Firma potřebuje v každé své fázi jiného šéfa. Ideální CEO neexistuje

Hledal jsem šéfa pro jednu ze svých firem a měl jsem jasno v tom, jak má vypadat. Zapálený, analytický, ochotný dát byznysu všechno – čas, energii, klidně i zdraví a hodiny, které měl trávit s rodinou a s přáteli. Přesně tohle jsem čekal sám od sebe, tak jsem tu stejnou šablonu přikládal na každého kandidáta, který mi seděl na druhé straně stolu.

Výsledek byl přesně takový, jaký musel být: skoro nikdo mi nebyl dost dobrý. Chyba nebyla v nich. Byla v tom, že jsem měl jedinou šablonu a přikládal ji na všechny. Nechci, aby to vyznělo, že jsem se mezitím stal moudrým. Ale jednu věc jsem si za ty roky, po setkáních s vyššími stovkami zakladatelů, manažerů a CEO ujasnil docela dobře.

Hledat a stavět jsou dvě různá řemesla

Je jednoduché sestavit si seznam vlastností dobrého CEO. Vizionář, tahoun, empatický lídr, tvrdý exekutor. Problém je, že takový seznam předpokládá, že firma je pořád stejná. Ona ale není.

Steve Blank to říká přesně: „Start-up je dočasná organizace, která hledá opakovatelný a škálovatelný byznysmodel. Firma je trvalá organizace, která takový model provozuje. Hledat a provozovat jsou dvě různá řemesla.“ A já dodávám: chtějí dva různé lidi.

Kdysi jsem si lidi rozdělil na cestáře a cílaře. Cestáři milují tu cestu a bojí se, co bude, až bude hotovo. Cílaři chtějí mít dokončeno. U CEO mám podobné dělení, jen jinou osu: hledači a stavitelé. Hledač umí najít, co trh vlastně chce. Stavitel pak umí vybudovat firmu, která to dokáže dodávat každý den, ve větším, i bez něj. Já se považuji za hledače.

V rané fázi firmy je potřeba obětovat téměř všechno. Pokud nedáte veškerý volný čas a ještě něco navíc, většinou to nedopadne.

V rané fázi je navíc potřeba obětovat téměř všechno. Pokud nedáte veškerý volný čas a ještě něco navíc, většinou to nedopadne. Houževnatost je to, co zakladatele dožene k vypilování základu, aby produkt nebo služba měly vůbec šanci. Zároveň nikoho nenabádám, aby kvůli tomu obětoval zdraví, vztahy a rodinu – tam je rozdíl mezi volbou a cenou, kterou po vás nikdo nechce a která se nedá vrátit zpátky.

Tenhle přímý, hands-on režim rané fáze znám hlavně z vlastní kůže: zakladatel jde do detailu, nedeleguje celé bloky firmy a nebojí se, že to zvenčí vypadá jako mikromanagement. Je to v pořádku, dokud víte, jak dlouho v tom režimu zůstanete. Katastrofa je zůstat v něm o pět let déle, než jste měli.

Když se v rané fázi bavím se zakladatelem, vnímám jednu jedinou věc – jestli se ptá „proč“. Ne „co mám dělat“. Ne „jak to děláte vy“. Ale: „Proč jsi to udělal takhle? Jakou chybu jsi udělal a proč sis tehdy myslel, že to jinak nejde?“

Kdo se ptá „co“, odnáší si cizí odpověď a slepě ji kopíruje do jiného kontextu. Kdo se ptá „proč“, odnáší si úvahu, kterou použije znovu, i když je situace jiná. Zakladatel, který se hodně ptá proč, se zformuje výrazně rychleji. Nemusí platit vlastní „školné“ za každou lekci, protože si část ceny odpracuje cizí zkušeností.

Do tří let od založení firmy už polovina zakladatelů nebyla ve funkci CEO. V drtivé většině případů nešlo o vlastní rozhodnutí.

Kdy zakladatel pozná, že firmě překáží

Tohle je část, u které jsem se sám nejvíc naučil, a přiznávám ji s pokorou.

Raná fáze jednou skončí. Přijde okamžik, kdy je produkt ověřený trhem a začíná se stavět firma. A hledač musí být na sebe od téhle chvíle mnohem citlivější v otázce, jestli tu firmu nezačíná brzdit. Dobrý CEO totiž pozná včas, kdy přestává plnit svou roli. A většinou je to proto, že to neumí. A co člověk neumí, to zpravidla nechce dělat a brání se tomu.

