Od číšníka k hoteliérovi. Jak Jaroslav Svoboda buduje síť z desítek hotelů v Praze i v zahraničí

Praha má víc hotelů než Vídeň, přestože sem přijíždí méně turistů. A konkurence dál sílí, mimo jiné kvůli platformám jako Airbnb. Trh je přesycený, tlak na ceny obrovský. Navíc po covidu rostou ceny ubytování pomaleji než na Západě. Uspět v pražském hotelnictví tak dnes vyžaduje víc než jen hezkou budovu a recepci. Jak na to, popisuje Jaroslav Svoboda, zakladatel a majitel Czech Inn Hotels, největšího českého hotelového řetězce. Během dvou dekád vybudoval síť 28 hotelů, převážně v Praze. Patří mezi ně například The Grand Mark, Don Giovanni nebo Grand Hotel Prague Towers.

V rozhovoru mluví o plánované expanzi do zahraničí, o tom, jak řídit hotely pomocí dat, proč hosté stále preferují osobní kontakt na recepci a proč dává přednost smysluplnému růstu před honbou za prestiží. Popisuje také proměnu českého hotelnictví, varuje před chybami nováčků v oboru a vysvětluje, proč by měl stát začít brát cestovní ruch jako strategickou součást ekonomiky.

Pamatujete si na chvíli, kdy vám došlo, že už nejste jen číšník, ale podnikatel, který nese odpovědnost za zaměstnance i hosty?

Začínal jsem na začátku 90. let jako číšník v pražské Demínce, kam chodili vinohradští umělci na kávu, panovala tam skvělá atmosféra. Učil jsem se od zkušených číšníků a kuchařů. Postupně jsem prošel různými pozicemi, chtěl se učit, růst. Později jako manažer jsem si už uvědomoval, že nesu odpovědnost. Za lidi, za výsledky. Když jsem pak po roce 2000 začal podnikat, bylo to hlavně proto, že mi nevyhovovala práce v korporacích. Nelíbilo se mi, že o ka­riérním růstu často rozhodovala třeba jazyková vybavenost, a ne výsledek. Podnikání mě naučilo, že klíčem je zákazník. Ne to, co si myslím já, ale co vnímá on jako kvalitu.

To zní trochu jako klišé.

Ale je to tak a podnikatelé si to často neuvědomují. Podnikají podle sebe. Koupí penzion na krásném místě, zamilují se do něj a čekají, že ho budou milovat i ostatní. V restauraci sestaví menu podle toho, co jim chutná, a čekají, že to bude chutnat i ostatním. Nebo v hotelu navrhnou pokoje podle vlastního vkusu, ale hostům to nakonec nevyhovuje. Když nasloucháte, zákazník se vrací, doporučuje vás a to pak přináší tržby. A až pak zisk. Ale zisk pro mě nikdy nebyl cíl sám o sobě. Je jen důsledkem dobře odvedené služby.

Dá se dopředu odhadnout, jak zákazníci zareagují, nebo je vždy potřeba počkat na jejich zpětnou vazbu?

Dnes už to umím odhadnout lépe. Mám za sebou 35 let zkušeností a pořád přemýšlím, jestli to bude zákazníkovi vyhovovat. Umím poznat, jestli konkrétní hotel, služba nebo nastavení budou fungovat. Přesto pořád sbíráme zpětnou vazbu, čteme recenze, mluvíme se zákazníky a hlavně pracujeme s daty. Dnes jich máme daleko více než dřív: z internetu, z různých lokalit, z našich hotelů. Díky tomu řídíme firmu datově a máme mnohem lepší přehled o tom, co funguje a co ne.

Podnikatelé si často neuvědomují, že představy klientů se mohou lišit od těch jejich. Udělají pokoje podle svého, ale hostům to nevyhovuje.

Je takový přístup v hotelnictví běžný?

Spíš ne. V našem oboru se moderní metody prosazují pomaleji, je to konzervativní segment. Řízení přes data a informace je sice byznysově správné a efektivní, ale v hotelnictví často chybí. Na rozdíl od výroby, kde změna přístupu přinese okamžitý výsledek, je pohostinství složitější. Je to služba, kde hraje klíčovou roli lidský faktor, hlavně personál.

Související

Chinkali, víno a investice. Za čím čeští hoteliéři míří do Gruzie

5 minut čtení

Když David Svoboda, manažer zahraniční divize české hotelové sítě Czech Inn Hotels, poprvé spatřil pobřeží Černého moře v gruzínském Kobuleti,...

