Stát je jen velká korporace. Deset lidí může změnit Česko, říká Martin Kuča

Česko v poslední dekádě hospodářsky stagnuje. Každá vláda nastupuje do Strakovy akademie se slibem zásadní reformy, modernizace státu a pomoci ekonomice. Nakonec ale končí spíš u kosmetických změn a kompromisů, zatímco státní správa a byrokracie dál bobtnají. Podle Martina Kuči, vedoucího partnera poradenské společnosti Kearney, by pomohlo přistupovat k transformaci státu jako k restrukturalizaci velkých firem, které jsou mu svou komplikovaností a složitostí v lecčems podobné. „Změny se musí řídit z centra, být striktně koordinované, organizované a provedené. A taky komunikované navenek. Může je provést ministerstvo, jaké mají v USA nebo Argentině,“ tvrdí.

Ideu řídit stát jako firmu jsme v Česku už měli, přišel s ní Andrej Babiš. Po čase přiznal, že neměl tušení, jak komplikovaná instituce stát je, a že ji řídit jako firmu nelze. Jak vznikla idea transformovat a zefektivnit stát jako firmu?

Na českém trhu působíme od roku 1992 a zabýváme se transformacemi velkých firem. Porovnávali jsme si je s transformací státní správy ve světě, například s reformami, které v současné době probíhají v Argentině, historicky pak v Singapuru, v Estonsku nebo třeba v USA za Billa Clintona. Hledali jsme společné prvky, faktory úspěchu. Náš závěr je, že tyto faktory jsou v mnoha ohledech stejné jako u úspěšných transformací velkých korporací.

Když mluvíte o Argentině, Česko zdaleka není v tak otřesném stavu. Dá se to srovnávat?

Máte pravdu, že Česko není v nějaké dramatické hospodářské krizi. Spíše se potýkáme se stagnací. Ta je sice méně viditelná, ale přesto nebezpečná, protože se neposouváme. Když se podíváme na hospodářský růst zemí ve střední Evropě, vypadá to, že nám začíná ujíždět vlak. Polsku mezi lety 2019 až 2024 vyrostlo HDP o 14 procent, Rumunsku o devět, Slovensku a Maďarsku o sedm a u nás to bylo jen okolo dvou až tří procent. Tohle jsou tvrdá data, která ukazují, že opravdu stagnujeme, a je potřeba s tím něco dělat. Druhá věc jsou schodky státního rozpočtu. Ty za posledních deset let vzrostly zhruba ze 63 miliard na čtyřnásobek a zdá se, že ve veřejném prostoru to vlastně není důležité téma.

Jak by měla transformace Česka jako firmy vypadat?

Z našich zkušeností z transformace velkých firem vidíme, že to jsou složité a komplikované organismy, stejně jako stát. Není snadné je změnit i kvůli různým historickým vazbám a komplexitě systému, vyžaduje to odvahu a energii. I v Česku vidíme velké firmy, které transformaci používají k vytvoření nové hodnoty: ČEZ úspěšně prošel transformací na začátku tisíciletí, kdy došlo k vytvoření národního energetického šampiona. Transformace využívají i některé další úspěšné české firmy, jako je EPH, při expanzi do zahraničí a restrukturalizaci nakupovaných firem. Příkladem transformace velké korporace zaměřené na digitalizaci a na zákazníka je přerod velkých českých bank jako České spořitelna nebo ČSOB.

Jaké metody a nástroje transformace máte na mysli?

Například mapování procesů, hodnocení efektivity, benchmarking vůči jiným zemí, přenos nejlepší praxe ze zahraničí. Můžeme se inspirovat třeba v Singapuru, jak přistoupili k modernizaci veřejné správy, nebo v Estonsku, jak zvládli digitalizaci státu.

Kdo by měl celou tuto transformaci naplánovat a pak hlavně realizovat? Měli bychom mít nějaké ministerstvo pro státní efektivitu, jako je nově vytvořené americké Doge, které donedávna řídil Elon Musk?

