Západ jsme chtěli dobýt softwarem, nakonec jsme museli koupit celé firmy, říká šéf společnosti Asseco

Když v roce 1985 trénoval Jozef Klein v bratislavské laboratoři první neuronové sítě, věřil, že do konce století nás budou do práce vozit autonomní auta. Dnes, jako šéf Asseco Central Europe, jedné z největších softwarových skupin v regionu, vidí realitu střízlivěji. Místo vědecko‑fantastických vizí řídí obří skupinu, vyjednává s dravými kanadskými investory a snaží se prostřednictvím digitalizace rozhýbat státní správu.

Cesta k úspěchu na Západě nebyla podle něj lemována červeným kobercem, ale tvrdými lekcemi z byznysu. Jen dobrý produkt k vítězství nestačil. Musel se naučit, jaké to je budovat impérium na zelené louce i jaké to je být oklamán. „V několika případech – a dokonce i na Západě – nás majitelé připravili o aktiva ve firmě, takže nám zbyla jen prázdná schránka bez zaměstnanců či zákazníků,“ přiznává otevřeně Klein. V rozhovoru také vysvětluje, proč bylo pro Asseco výhodnější firmy kupovat než do nich jen exportovat software, jak se bránit „halucinacím“ umělé inteligence, v čem se liší zakázky pro byznys a pro veřejnou správu a proč nejnižší cena ve státních tendrech představuje slepou uličku.

Považujete AI jen za módní vlnu, nebo je to opravdu něco, co podstatně promění svět?

Před 40 lety jsem nastoupil do svého prvního zaměstnání, byla to laboratoř umělé inteligence v bratislavské Akademii věd. Tehdy jsme si tam mysleli, že umělá inteligence se během pěti let stane běžnou součástí života. Nestalo se. Ale nyní vidíme konkrétní přínosy, vznikají nástroje, které dokážou pracovat rychleji a efektivněji než lidé a přinášejí reálnou přidanou hodnotu. Třeba u nás ve firmě při vývoji informačních systémů: od analýzy přes programování až po testování nám AI pomáhá pracovat rychleji a s menší chybovostí. Zatím to nemáme všude, ale už teď je jasné, že se celý proces výrazně zkracuje. A to samé čeká státní správu, banky nebo pojišťovny. Pokud AI využijeme rozumně, náš život i celý svět se zrychlí.

Co jste si tehdy v roce 1985 pod umělou inteligencí představovali, kde měla najít využití?

Už tehdy jsme dělali paralelní algoritmy, neuronové sítě, tedy právě to, co dnes zažívá boom. Měli jsme pocit, že když tohle zvládáme v malé laboratoři, navíc v socialistické zemi, tak ve světě musí být o roky dál. Upřímně jsem čekal, že v 90. letech budou běžní roboti v domácnostech a kolem roku 2000 i autonomní auta.

Proč tyhle předpovědi nevyšly?

My jsme tehdy dělali hlavně primární výzkum. Mezi ním, následným aplikovaným výzkumem a skutečným nasazením je obrovská mezera. To, co dnes vidíme – velké jazykové modely nebo firmy jako OpenAI –, stojí na miliardových investicích a milionech hodin práce špičkových lidí. Bez toho se ty vize nedaly dotáhnout do praxe. Tehdy na to svět ještě neměl sílu ani prostředky, dnes už je ale má.

Jaké jsou vaše největší obavy, pokud jde o AI?

Zatím jsme stále na začátku. Někteří zákazníci do toho jdou po hlavě, chtěli to mít co nejdříve. To může být riziko. Na druhé straně už naše implementace AI pomáhá třeba na slovenském Nejvyšším kontrolním úřadě. Kontroloři sbírají data v nejrůznějších formátech od tabulek po skeny dokumentů. Je jich obrovské množství, dřív trvalo třeba měsíc nebo dva, než se z toho vytvořila konzistentní zpráva ve správné struktuře. Umělá inteligence to zvládne za pár minut.

Jak ohlídat, aby v takové zprávě nebyly chyby?

Výstup z AI je třeba vždy brát jako „neauditovaný“. Nástroje umělé inteligence nemusí učinit správný závěr. Pořád je potřeba oko odborníka, který výsledek zkontroluje. Je to ale pořád násobně rychlejší než psát vše od nuly. Klientům proto radíme: neberte to jako celek, kontrolujte zprávu raději krok po kroku, odstavec po odstavci.

Máte i jiné obavy než ty ryze pracovní?