Vyžaduje moderní, datově řízené hotelnictví nějakou změnu v chování personálu?

Klíčový vliv na spokojenost hosta má stále číšník nebo recepční. I perfektní jídlo a prostředí může zkazit nevhodná poznámka na konci večera. Host pak nepřijde znovu a ještě to rozšíří dál. Proto musí být personál profesionální, empatický a taktní. Host chce lidský přístup. Úsměv, oslovení jménem, poznání z minula. Tyhle emoce jsou dnes důležitější než kdy dřív.

Jaroslav Svoboda (51)

Je majitelem a zakladatelem společnosti Czech Inn Hotels, která je dnes největší hotelovou skupinou v Česku. Začínal jako číšník, kuchař i recepční a díky zkušenostem z provozu postupně vyrostl v jednoho z nejvlivnějších hoteliérů v Česku. Czech Inn Hotels dnes provozuje 28 hotelů a 32 restaurací a barů, včetně řady známých pražských zařízení.

Foto: Honza Mudra

Někteří hoteliéři nahrazují personál na recepcích a v restauracích roboty. Je to správná cesta?

Může to být zajímavá atrakce, ale z dlouhodobého hlediska to podle mě nefunguje. Host chce živého člověka. Někoho, kdo ho pozná, přivítá jménem, nabídne oblíbený stůl nebo se zeptá, zda si třeba dnes přeje sedět jinde. Právě tyto osobní momenty vytvářejí emoce, které jsou základem hotelových služeb. Je jasné, že dnes se hoteliéři snaží zjednodušovat provoz. Personálu je málo. Ale jak říkal Tomáš Baťa: Snadné cesty nevedou k úspěchu. Provozujeme luxusní hotely, většinou čtyř‑ a pětihvězdičkové, kde převažují zkušení a starší cestovatelé. A ti o roboty nestojí. Jsme inovativní firma a nasloucháme zákazníkům. Až o to budou stát, zareagujeme. Ale dnes to není aktuální.

Jak těžké je dnes pro práci ve službách najít kvalitního zaměstnance?

Je to čím dál těžší, proto si lidi vychováváme sami. Těší mě, že většina nových zaměstnanců přichází na doporučení těch stávajících. To je pro nás známka spokojenosti. Lidi „zvenčí“ se často neosvědčí, zvlášť pokud neznají provoz. U nás musí každý pochopit, jak to funguje. I účetní by měla projít hotelem. Opět odcituji Baťu: Botu neprodá ten, kdo ji neumí ušít. Klademe také velký důraz na to, aby personál ovládal češtinu. Do našich hotelů jezdí poměrně hodně hostů z Česka, často chtějí poradit. A když vám někdo radí v angličtině, těžko mu uvěříte, že se orientuje v místním prostředí.

Máte 28 hotelů s celkovou kapacitou téměř deset tisíc lůžek. Jak těžké je to celé řídit?

Nechceme být typický korporát s jedním manuálem pro všechno. Vím, jak to funguje ve velkých řetězcích. Systém je efektivní, ale odosobněný. Není přívětivý ani k hostům, ani k zaměstnancům. My jdeme jinou cestou. Každý hotel má své vlastní jméno i atmosféru. Náš brand se promítá spíš do kvality služeb, lidí a procesů. Je to náročnější na řízení, ale přináší to výsledek – spokojené hosty, kteří se vracejí právě kvůli autenticitě. V řetězci dostanete stejný pokoj, stejné židle, stejný burger i naučený úsměv. U nás poznáte místo, kam jste přijeli. A to má dnes pro hosty mnohem větší hodnotu.

Nejlepší je hotel vlastnit a zároveň provozovat. Máme tak kontrolu nad vším, od kvality služeb po strategii. Ale je to kapitálově náročné.

Jaké modely využíváte pro provoz hotelů?

