Oddělení, která mají malou klientelu, jsou pro pacienty nebezpečná, říká šéfka Penta Hospitals

Když Barbora Vaculíková začínala vést Penta Hospitals, měl tento holding jednu nemocnici a pár zaměstnanců. Nyní má nemocnic jedenáct, k tomu více než tři desítky domovů pro seniory, a když všechny naplánované akvizice dopadnou dobře, dostane se Penta Hospitals koncem letošního roku na kapacitu zhruba šesti tisíc lůžek. Povídali jsme si o tom, jak se dá takový růst ustát, probrali jsme, co vše by se mělo v českém zdravotnictví změnit, a dostali jsme se i k tomu, jak se původní profesí zdravotní sestra vypracovala na nejvýše postavenou ženu v českém zdravotnictví.

Jaký byl pro Penta Hospitals loňský rok?

Pro nás byl velmi úspěšný. A to jak pokud jde o akvizice, tak pokud jde o to, jak se dařilo našim stávajícím společnostem. Díky tomu jsme také loni překročili hranici výnosů sedmi miliard korun. Přičemž zhruba polovina výnosů je ze zdravotnictví a ta druhá polovina z dalších služeb, zejména sociálních a pobytových. Za velký úspěch považuji, že se nám podařilo rozšířit spektrum péče, kterou poskytujeme, o péči domácí. Koupili jsme totiž společnost Homecare Promedica, která poskytuje domácí péči v Praze a dalších městech.

Co si představit pod domácí péčí?

Je to odborná péče, kterou sestry poskytují v domácím prostředí pacienta. Což má celou řadu výhod především pro pacienty, ale zároveň i pro systém, protože taková péče je vždy nejlevnější, nejefektivnější a snižuje množství hospitalizací v nemocnicích. Tato péče se přitom netýká pouze seniorské populace, ale i lidí výrazně mladších, kteří chtějí jít co nejdříve z nemocnice domů po nějakém zákroku či operaci. Vidím v domácí péči obrovskou budoucnost a potenciál, jak tuto oblast zlepšovat. Třeba v porovnání s Německem, konkrétně s Bavorskem, je u nás terénních pracovníků v domácí péči pětkrát méně, a zatímco u nás připadá na jednu sestru 20 pacientů, u našich západních sousedů je to polovina. Proto se nyní této oblasti intenzivně věnujeme, v současnosti máme 128 sestroúvazků, kdy sestry pracují v domácím prostředí pacien­ta, a postupně chceme jejich počet dál navyšovat.

Zmínila jste akvizici společnosti Homecare Promedica, ale těch nákupů jste loni udělali mnohem víc. Budete v nich letos pokračovat?

Určitě ano. Když se mám vrátit k loňskému roku, tak výraznou akvizicí v oblasti nemocniční péče pro nás byla Klinika Dr. Pírka v Mladé Boleslavi, což je renomovaná nemocnice, která se specializuje na ortopedii. Na této klinice teď chceme vybudovat následnou rehabilitační péči. Ono totiž nejde jenom o to, provést skvěle operační výkon, úspěšný návrat pacienta k životu před operací závisí také na rehabilitaci. Loni jsme byli úspěšní také při akvizici společnosti Senecura, jež se specializuje na pobytové sociální služby. V rámci akvizice jsme získali jak sedmnáct fungujících zařízení Senecury, tak i čtyři ještě nerozběhlé projekty, ve kterých budeme nějakým způsobem pokračovat. Do konce prvního kvartálu čekáme, že by tato transakce měla být potvrzena ze strany Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže. Letošní rok bude hodně ve znamení propojování a integrace našich stávajících zařízení, kterých je aktuálně 35, se sedmnácti zařízeními Senecury. Plus máme další akviziční a výstavbové plány právě v oblasti pobytových sociálních služeb. Na konci tohoto roku, pokud vše proběhne tak, jak má, se v této oblasti dostaneme na kapacitu zhruba šesti tisíc lůžek.

Jak Penta Hospitals ovlivňují faktory, jako je AI, robotizace nebo digitalizace?

To vše se samozřejmě snažíme do naší práce implementovat, používáme například strukturovaný přepis komunikace lékaře s pacientem, vzejde z toho strukturovaná zpráva, kterou si potom pacient odnáší k dalšímu lékaři. Tohle je podle mě přesně cesta, jak lékařům zatraktivnit práci a snížit administrativu. Protože co si budeme povídat, kapacita lékařů má být vyčleněna primárně na odbornou práci, a ne na administrativu. Jiným příkladem je roboticky asistovaná výměna kolenního kloubu. Robot v podstatě asistuje lékaři, zpřesňuje implantaci, vytvoří 3D model a s naprostou přesností pracuje na výměně toho kloubu. Dalším zajímavým projektem je virtuální realita v našich domovech pro seniory. Ti tak prostřednictvím virtuální reality mohou rehabilitovat, trénovat například jemnou motoriku. To jsou opravdu věci, které mají obrovský pozitivní dopad na kvalitu poskytované péče.

