Michaela Hrdličková působila dlouhá léta jako vrcholová manažerka ve farmacii, když vedla českou pobočku americké biotechnologické firmy Biogen. Povídali jsme si ale především o tématu, kterému se v poslední době plně věnuje, totiž o age managementu, díky němuž by firmy mohly lépe využívat potenciál zaměstnanců všech generací a zároveň napomoci tomu, aby spolu tyto generace co nejlépe spolupracovaly.

Co to je age management a proč je dnes tak důležitý?

Age management je dnes hodně probírané téma, hlavně kvůli stárnoucí populaci, což vidíme i tady u nás. Vezměte si, že do roku 2050 bude v Česku třetina lidí starších 50 let, a to samozřejmě ovlivňuje i zaměstnavatele. V některých firmách mají až pět generací v jednom týmu, což je situace, která tady historicky nikdy nebyla. Firmy si teď lámou hlavu nad tím, jak to udělat, aby všechny generace spolu dobře spolupracovaly a využívaly svůj potenciál. Rozhodně není samozřejmé, že to půjde hladce. A právě s tím může pomoci age management.

Kde tento koncept vznikl?

Model age managementu, o kterém mluvím, pochází z Finska, kde vznikl už v 80. letech minulého století. Finové si tehdy uvědomili, že mají starší populaci a začali řešit podporu stárnutí na pracovišti a také, kdy je ideální doba na odchod do důchodu a jak měřit pracovní schopnost lidí. Vytvořili takzvaný „Work Ability Index“, což je vlastně dotazník, který vyjadřuje pracovní schopnost. Ta závisí na několika hlavních faktorech – zdraví, dovednostech, motivaci a hodnotách, a také na přístupu zaměstnavatele k pracovním podmínkám a na firemní kultuře.

Takže jde o to, aby si zaměstnavatelé uvědomovali, jakou pracovní schopnost jednotliví zaměstnanci mají, a přizpůsobovali jim práci podle jejich aktuálního stavu?

Přesně tak. Díky finské koncepci jde pracovní schopnost měřit. Každý člověk prochází různými životními etapami a age management znamená, že se zaměstnavatel o zaměstnance stará od nástupu do zaměstnání u absolventů až do odchodu do důchodu u seniorních zaměstnanců, a přizpůsobuje práci podle aktuálního stavu člověka. Ono se to totiž opravdu vyplatí.

A jak to funguje v praxi?

Například ve Finsku je povinností, aby zaměstnavatelé pečovali o zdraví svých pracovníků a udržovali jejich pracovní schopnost. U nás to ještě není na takové úrovni, ale máme tady i projekty jako např. ten, který realizoval Svaz průmyslu a dopravy ČR ve spolupráci s Trexima s r.o. a Age Management z.s. pro MPSV, v jehož rámci měřili pracovní schopnost u čtyř tisíc lidí v různých oborech, jako je zdravotnictví a sociální služby, zpracovatelský průmysl a doprava.

Jaké byly výsledky?

Třeba ve zpracovatelském průmyslu, kde je práce fyzicky náročná, se ukázalo, že ženy ve věku kolem 45–50 let mají výrazně nižší pracovní schopnost. Což by měl být pro zaměstnavatele signál, že by je měl, pokud je to možné, přesunout na méně fyzicky náročnou práci anebo se víc zaměřit na ergonomii pracoviště. Právě proto je důležité, aby firmy znaly pracovní schopnost svých zaměstnanců, ale také, aby znaly potřeby zaměstnanců a jejich motivaci, a více se zaměřily se na to, co je pro různé věkové skupiny důležité. Například ženy ve věku kolem 50 let, které se starají o rodinu a současně o stárnoucí rodiče, by ocenily podporu, třeba ve formě přispění na pečovatelskou službu anebo ty mladší pak nabídku firemních školek. Cokoli, co pomůže přizpůsobit pracovní podmínky individuálním potřebám zaměstnanců, by mělo být součástí age managementu, protože to vede k větší spokojenosti zaměstnanců.

Máte nějaké konkrétní příklady, jak to funguje ve firmách v Česku?

Poměrně často působíme v organizacích sociálních služeb, kde se nám často prostřednictvím měření v projektu ukázalo, že většina žen ve věku 50 let měla zdravotní problémy způsobené fyzickou, ale i duševní náročností své práce (zejména v oblasti pohybového aparátu). Na základě dat z průzkumu se zjistilo, co všechno je třeba v těchto zařízeních přizpůsobit anebo změnit. Jednalo se od opatření v oblasti organizace práce až třeba po větší využití ergonomických pomůcek. Ukázalo se ale třeba i to, jak velkou roli ve spokojenosti lidí na pracovišti mohou hrát i takové drobnosti, jako je možnost si dát společně kávu.

Tedy věc, která zaměstnavatele nemusí stát žádné velké peníze, ale může mít obrovský dopad na spokojenost zaměstnanců.

Přesně tak. A to je něco, co by si firmy měly uvědomit. Často firmy utrácejí velké finanční prostředky na tzv. benefity, které ale nakonec nemají moc velký motivační efekt. Může to být i proto, že se benefity v dobré vůli vymýšlí management firmy, ale bez diskuse se širší skupinou zaměstnanců. A tady je výhoda Work Ability Indexu a tzv. Personálního Radaru, vědecky podložených metod, které poskytnou věrohodné výsledky napříč firmou. Work Ability Index je standardizovaný dotazník přeložený ve více než 30 jazyků a celosvětově využívaný, jeho výsledky lze proto srovnávat napříč různými profesemi, odvětvími i mezi jednotlivými zeměmi.

Jak to vypadá v Česku? Mají firmy zájem o tento koncept a dokážou efektivně pracovat se všemi věkovými kategoriemi zaměstnanců?

Zatím nejsou metody v Česku rozšířené. Ukázalo se navíc, že mnoho firem vnímá age management jako mezigenerační spolupráci a navštěvují kurzy o tom, jak spolupracovat mezi generacemi. To je určitě také důležité, ale nejsem si úplně jistá, jestli jim to skutečně pomáhá. Mezigenerační spolupráce je jen jednou z mnoha součástí této problematiky. Finský koncept age managementu je mnohem propracovanější a komplexnější a cílem je skutečná podpora stárnoucích zaměstnanců na základě zjištěných dat. Navíc se očekává od manažerů, že se budou více věnovat svým týmům, tedy, že budou seznámeni s problematikou stárnutí v celém životním běhu zaměstnanců. Měli by se více zaměřit na motivaci, podporu a poznání schopností a potřeb jednotlivých lidí, aby podle toho mohli tvořit efektivní tým a vytvořit mu optimální pracovní podmínky. Zejména se jedná o podporu v oblasti zdraví, vzdělávání i motivaci anebo opatření v oblasti slaďování pracovního a osobního života. Pracovní schopnost zaměstnanců lze řídit a pracovní podmínky lze přizpůsobovat na základě zjištěných dat jednotlivců. To, co se hodí pro jednoho konkrétního zaměstnance, nemusí být zcela vhodné pro jiného zaměstnance. V jádru je ale podstatné, aby každý cítil, že jeho práce, znalosti i dovednosti jsou uznávány, a že je součástí smysluplného procesu. Když se procesy a firemní kultura nastaví tímto způsobem, lidé pracují s větší motivací a mohou dosáhnout skvělých výsledků. A to má význam pro jednotlivce, zaměstnavatele, ale i pro stát.