Začínali jsme s malými hotely v nájmu. První byl v Harrachově a měl 20 pokojů. Postupně jsme přidávali další. Později, když jsme si to mohli dovolit, jsme začali některé hotely i kupovat. Dnes je zhruba třetina hotelů naše, nebo v nich máme podíl. Ty vždy i sami provozujeme. Přibližně u poloviny hotelů jsme v dlouhodobém nájmu, třeba na deset či dvacet let. Zbytek funguje na bázi manažerské smlouvy, hotel vlastní někdo jiný a my ho za něj řídíme. Zisk jde majiteli, my dostáváme předem domluvenou odměnu. Tímto způsobem řídíme třeba náš hotel v Gruzii. Je to standardní model, který využívají velké mezinárodní řetězce. Každý model má své výhody a nevýhody. Nájem je jednoduchý, ale majitel a provozovatel často směřují každý jinam. Jeden chce šetřit, druhý investovat. U manažerského modelu mají obě strany stejný cíl: aby hotel prosperoval. Pak je tu třetí varianta – franšíza, kdy si majitel provozuje hotel sám pod cizím brandem. Tu ale moc nepoužíváme.

Který z modelů je tedy nejlepší?

Pro nás je nejlepší hotel vlastnit a zároveň provozovat. Máme tak kontrolu nad vším, od kvality služeb po strategii. Ale je to kapitálově náročné. Peníze jsou v nemovitosti „utopené“ a vyžaduje to spolupráci s bankami, často za přísnějších podmínek. Navíc už nejde jen o provoz, ale i o finanční řízení celého projektu.

Jaký růst plánujete a kterým směrem se chcete dál rozvíjet? A který model vám při expanzi nejvíc vyhovuje?

Růst máme nastavený kontinuálně, v posledních letech přebíráme zhruba tři až pět hotelů ročně a to nám vyhovuje. Máme dobře nastavený vnitřní systém řízení, který je rychlý, efektivní a flexibilní. I při velikosti firmy si zachováváme schopnost rychlého rozhodování. Díky tomu si můžeme říct, že letos vezmeme patnáct hotelů, nebo třeba jen jeden. Nejsme pod tlakem růstu za každou cenu. Je důležité, aby všechny naše hotely byly ziskové. Ztrátovost bereme jako signál, že je něco špatně. Nehledáme dokonalé hotely, ale takové, kde vidíme potenciál ke zlepšení. V tu chvíli nastoupíme, provedeme rychlou analýzu a nastavíme provoz tak, aby fungoval. Jak jsem říkal, víc nás baví hotely přímo vlastnit. Máme pak plnou kontrolu a můžeme rozhodovat o investicích i strategii. Ale jsme otevření i nájmům, pokud je projekt smysluplný. Model přizpůsobujeme dané situaci. Nejdůležitější pro nás je, aby hotel měl potenciál růstu, ať už obchodního, provozního nebo zákaznického.

V Praze byla v poslední době řada známých hotelů na prodej. Hilton a Four Seasons koupila skupina PPF. Číňané prodávají Mandarin Oriental. Měli jste o ně zájem?

Zvažovali jsme to, ale provozně nám to nedávalo smysl. Ceny byly poměrně vysoko, může to dávat smysl spíše jako realitní investice, ale s ohledem na návratnost z provozu ne. Ty hotely byly řízené velkými mezinárodními řetězci, které často negenerují dostatečný zisk. Majitelé měli závazky, které provoz nepokryl, a byli do určité míry k prodeji nuceni. Výsledná cena ale zohledňovala předchozí investice a z provozního hlediska to nevycházelo. Do prodejní ceny se musely nutně promítnout všechny předchozí investice do budovy a do provozu. Včetně prvotní koupě nemovitosti. Ve dvou zmiňovaných případech se vlastníkům podařilo hotely prodat, ale obecně nyní moc transakcí neprobíhá.

Hotelů na prodej je v Praze hodně, ale prodává se jich málo. Majitelé často vycházejí z realitní hodnoty než z toho, kolik hotel vydělává.

Čím to je?

Hotelů na prodej je v Praze hodně, ale prodává se jich málo, protože ceny neodpovídají jejich výkonnosti. Majitelé často chtějí částku založenou spíš na realitní hodnotě než na tom, kolik hotel vydělává. Jenže pokud provozně nevydělává dost, návratnost tam prostě není. My hotely kupujeme podle toho, jaký mají současný výkon a růstový potenciál. Spočítáme si tržby, náklady, podíváme se na to, kde vidíme možnosti zlepšení. Od toho se odvíjí nabídka naší nákupní ceny. Nikdy ne jinak.

Když mluvíte o přidání tří až pěti nových hotelů ročně, půjde zase o pražské?

V Praze už máme hodně hotelů, takže tu možná převezmeme ještě jeden nebo dva, už ne tolik jako dřív. Naší prioritou je teď expanze do zahraničí. Hlavně do Polska, Slovenska a Maďarska.