Poznáte to podle konkrétních věcí. Příliš rychlá rozhodování tam, kde už si firma zaslouží rozvahu. Rychlé vyhazování a výměny lidí. Odpor k pravidlům u člověka, který sám pravidla nikdy nepotřeboval, přitom každá střední a větší organizace je nutně potřebuje.

Sám jsem si tohle nejostřeji uvědomil, když jsem vedle sebe do firmy dostal člověka, který rozhoduje úplně jinak než já. Jsem zvyklý rozhodovat rychle, často podle pocitu a dlouho jsem to považoval za přednost, kterou by měl mít každý. On potřeboval data, čas na rozmyšlenou a jasně formulované zadání. Chvíli mi trvalo pochopit, že to není slabina – dělal přesně to, co firma v té fázi potřebovala a co jsem jí já sám dodat nedokázal. Uvážlivé rozhodování dodává organizaci klid, který v rané fázi nepotřebujete a v té další se bez něj neobejdete.

Druhou lekci jsem si zavinil sám jako majitel. Jednou jsem najatému CEO zadal jasný cíl: zdvojnásobit obrat. Splnil ho přesně. Jenže aby ta čísla seděla, tlačilo se přes naši firmu i to, co mělo jít mimo ni, a partneři, přes které jsme měli dlouhodobě růst, si o nás začali myslet, že jsme jejich konkurence. Nebyla to chyba manažera. Byla to chyba v zadání, které jsem schválil já – dostal jsem přesně to, co jsem si objednal, včetně toho, co jsem si neobjednal.

Většina zakladatelů si tohle nepřizná. Noam Wasserman zkoumal 212 amerických start-upů a zjistil, že do tří let od založení už polovina zakladatelů nebyla ve funkci CEO. V drtivé většině případů nešlo o vlastní rozhodnutí. Ta statistika neříká, že zakladatelé jsou špatní. Říká, že přechod mezi fázemi je reálný, přichází dřív, než čekají, a málokdo si ho všimne jako první.

Když si to člověk přizná, má na výběr lepší cestu než čekat na to, až ho vymění. Začne hledat nového CEO, stáhne se do role majitele a vezme si jednu oblast – tu, které rozumí a která ho baví. Není to sestup, ale výměna role, ve které je zase užitečný.

Jak vybrat a vést nového CEO

Ve fázi, kdy se firma řídí na několika úrovních, si cením úplně jiných lidí než v rané fázi. Cením si těch, kteří se se mnou shodnou na finálním cíli, ale cestu si definují sami, v mezích etiky a základních pravidel. Volnost v metodě a tvrdost v cíli přitom nejsou protiklady. Jsou to dvě strany téže dohody. Kdo chce volnost bez závazku k výsledku, nechce být CEO. Chce být zaměstnaný.

Kdo se ptá „co“, odnáší si cizí odpověď a slepě ji kopíruje do jiného kontextu. Kdo se ptá „proč“, odnáší si úvahu, kterou použije znovu.

Všiml jsem si taky, že nejhůř snáším rozdíly právě u lidí, se kterými mám jinak společného hodně. Když najatý CEO dává firmě podobně velkou část svého času a energie jako kdysi já, umím to okamžitě rozpoznat a vážím si toho. Jenže přesně to mě zároveň dělá netrpělivějším v těch pár věcech, kde se lišíme – čekám, že bude stejný jako já i tam, kde už to není žádoucí. Musel jsem se naučit rozlišovat: podobnost v nasazení neznamená, že bychom se měli shodovat i v metodě. Tam, kde se lišíme, bývá právě prostor pro to, co sám neumím.

Když si pak sám vezmu jednu oblast a stanu se v ní jeho podřízeným, funguje mi jediný postup: nahlas si ověřovat, jestli to, co dělám, je zadání, nebo cíl, a co pro to mám udělat já. Pak to udělám a je hotovo, bez zásahů mimo dohodu. Výsledek zůstává jeho odpovědností, jinak to není jeho firma k řízení. Zakladatel má ve firmě váhu, kterou neztratí odchodem z funkce. Může CEO umlčet, aniž by mu cokoliv nařídil, stačí že nahlas řekne svůj názor. Tohle si musím hlídat každý den a nejde to samo.