Hodně se mluví o podvržených videích, vytváření lživého obsahu. Obávám se také o lidské vztahy, pokud AI nebude dostatečně regulována. Pokud osamělý mladý člověk nenajde pochopení u rodiny, může se upnout na virtuální hlas AI. Ten sice simuluje zájem, ale může dát i fatálně špatnou radu, která v extrémních případech vede až k tragédiím. To je realita, která se už ve světě děje.

Dá se nějak zabránit tomu, aby AI nedávala nebezpečné rady?

AI vás většinou k ničemu zlému nevyzve přímo, ale může něco nešťastně doporučit a člověk v náročné životní situaci si to vyloží po svém. Nějak negativně. Přestože se na etice v souvislosti s AI pracuje, technické regulace budou trvat roky a nakonec stejně nevyřeší všechno. Nejdůležitější obranou je prevence v rodinách a komunitách. Musíme spolu prostě víc mluvit, abychom včas zachytili i věci jako kyberšikanu s využitím AI nebo deepfakes.

Vývoj AI postupuje velmi rychle a americké technologické giganty do toho dávají ohromné peníze. Zvládáte je, jako skupina se středoevropskými kořeny, sledovat? Dokážete jim v tom konkurovat?

Jsme sice největší softwarová firma ve střední a východní Evropě, ale proti gigantům jako Microsoft nebo Alphabet jsme malí a nemáme miliardy na vývoj AI. Soustředíme se spíš na to, jak jejich nástroje využít v praxi. Stavíme na nich vlastní aplikace a pomáháme klientům automatizovat, co potřebují. I tady se ale učíme: zatím máme pár klientů, pro které AI „přetváříme“ podle jejich konkrétních potřeb a postupně stavíme malé nástavbové komponenty, aby se to dalo snadněji upravit i pro další zákazníky.

Kdysi jste říkal, že jste vždy spíš chtěli exportovat svůj software na Západ než do našeho regionu importovat západní. Jak se to daří?

V 90. letech jsme viděli příležitost: ve střední a východní Evropě byla levnější pracovní síla, lidé byli velmi pracovití, zatímco Západ už tehdy hledal work‑life balance. Mysleli jsme si, že představíme produkty, které budou efektivnější, poběží na nových platformách. Díky tomu, že jsme se „probudili“ do nového světa, přeskočili jsme několik generací systémů. Věděli jsme, že velké finanční instituce v Německu běží na systémech, které už tehdy byly zastaralé. Narazili jsme však na dvě podstatné věci. Přestože by jim nová řešení pomohla, obávali se migrace ze starého systému na nový. A také zaznívaly otázky: „Co je to vlastně Česko nebo Slovensko? Jak velká ta firma je? Nezmizí za pár let?“ Byla tu obava z garancí, stability i z toho, že se produkt časem změní. Takže na Západě jsme se skutečně prosadili až díky tomu, že jsme začali kupovat tamní firmy.

Za posledních dvacet let jste uskutečnili zhruba 140 akvizic. Podle čeho si vybíráte firmy, které kupujete?

Zpočátku jsme hledali hlavně takové firmy, které vydělávaly, měly dobrý produkt a silnou pozici u zákazníků. Postupně jsme ale narazili i na tvrdou realitu. V několika případech – a dokonce i na Západě, třeba v Rakousku – nás majitelé připravili o aktiva ve firmě, takže nám zbyla jen prázdná schránka, o zaměstnance nebo zákazníky. Nebylo to často, ale stačilo to, abychom se poučili. Od té doby máme jasnou metodiku a díváme se nejen na úspěšné firmy, ale i na ty, kterým se nedaří, ale my v nich spatřujeme potenciál. Někdy totiž problém není v produktu, ale v tom, že ho management neumí správně rozvinout.

Skupina Asseco funguje na federativním přístupu, každá jednotka si zachovává autonomii. „To znamená, že šéf každé firmy má právo rozhodovat o všem operativním i takticky důležitém,“ říká Jozef Klein.

Foto: HN – Lukáš Bíba

Postupujete takhle i dnes?

Ano, ale přístup se vyvíjí. Nejdřív jsme kupovali firmy, které přesně zapadaly do našich kompetencí, tedy hlavně systémy pro finanční instituce, podnikové informační systémy, tam jsme si byli jistí. Pak jsme začali doplňovat oblasti, které jsme naopak neměli. A dnes už hledáme i firmy, které nejsou úplně „z našeho světa“, ale mají silný, úzce zaměřený produkt a jsou připravené na export. Typickým příkladem je loňská akvizice společnosti Tovek, která se zaměřuje na analýzu dat a informační bezpečnost. V Česku jsou velmi silní, stojí za tím chytrý tým a kvalitní produkt s dlouhodobým potenciálem. Co jim chybělo, byl vstup do zahraničí. A tam dává smysl spojení s Assecem, protože máme obchodní zastoupení v řadě zemí, oni produkt. Dohromady to oběma stranám otevírá prostor pro další růst.