Proč právě tyhle tři země? Jsou podle vás sázkou na jistotu?

Tyto trhy mají růstový potenciál a zároveň jsou nám kulturně i provozně blízké. Máme tam podobného zákazníka, trh známe. Navíc jsou tam města, která Praze nepřímo konkurují. Když host vybírá dovolenou, rozhoduje se často mezi Prahou, Budapeští nebo třeba Krakovem.

Provozujete hotel na pobřeží Černého moře v Gruzii. Plánujete v kavkazském regionu expanzi?

Kavkaz nás zajímá. Gruzii i Arménii máme dobře zanalyzované. Z těch zemí pochází i docela dost našich zaměstnanců, tamní prostředí dobře známe. Obě země mají velký turistický potenciál. Je tam krásná příroda, historie, kultura, výborná gastronomie a s výjimkou pár oblastí i překvapivě vysoká bezpečnost. Hotely tam zatím moc neumějí provozovat, což vnímáme jako příležitost. Nechceme tam zatím investovat do nemovitostí, kvůli blízkosti Ruska, ale pokud se objeví zajímavý hotel k pronájmu nebo na řízení, rozhodně o něm budeme uvažovat.

Jednou z jeho největších zálib jsou šachy. Ve volném čase je hraje za pražský klub GROP.

Foto: Honza Mudra

Chcete provozovat hotely i mimo přímořské oblasti?

Naší doménou jsou městské hotely. Ten u Černého moře v Gruzii jsme si zkusili jako test jiného typu provozu: sezonního, vzdáleného. Funguje, což nás těší, ale dál se chceme soustředit hlavně na města.

Máte také dva hotely v Portugalsku. Zvažujete i další země, třeba Španělsko, Francii nebo Itálii?

Portugalsko je pro nás skvělá destinace. Je tam stabilní počasí, silný cestovní ruch, návštěvníci z celého světa, daleko od konfliktů. Nově jsme se zapojili i do projektu v Edinburghu. To je ale spíše výjimka. Máme tam dlouhodobé partnery, kteří nás přesvědčili, abychom společně koupili v lukrativní části centra města budovu a předělali ji na hotel. Obecně ale západní Evropa není náš směr. Je tam vysoká konkurence, drahé nájmy i nemovitosti, nákladná pracovní síla, přísná regulace. Nemáme tam zázemí a nechceme riskovat. Nepotřebuju si dělat jméno tím, že máme hotel v Paříži nebo Londýně. I když ta města miluju a obdivuju. Jezdím tam čerpat inspiraci, pořád ještě se tam učím, jak zlepšovat služby. Ale nechci kvůli prestiži riskovat a pak mít bezesné noci, že jsme to někde přehnali. Nejde nám o prestižní adresy, ale o smysluplný byznys.

Češi dříve Prahu navštěvovali jen na otočku, dnes už v ní přespávají. U nás tvoří Češi i 30 až 40 procent hostů. A to je výrazný posun.

V jednom rozhovoru jste zmínil, že Česko je cenově stále pod evropským průměrem. Stále to platí?

Pracujeme hodně s daty, nejen z našich hotelů, ale i z trhu. Existují databáze, kam hotely vkládají své ceny a obsazenost, a my je pravidelně analyzujeme. Z těch dat jasně vyplývá, že ceny v západní Evropě po covidu výrazně vzrostly a v Paříži, Londýně nebo v Římě rostou rychlým tempem dál. U nás je vzestup cen pomalejší. Česká republika, včetně Prahy, zůstává cenově dostupnější, přestože kvalita služeb je srovnatelná.

Čím to je?

Hlavním důvodem je silná konkurence a pomalejší růst počtu turistů. Po covidu se neobnovily všechny lety, část návštěvníků odradila i válka na Ukrajině. Praha má nadto víc hotelů než Vídeň, přestože sem přijíždí méně lidí. A do toho přibývá spousta bytů pronajímaných přes platformy jako Airbnb, což dál zvyšuje tlak na ceny.

Vnímáte Airbnb jako konkurenci pro vaše čtyř‑ a pětihvězdičkové hotely?

Je to konkurence i pro nás. Ty byty jsou často dobře zařízené, na skvělých místech a levnější. Problém je, že nikdo přesně neví, kolik jich je a kolik hostů přetahují, protože chybí regulace a měření.

Jakou máte průměrnou obsazenost v pražských hotelech?