Martin Kuča

Vystudoval VŠE v Praze. Ve společnosti Kearney působí od roku 2007. Specializuje se na transformační projekty, zvyšování výkonnosti podniků a digitalizaci. Vedl restrukturalizační projekty pro velké korporace ve více než deseti zemích. Tři roky také působil jako poradce prvního náměstka na ministerstvu vnitra.

Martin Kuča, vedoucí partner pražské kanceláře společnosti Kearney

Foto: archiv Martina Kuči

Změny se musí řídit z centra, být striktně koordinované, organizované a provedené. A taky komunikované navenek. Když se transformuje korporát, vždycky to řídí klíčový tým zhruba deseti lidí. Říká se tomu projektová nebo transformační kancelář, ale může to být i ministerstvo, jaké je ve Spojených státech nebo Argentině. Má to ale jednu podmínku: aby byla transformace úspěšná, je nutné, aby tato kancelář či ministerstvo bylo přímo pod tím, kdo má exekutivní moc, kdo má možnost věci měnit a vykonávat. To znamená, že v České republice by to byla transformační kancelář pod Úřadem vlády, přímo pod premiérem, nebo další ministerstvo, které by mělo stejnou váhu jako ostatní ministerstva. Jen tak je všichni budou brát vážně.

Jací experti by v takovém týmu měli pracovat?

Ideálně by těchto deset klíčových lidí, lídrů, mělo mít zkušenosti ze soukromého i veřejného sektoru, aby rozuměli politické realitě, ale zároveň věděli, jak se řídí změny ve velkých korporacích. Ti by měli mít k ruce další doplňkový tým v počtu 50 až 100 lidí, kteří by spolu s nimi transformaci realizovali a tvořili zázemí, poskytovali služby. To by měli být experti například na právo, IT a digitalizaci, restrukturalizaci, lidské zdroje a také komunikaci.

Zapojila by se do této transformace i ostatní ministerstva, aby to nedopadlo jako u Doge, které propouštělo lidi i bez vědomí úřadů a napáchalo dost vedlejších škod?

Ano, pak je potřeba třetí vrstva, a to právě lidé přímo na ministerstvech, kteří by dál pracovali na své agendě a vedle toho ještě na 20 až 30 procent byli zahrnutí v transformačním programu. Poskytovali by informace a vysvětlení, jak úřad funguje. Právě proto, aby nedošlo k excesům jako u Doge. Tam to fungovalo tak, že často bez detailního pochopení situace navrhli opatření, komunikovali je velmi hekticky a samozřejmě pak zpětná vazba byla negativní. Ministerstva se vzepřela, že s nimi změny nikdo neprojednal a ani jim neřekl třeba o tom, že jim propouští část lidí. Argentina k tomu přistoupila lépe.

V čem?

Když použiju trochu nadsázky: zatímco ve Spojených státech nastoupili s motorovou pilou, v Argentině to byla práce se skalpelem. Lidi, které si na to prezident Javier Milei vybral a kteří designovali veškeré změny, byli velmi dobře teoreticky vybavení a zároveň měli zkušenosti z praxe. Hlavní postava argentinských reforem Frederico Sturzenegger je bývalý prezident centrální banky, profesor ekonomie z Harvardu. Taky v minulosti řídil velkou banku, kterou restrukturalizoval a proměnil ji ze ztrátové firmy na jednu z nejziskovějších státních společností. Naproti tomu u amerického Doge spíš vidíme inspiraci startupovou kulturou, v týmu byli lidé z firem jako Twitter, Uber a podobně. A velmi brzy se ukázalo, že ke státu nelze přistupovat jako ke start‑upu.

Zefektivnit, zjednodušit, omladit

Když se vrátíme k transformaci – jak by měla probíhat?

Připravit dobře transformaci velké korporace obvykle trvá šest až devět měsíců. Je potřeba se podívat opravdu na celý ekosystém, zmapovat provázanosti, podívat se na tvrdá data a nerozhodovat pocitově. U státu je důležité stanovit u každého ministerstva, co má dělat pro zákazníka, tedy občana, co jsou klíčové služby, a následně analyzovat, jakým způsobem je občanům nejlépe doručit. Při takové analýze se většinou přijde na spoustu duplicit a neefektivit. To dává prostor věci zjednodušovat, digitalizovat.