Dosavadní tempo akvizic vychází asi na sedm ročně. Chcete ho udržet?

V posledních čtyřech letech jsme spíš zpomalili. Částečně kvůli negativním zkušenostem, částečně proto, že jsme se rozhodli některé firmy, které nám neseděly, prodat. Například v Dánsku, Kazachstánu nebo v dalších postsovětských zemích. Ukázalo se, že tamní trhy pro nás nejsou dost atraktivní. Od loňského února máme nového finančního investora, kanadskou softwarovou firmu Constellation Software, která do Asseca vstoupila přes svou evropskou divizi TSS a vlastní téměř čtvrtinu skupiny. Od nich jsme převzali lepší metodiku hodnocení akvizic: dívat se nejen na minulost firem, ale hlavně na jejich budoucnost. Jsou nám sice v lecčems podobní, ale sledují jinou filozofii. Jejich přístup je spíše investorský: kupují firmy a chtějí, aby každá okamžitě vydělávala. My jsme strategičtější. Hledáme růst, synergie, stavíme produkty, chceme spokojené klienty. Ten střet dvou přístupů nás nutí být opatrnější, ale zároveň posouvá naše investice směrem k promyšlenějším akvizicím. A právě díky tomu si myslím, že v dalších letech tempo akvizic opět zrychlí.

Bude to spíš v původním stylu, nebo podle pravidel společnosti Constellation?

Nejspíš kombinace obojího. Už se ale potýkáme s jednou komplikací. Oslovily nás tři české firmy, které jsou na prodej. O jejich akvizici jsme projevili zájem jak my, tak společnost TSS. Na trhu působí jejich zástupce, který pro ně sleduje potenciální akvizice. Předpokládali jsme, že mezi námi dojde k určité míře konkurence. Je to však složitější, než jsme čekali. Byť máme s TSS dohodu, že pokud jeden přinese kompletní dokumentaci k akvizici, druhý se o danou společnost již ucházet nebude.

Co vám vstup Constellation konkrétně přinesl?

Hodnota akcií Asseca na varšavské burze od ohlášení akvizice vyskočila z 85 na 230 polských zlotých. To je skoro trojnásobek. To je jasný benefit pro akcionáře, je to signál, že vstup TSS nám pomůže. Ale důležitější je jejich přístup k finančnímu controllingu a managementu. Odhalili jsme „neotevřený potenciál“: efektivitu lidí, způsob vývoje softwaru, prodeje, marketing. Už nás to posunulo na vyšší úroveň profesionálního managementu. Lépe vidíme, kde jsme silní a kde máme příležitosti na zlepšení.

Jak obtížné je řídit skupinu, v níž je více než stovka firem z různých zemí?

Fungujeme federativně, každá jednotka si zachovává autonomii. To znamená, že šéf každé firmy má právo rozhodovat o všem operativním i takticky důležitém. Připravit nabídku klientovi, prodávat produkty. Někdy se stane, že dvě firmy ze skupiny se přihlásí do jednoho tendru. Před pár lety mi třeba volali z jedné velké italské banky, že ve finále jsou dvě ze tří nabídek od firem z naší skupiny a ať s tím něco udělám. Ty nabídky se lišily, v jednom případě nabízeli více funkcí za více peněz. Navzájem o sobě ani nevěděli. Chtěli po mně, ať to nějak vyřeším. Ale já jsem jim řekl, že je přece na nich, co si vyberou a co se jim nejvíc hodí.

Doporučil byste váš model i pro jiné skupiny?

Bude fungovat tam, kde firma roste především díky akvizicím a produkty vznikají lokálně. Například u bankovního softwaru máme čtyři různé varianty ve skupině, které původně vznikly v různých zemích. Pokud bychom chtěli tlačit polské řešení do Čech, možná by klienti odmítli. Naopak korporáty s unifikovanými produkty, které vznikají v jednom vývojovém centru, například v USA, a jasně rozdělenými obchodními teritorii, federativní model nepotřebují.

Jak vůbec poznáte, kdy je federativní model efektivní?

