější zákazníky. Budete na ně se svou image působit dostatečně seriózně?

My ale nevystupujeme jako "crazy" firma, spíš se spojujeme se zábavou, vtipem, ale zároveň zodpovědností. Lidé mají rádi hezké věci a zábavu, a když to nepůsobí hloupě, většina tomu dá přednost před konzervativním a extra seriózním přístupem. A funguje to, už přidáváme i větší zákazníky.

Loni jste zvýšili obrat ze 67 milionů dolarů na 153 milionů. Kolik zásilek nyní zpracujete měsíčně a jak do toho zasahuje pandemie covidu?

Teď přes nás proteče kolem milionu a půl až dvou milionů zásilek měsíčně, což je asi o 100 procent více než minulý rok. Hodně se to mění podle toho, jestli je právě sezona, a také dál rosteme. Normálně je nejvyšší sezona před Vánoci, ale loni nám kvůli covidu začala už v létě, protože Američané dostali "pandemickou" podporu v podobě šeků a všichni je šli utratit do e-shopů. Tím nám obrovsky vzrostl obrat. Náročné období to bylo i proto, že se lidem nechtělo moc pracovat, protože zároveň dostali šeky jako podporu v nezaměstnanosti, což pro ně bylo výhodnější než jít do práce.

Kolik zásilek posíláte po USA a kolik jde do Evropy a dalších regionů?

Mimo Spojené státy jde asi 15 procent. Většina z toho do Kanady a Evropy.

Nyní máte celkem tři sklady − v Kalifornii, na Floridě a v Pensylvánii − a chystáte se otevřít další v Texasu a Evropě. Už víte, kdy a v které evropské zemi to bude?

O místu jsme se ještě nerozhodli. Je několik způsobů, jak můžeme expandovat. Můžeme provést akvizici, získat klíčového zákazníka či začít v Evropě od nuly. Nyní se snažíme uzavřít kontrakt s jedním velkým zákazníkem v Evropě, který by byl pro expanzi klíčový. Podle toho pak vybereme lokaci. Ale už jsem si jistý, že do září chceme sklad v Evropě otevřít.

Dřív jste mluvil o třech možných zemích − Německu, Nizozemsku a Česku. Máte už představu, jestli to bude západní, nebo střední Evropa?

Bude to spíš západní Evropa. Také letos otevřeme sklad v Mexiku a zároveň rozšíříme kapacity v našich hlavních lokacích, tedy v Kalifornii, na Floridě a v Pensylvánii. Letos tak otevřeme pět až šest nových skladů. Je docela náročné dělat to všechno najednou, takže si jen nejsem jistý, jestli tento rok zvládneme otevřít Texas.

Do budoucna chcete mít v Evropě jeden velký sklad, nebo víc menších?

V budoucnu jich budeme mít určitě víc, teď na začátku ale otevřeme zatím jeden s plochou kolem 15 tisíc metrů čtverečních.

Když jde čínské zboží koncovým zákazníkům do Spojených států přes Mexiko, ušetří na clu i desítky procent z jeho ceny.

V prezentaci firmy na vašem webu je zakreslená vize, kdy máte řadu poboček po celém světě včetně Jižní Ameriky, Asie a Austrálie. Platí tato vize?

Přibližně tak to platí. Chceme vytvořit síť skladů na strategických místech po celém světě, protože do budoucna bude chtít většina značek prodávat on-line přímo zákazníkům, a to i v různých zemích. A my jí s tím budeme pomáhat. Tradiční model dodavatelských řetězců v minulosti fungoval tak, že někdo vyrobil produkt, začal jej prodávat přes distributory ve své zemi a pak si našel distributory i v dalších zemích. Myslím si, že v budoucnu tito prostředníci z velké části zmizí. Většina značek se naučí prodávat samostatně na různých trzích, nebude tak muset platit provize distributorovi a bude kontrolovat celý dodavatelský řetězec. V tom je podle mě budoucnost e-commerce. Ve Spojených státech se to už děje. Značky, které prodávají přímo koncovým zákazníkům, rostou hodně rychle.

Z mexického skladu chcete obsáhnout Jižní Ameriku?

Mexiko má s Čínou dohodu o volném obchodu, takže se při importu za zboží neplatí clo. A zásilky z Mexika do Spojených států jsou osvobozené od cla do ceny 800 dolarů. Takže když jde čínské zboží koncovým zákazníkům do Spojených států přes Mexiko, ušetří firma i desítky procent z jeho ceny. My budeme mít mexický sklad hned za hranicemi, takže nevznikne ani prakticky žádný rozdíl v ceně za dopravu. Je to naprosto legální systém, který už takto funguje asi pět let. Sklad v Mexiku otevřeme někdy v létě a bude to pro nás znamenat velký nárůst. Máme třeba jednoho zákazníka, který platí ročně 50 milionů dolarů za clo, a my mu z toho budeme schopni převážnou část ušetřit. Je za tím neuvěřitelný byznysmodel.

Jak na vás dopadají aktuální zdržení a zdražení globální přepravy? Nebojíte se, že vám to může narušit expanzi do Evropy?