Jak změny protlačit, prosadit? Státní správa je proslulá svou odolností vůči změnám i schopností se jim bránit. Ostatně o tom vznikl britský seriál Jistě, pane ministře.

V první řadě není dobré očekávat, že se ministerstvo změní samo zevnitř, a to právě kvůli rezistenci vůči změnám. Proto musí vláda předem jednoznačně vymezit mandát transformační kanceláře, určit, s kým z dalších úřadů budou komunikovat, jaké vůči nim má pravomoce. A pak se za tyto reformátory musí jasně postavit premiér. Jako to dělá generální ředitel ve firmě.

Na co by si měla posvítit transformační kancelář v případě českého státu? Kde je největší potřeba změn a reforem?

Vidím tři oblasti. Jedna je podívat se na efektivitu, digitalizaci, racionalizaci, napřímení státu směrem k občanovi. Druhá je legislativa a regulace. Je potřeba zjednodušit byrokracii, protože se často stává, že se k platnému zákonu přidávají další novely a přílepky, které přinášejí další povinnosti pro firmy a občany. A třetí oblast je personální. Nutně potřebujeme českou státní správu omladit a přilákat do ní talenty. Lidé do 34 let v ní u nás tvoří jen jednu sedminu pracovníků, zatímco třeba v Dánsku je to třetina a v Estonsku čtvrtina.

Práce státního úředníka nemá u nás dobrý zvuk, navíc není zvlášť dobře placená. Jak získat pro stát mladé lidi?

Nejde jen o platy. Když se dnes zeptáte mladých lidí, co je pro ně důležité, odpovědí vám, že jsou to dopady jejich práce. Je tedy nutné jim ukázat, že jde o smysluplnou práci, že i ve státní správě budou pracovat třeba na investičních projektech, které jsou srovnatelné s těmi největšími firmami. Přesvědčit je, že takové projekty mají obrovský dopad na jejich komunitu a život lidí. Ale odměňování je samozřejmě také nutné změnit. Kvalitní talenty, kteří mají mít velkou odpovědnost a budou přinášet velkou hodnotu, je potřeba motivovat i finančně. Z praxe víme, že když přitáhnete třeba jen 10 procent nových, mladých a motivovaných lidí, funguje to na principu sněhové koule – strhnou i ostatní.

Jaké další věci je v Česku potřeba změnit, reformovat?

Mezi největší bolesti patří schodky státního rozpočtu. Další pak nízké investice do klíčové infrastruktury. Co se týče státního rozpočtu, v první řadě je potřeba zlepšit příjmovou stránku.

Jak?

Stát realizuje příjmovou stranu prostřednictvím daní a jsou možnosti, jak výběr zlepšit. Například daňový výnos u spotřební daně na minerální oleje není závislý na ceně pohonných hmot a v průběhu let neroste. K poslední změně zde došlo před 15 lety. U tabáku a alkoholu daňové změny po dlouhé době přicházejí nyní, v roce 2025. Dále by bylo dobré zvážit návrat k superhrubé mzdě, podívat se na nepoměr zdanění OSVČ a zaměstnanců. No a pak je samozřejmě velkým problémem šedá ekonomika.

Kolik by se jejím omezením dalo získat peněz?

V roce 2022 jsme na toto téma publikovali studii, v které jsme kvantifikovali rozsah šedé ekonomiky v Česku na 14 procent HDP. Například v Dánsku je to 10 procent. Kdyby se nám podařilo dostat se na úroveň Dánska, to znamená snížit šedou ekonomiku o třetinu, navýšili bychom HDP o 300 miliard korun a daňový výnos o 100 miliard. To jsou už velké peníze.

Omezit šedou ekonomiku, to se snadno řekne, ostatně slibuje to skoro každá vláda, ale hůř se to provede. Jak na to?