Hodně záleží na šéfovi každé firmy. Musí mít manažerské schopnosti, rozumět celé skupině, chápat rizika a zároveň ekonomiku. Pokud už ve skupině existuje nějaký produkt, může ho využít. Zpravidla to vyjde levněji než vyvíjet nový. Pokud se bude chtít pustit do vývoje sám, nikdo mu bránit nebude. Jen si to bude muset obhájit. Na začátku to bylo těžké. Ajťáci hrdě hájili své produkty, každý chtěl mít „to nejlepší“. Dnes většina šéfů chápe, že hlavní je ekonomická efektivita a přidaná hodnota pro skupinu.

Zůstávají původní šéfové po akvizici?

Posuzujeme to případ od případu. Záleží to i na tom, zda byli ve své firmě i akcionáři. Pokud akcie prodali, často ztrácí motivaci, i když zůstávají formálně v čele firmy. Jako když prodáte zahradu, ale dál si ji pronajímáte, už o ni nebudete pečovat víc, než musíte. Pokud šéf zůstane akcionářem, motivace je mnohem vyšší. V praxi je to hodně individuální. Někdo vydrží deset let, někde se to rychle mění, ale vždy se snažíme, aby změna byla plynulá a nikoho nezaskočila.

Pro Asseco jsou jednou z priorit veřejné zakázky, podíleli jste se například na Portálu občana nebo eDokladech. V čem se liší od dodávek pro byznys, třeba pro banky?

V Česku je to vidět víc než jinde. Na český trh jsme vstupovali v roce 2007 koupí PVT (Podniku výpočetní techniky – pozn. red.) a ten tehdy měl zakázky jen pro stát. Dnes je to díky dalším akvizicím a diverzifikaci vyváženější, veřejný sektor tvoří do 30 procent tržeb. Privátní sektor je sice stabilnější a předvídatelnější, ale i veřejná správa pro nás zůstává důležitá. Už jen proto, že tu platíme daně a chceme se podílet na digitalizaci státu. Navíc, velké projekty e‑governmentu dělá každá země jednou za generaci a to know‑how pak umíme přenést dál.

Proč jsou ale projekty ve státní správě často tak problematické?

Hlavní rozdíl je v prostředí. Stát je svázaný zákonem o veřejných zakázkách. Když se něco vysoutěží, skoro to nejde změnit, i když se mezitím změní technologie, legislativa nebo realita. Úředníci se často bojí cokoliv upravit, aby za to nebyli postihováni. V byznysu je to jiné: řeší se cena versus výkon a změny se dělají průběžně. Další věc jsou kompetence a kontinuita. V bankách a dalších firmách sedí lidé, kteří ten byznys znají roky. Ve státní správě se lidé střídají a často si najímají konzultanty, kteří jsou placeni od hodiny. A tam chybí motivace projekt dokončit. Čím déle běží, tím víc hodin. A třetí rozdíl je odvaha jít ven. Byznys řeší „time to market“: něco spustí, doladí za pochodu. Stát raději počká, aby to bylo stoprocentní. Jsou za tím obavy z kritiky veřejnosti. To všechno vede k tomu, že se realizace projektů protahuje a komplikuje.

Jak ve státní správě poznáte, že byl projekt úspěšný?

Pro nás je to jednoduché: co nejrychleji dodat řešení, které se skutečně používá a má smysl. Pro úředníky i pro občany. Když se projekt dodá včas a s očekávanou funkcionalitou, dává to smysl všem. Jakmile se ale začnou posouvat termíny, u fixních kontraktů nám rostou náklady, lidi musíme platit dál a zákazník už nic nepřiplatí. Úspěch tedy měříme hlavně časem, spokojeností a efektivitou. Někdy je lepší dodat řešení, které není stoprocentní, ale funguje. A postupně ho doladit. Horší je nedodat nic.

Stává se, že zakázku vyhraje někdo, kdo ji nezvládne?

Bohužel často. Typicky třeba na Slovensku, kde se během předchozího volebního období tlačilo téměř výhradně na cenu. Zakázky za miliony eur vyhrávaly malé firmy bez zkušeností, které šly s cenou na 25 až 30 procent reálných nákladů. Výsledkem bylo, že se projekty nedotáhly, evropské peníze se nevyčerpaly a stát zůstal bez digitalizace. Tlak na nejnižší cenu za každou cenu je podle mě cesta do slepé uličky.

Na čem teď pro český stát konkrétně pracujete?

Je toho hodně. Děláme Registr práv a povinností, Registr zastupování, pracujeme na e‑Sbírce a e‑Legislativě. IT systémy vyvíjíme pro většinu ministerstev. Vedle toho pracujeme pro krajské hygienické stanice, Českou správu sociálního zabezpečení a další. Projekty běží. Teď je hlavní, aby se konečně dostaly do praxe.