Spíš naopak. Zpomalení globální přepravy nahrává tomu, abychom otevřeli logistické centrum v Evropě co nejdřív. Před dvěma roky byla přeprava do Evropy poměrně rychlá, byly i výjimky na clo. To se změnilo, všechno se clí, a prodej zboží ze Spojených států do Evropy je tak mnohem komplikovanější a dražší než dřív. Proto otevření skladu v Evropě pomůže našim zákazníkům, kteří tak budou moct své zboží pro Evropu zlevnit, protože budou platit méně za přepravu.

Spojujeme se se zábavou a vtipem. Když to nepůsobí hloupě, většina lidí tomu dá přednost před extra seriózním přístupem.

ShipMonk nabral ve třech fázích investory, po 10 milionech dolarů v roce 2018 od investičních fondů SJF Ventures, Grotech Ventures a Supply Chain Ventures jste koncem loňského roku získal 290 milionů dolarů od investiční skupiny Summit Partners a letos pak ještě dalších 65 milionů dolarů od Periphas Capital. Jak teď vypadá vlastnická struktura ShipMonku?

Druhá a třetí investice byl v podstatě jeden obchod, který jsme podepsali ve stejnou dobu, jen se to oznámilo s několikatýdenním odstupem. Tito dva noví investoři mají nyní těsně pod polovinou podílu a původní vlastníci lehce přes polovinu.

Kdo jsou původní vlastníci?

Na začátku jsem byl jediným zakladatelem, ale první zaměstnance, které jsem nabral během prvního roku, beru jako spoluzakladatele. To je třeba Václav Jareš, což byl dlouho náš technický ředitel a moje pravá ruka. Další je šéf marketingu a obchodu Kevin Sides. Bez nich bych firmu nikdy nepostavil. Na začátku mi věřili. Odešli z práce, která jim vydělávala slušné peníze, do začínajícího start-upu, kde dostali plat jako v McDonaldu a k tomu vlastnický podíl.

Za prodej svého podílu v ShipMonku jste dohromady utržil necelých osm miliard korun. Co jste si za to koupil?

Zatím nic, snad jenom mikinu. A vzal jsem náš základní tým na jachtu do Karibiku. Minulý rok pro mě byl psychicky hodně náročný, potřeboval jsem se z té transakce trochu zotavit a nechtěl jsem ještě dělat žádné velké rozhodnutí. Teď si ale budeme kupovat dům v Miami a byt v Česku. A zbytek peněz investujeme. Hledáme také filantropické příležitosti, které nás s manželkou osobně zajímají, a do dvou let bychom chtěli založit vlastní nadaci.

Původně jste plánoval po vstupu velkého investora z firmy vystoupit a začít cestovat. Jak vypadají vaše plány nyní?

Teď firma určitě není ve fázi, kdy bych z ní mohl odejít, aniž by se to na ní neprojevilo negativně. Chtěl bych se ale dostat do fáze, kdy firmu nebudu řídit na denní bázi, budu jen tvořit strategii, a tak zároveň budu moct cestovat a vymýšlet další projekty.

Přestože působíte zatím hlavně ve Spojených státech, vývojové oddělení máte od začátku v Praze. Je to tím, že jsou v USA ajťáci příliš drazí?

Je to jeden z důvodů. Na začátku jsme neměli peníze, tak jsme si nemohli dovolit americké programátory. A jelikož jsme s Václavem Jarešem oba Češi, byla Praha nejlepším řešením. Bylo to skvělé rozhodnutí, protože v Česku jsou jedni z nejlepších programátorů na světě, skvělé technické univerzity a platy tu pořád nejsou tak neskutečně vysoké jako v Americe. Ale důvodem nebyly jen platy – to bychom šli do Indie nebo někam na východ, kde jsou programátoři ještě podstatně levnější než u nás.

Plánovali jste nasazení umělé inteligence. Už ji využíváte?

Hodně teď experimentujeme se strojovým učením. Využíváme jej hlavně k predikci zásob a řízení skladu, takže teď systém dokáže předvídat, co se stane v budoucnu, což nám hodně pomáhá.

Ve skladu využíváte robotické rameno pro přesun balíků na dopravník, bezpilotní vozíky pro přepravu zboží nebo automatické balení. Kam se chcete v automatizaci skladování dostat?

Před rokem a půl jsme do automatizace investovali 10 milionů dolarů, nasazení se ale kvůli covidu zpozdilo. Na Floridě už všechno běží, v Kalifornii to teď instalujeme. Musíme se naučit s automatizací pracovat, zjistit, co všechno to přináší a jestli naše předpoklady, kolik nám ušetří práce, byly správné. Pak budeme automatizovat další části skladu.

Samozřejmě nedává smysl automatizovat úplně všechno. Technologie jdou ale rychle dopředu a můj cíl je mít do tří let jeden sklad, kde budou s určitou částí produktů manipulovat jen stroje, a lidé se jich ani nedotknou. Na to se hodně zaměříme, abychom byli konkurenceschopní a dokázali růst a navyšovat zisk, protože náklady na lidi se rychle zvyšují.