Jsou osvědčené postupy. Jedním je navýšení množství a vůbec možností digitálních plateb. Digitální platby spolehlivě šedou ekonomiku zmenšují.

Jaké reformy navrhujete na výdajové straně rozpočtu?

Tady bych zmínil dvě oblasti. Tou první je školství. To v Česku dlouhodobě podceňujeme a dáváme na něj o třetinu méně peněz než třeba Estonsko nebo Finsko, kde mají velmi kvalitní školství. Krom toho máme příliš rozdrobenou síť škol. Velké množství malých škol, 14 procent, má méně než 50 žáků. Srovnávací testy a přijímací zkoušky přitom dokazují, že žáci z těchto malých škol mají o sedm procent horší hodnocení. Krom toho je drahý i jejich provoz – malé školy stojí v přepočtu na žáka dvojnásobek oproti velkým.

A ta druhá oblast výdajů?

Zdravotnictví. Draze řešíme následky, tedy nemoci, a nedostatečně příčiny, tedy prevenci. Dáváme podstatně více peněz do provozu nemocnic než jinde v Evropě. Je to 47 procent zdravotnických výdajů, průměr EU činí 37 procent. Naopak nejméně investujeme do primární péče, tedy do obvodních lékařů, ambulancí a lékáren.

Chytře využít soukromý sektor

Mluvil jste o tom, že vázne digitalizace. Jak na ni?

Nejlépe to vysvětlím na příkladu Estonska, které je známé jako země, která digitalizaci zvládla skvěle. Přistupovali k tomu úplně jinak než jinde ve světě. Nejprve investovali peníze do vzdělávání lidí. První kroky nesměřovaly k nějaké digitalizaci agend, ale k tomu, aby estonské školy vychovaly dostatek expertů na IT pro soukromý i veřejný sektor. A aby zároveň vychovaly uživatele digitalizovaného státu. Druhý krok byly masivní investice do infrastruktury. Teprve potom se začala dělat opatření zaměřená na služby pro občany, jako jsou třeba online daňové služby, e‑občanka, digitální podpis a podobně. A tím myslím skutečně digitalizované služby, ne formuláře překlopené na internet. Nezapomněli ani digitalizovat stát uvnitř. Jednou z prvních věcí například byl takzvaný e‑kabinet, tedy digitalizovaný systém na řízení vlády.

Ministři nechodí na jednání vlády jako s obrovskými složkami plnými papírů?

Přesně tak. A tohle vytvořili už v roce 2000. Fascinující je i jejich přístup dnes. Už mají výhled digitalizace do roku 2030. A před nějakými šesti lety sepsali vládní strategii k umělé inteligenci. To znamená v době, kdy ještě nikdo neznal dnešní chatboty. V Estonsku v té době už měli přes 130 projektů umělé inteligence ve veřejném sektoru, které testovali a rozvíjeli. To zároveň ukazuje na další důležitou věc, a sice že proces transformace nikdy nekončí.

Takže transformační ministerstvo nebo kancelář by měla ve státě fungovat pořád, kontinuálně?

Ano. Nikdy není hotovo. V tom podle mě byl i problém amerického Doge – dali jim mandát do poloviny roku 2026, což byla chyba. Dotčeným státním orgánům, institucím a úřadům to dává určitou naději, že když vydrží vzdorovat změnám rok a půl, budou mít zase klid. Takhle to ale nesmí fungovat.

Nebýt u nás soukromého sektoru a bankovní identity, spousta lidí by nevyužívala služby eGovernmentu.

Ano, to je dobrá poznámka. Je pravda, že ve státech, kde transformace funguje, chytře využívají partnerství se soukromým sektorem. Bankovní identita je dobrým příkladem, že velké firmy v každé zemi mají samy zájem pomáhat a někam stát posunout. Navíc na to mají nástroje, mají dlouholeté zkušenosti s vlastní transformací. A tyto kapacity jsou ochotné do projektů státu poskytnout.

Ostatně, samy na tom nakonec vydělají.

Jistě, každému z nás pomůže, když naše země neporoste o dvě procenta za pět let, ale třeba o 10 nebo 15 procent.