Naším cílem je vždy maximální obsazenost. Ceny upravujeme dynamicky podle poptávky. Když je vysoká, jdeme s cenou nahoru, když je nižší, jdeme dolů. Na rozdíl od některých velkých řetězců, které často drží stabilní ceny bez ohledu na situaci, my aktivně pracujeme s každým dnem. Plnější hotel sice znamená více práce, ale také to jsou vyšší tržby a víc spokojených hostů, kteří se vracejí nebo nás doporučí dál. Dlouhodobě se nám daří udržet obsazenost 80 až 90 procenty i mimo hlavní sezonu. Pražský průměr se pohybuje kolem 68 procent.

Změnilo se nějak chování hostů, kteří dnes přijíždějí do vašich hotelů?

Zásadně. Když se ohlédnu na těch dvacet let, co podnikám, vidím velkou proměnu. Dřív lidé jezdili hlavně přes cestovky do tříhvězdičkových hotelů. Rezervovali dlouho dopředu. Dnes vybírají spíš čtyř‑ a pětihvězdičkové hotely, rezervace dělají sami přes internet, často na poslední chvíli.

Které konkrétní změny jste zaznamenal po covidu?

Trendy, které se formovaly dvacet let, se po covidu zrychlily a vyhrotily. Rezervace se dělají ještě později, pobyty jsou kratší. V Praze se průměrná délka pobytu zkrátila na necelé tři noci. Dříve to bývalo čtyři, někdy i pět. Dříve jezdilo víc turistů z dálky, třeba z Ruska nebo z Asie. Dnes často přijíždějí lidé z okolních zemí a během jedné cesty navštíví víc měst. Také výrazně vzrostl podíl českých hostů. Dříve bylo běžné, že Prahu navštěvovali na otočku, dnes už v ní přespávají. U nás tvoří Češi i 30 až 40 procent hostů.

Znamená to, že jsme jako Češi změnili své cestovatelské chování?

Jednoznačně. Jednak jsme zbohatli a jednak jsme se přiblížili západnímu stylu života. Na Západě je běžné, že Ital cestuje po Itálii, Francouz po Francii. U nás to tak dříve nebylo, dnes už ano.

Zaznamenali jste změnu i v tom, proč sem lidé jezdí z ciziny?

Ano. Dříve to bylo hlavně za památkami. Dnes jezdí čím dál častěji kvůli akcím – koncertům, sportu, festivalům, konferencím. Typickým příkladem byl třeba nedávný koncert Imagine Dragons. Dva dny za sebou přišlo do Letňan přes 60 tisíc lidí. A co je důležité. Praha to z pohledu ubytovacích kapacit zvládla. I přes takové množství lidí zůstalo místo pro další turisty, pro byznysovou klientelu, pro kongresy.

Má Praha jako turistická destinace nějaké limity?

Máme skvělé hotelové kapacity, ale chybí nám moderní zázemí. Pořádná multifunkční aréna, stadiony, prostory na velké kulturní nebo sportovní akce. A chybí infrastruktura. Rychlé dálniční spoje, železniční napojení, rozvoj letiště. Praha má obrovský potenciál, ale konkurence nezahálí. Budapešť má Puskás Arénu pro téměř 70 tisíc lidí. Tam je vše vyřešeno: přístupové cesty, parkování, služby v okolí. Tady když zaprší, stojíte u výstupu z koncertu po kotníky ve vodě. O dopravě ani nemluvím.

A co letecké spojení?

To je další slabé místo. V Praze chybí přímé lety mimo Evropu – do Asie, do Ameriky. A přitom by právě dálkové lety mohly přivážet bonitní klientelu. Tyto linky by se daly podpořit, vyjednat, ale nikdo se tomu dlouhodobě systematicky nevěnuje. Cestovní ruch by měl být v našem národním zájmu. Měli bychom ho aktivně podporovat, rozvíjet a strategicky řídit. Zvlášť když vezmeme v úvahu, že průmysl může mít do budoucna své limity.

Myslíte, že stát nebo hlavní město k turismu přistupují macešsky?

Nemyslím si, že by se chovaly macešsky. Ale chybí mi jasná vize a zájem. Turismus má obrovský multiplikační efekt. Vytváří pracovní místa, přináší daně, rozvíjí služby. Je to perspektivní sektor, který nás může do budoucna živit. Nevracejme se k tomu, co se neudělalo, pojďme si to nově nastavit. Nezáleží na tom, kdo zrovna vyhraje volby. Měli bychom se na tom shodnout napříč politickým spektrem.