Jaké jsou v současné době největší problémy v českém zdravotnictví, pokud jde o poskytování nejen té zdravotní, ale i sociální péče?

Jsme v době, která se opravdu mění. V důsledku stárnutí populace se musí především změnit struktura péče. Zdravotní pojišťovny vyvíjejí poměrně velkou iniciativu v rámci transformace menších nemocnic právě na péči následnou a jednají s každým poskytovatelem. My jsme už naše nemocnice de facto transformovali. Nechali jsme obory, které dávají smysl, které umíme provozovat na vysoké odborné úrovni, a ty, u kterých to tak z nějakých důvodů nebylo nebo jejich kapacity nebyly využívané, jsme transformovali. Třeba právě na následnou navazující péči nebo na psychiatrii, prostě na to, co je v tom daném místě potřeba. Ukončili jsme například provoz porodnice v Ostrově, místo toho je tam oddělení gerontopsychiatrie. Logika za tím byla jasná, když jsme viděli, že se v nemocnici odehrálo v roce 2018 jen 300 porodů, tak jsme si řekli, že už to není bezpečné pro pacienty, není to ekonomicky udržitelné a nenajdete ani personál, protože ten chce pracovat někde, kde může odborně růst, kde lidé získají v dobrém slova smyslu rutinu, a ne někde, kde čekají na práci. Ta diskuse samozřejmě není jednoduchá, je v ní spousta emocí, malé nemocnice přirozeně nechtějí přijít o oddělení, jako je porodnice. Musíme si ale vždy klást otázku, zda je efektivní a bezpečné, aby tam zrovna tohle nebo jiné oddělení bylo. Tahle diskuse musí projít napříč zdravotnictvím v celém Česku, my už jsme takovou transformací prošli ve spolupráci s pojišťovnou, v diskusi s municipalitami, s kraji. Dalším problémem jsou nedostatečné kapacity domovů nebo pobytových sociálních služeb pro seniory, kde je potřeba být rychlí a ty kapacity prostě tvořit. Vždyť vzhledem k demografickému vývoji by tu mělo do roku 2050 chybět nějakých 60 tisíc lůžek. Ale abych nebyla pesimistická, pořád si myslím, že naše zdravotnictví je kvalitní a dostupné. Jen si musíme přiznat, že je potřeba některé věci dělat trochu jinak.

Když Penta Hospital začínala, měli jste jednu nemocnici a pár zaměstnanců. Dnes jste násobně větší firma, v níž pracují tisícovky lidí. Jak takovou změnu a rychlý růst ustát?

Ten proces je strašně náročný a hlavně nikdy nekončí, protože s každou novou akvizicí přijdou lidi z úplně jiné kultury. Do určité míry jsme se už stali korporací, ale pořád musíme zůstat korporací velmi flexibilní. A jednu věc při akvizicích vždycky zdůrazňuji. Nikdy nesmíme sami sebe považovat za ty nejlepší ve věcech, které děláme, ale musíme se učit od lidí, které jsme si do firmy nově pořídili. 

Na vás je vidět, že vás tahle práce baví. Co vás na ní přitahuje nejvíc?

Mě baví ten obor jako takový. Já jsem do něj vstoupila v 18 letech rozhodnutím, že půjdu dělat porodní asistentku, místo abych šla na vysokou školu, což byla v naší rodině jinak samozřejmost. Ale já jsem chtěla co nejdřív do zaměstnání, co nejdříve do praxe a práce porodní asistentky mě naprosto uchvátila. Od začátku mě to bavilo, zároveň jsem si ale uvědomovala, že jednu práci, byť krásnou, nechci dělat celý život. Proto jsem šla na ARO, což je zase úplně jiná část zdravotnictví, často už ne tak pozitivní. Průběžně jsem si doplňovala odborné vzdělání a postupně mi došlo, že na celém systému zdravotní péče vidím věci, které by šly dělat lépe a rychleji. Proto jsem studovala na lékařské fakultě, pak management a ekonomii na MBA a postupně jsem se připravovala na to, že ve zdravotnictví půjdu na manažerskou pozici.

Co vás naopak na téhle práci nejvíc štve?

Ne že by mě to přímo štvalo, ale někdy prostě v tomhle oboru nejdou věci tak rychle, jak by si člověk přál. Řeknu vám jeden příklad. Koupili jsme nemocnici ve Vrchlabí, která měla dost špatné jméno, jak mezi pacienty, tak mezi odborným personálem. Tu nemocnici jsme doslova resuscitovali, ale zjistili jsme, že obnovit si ve zdravotnictví dobré jméno rozhodně netrvá rok. Ve Vrchlabí to trvalo pět let. Jméno si zkrátka zkazíte rychle a vybudovat si znovu reputaci je běh na dlouhou trať.

Jak v takové stresující práci nevyhořet?

Pořád vás ta práce musí bavit a dávat vám smysl. V okamžiku, kdy by to tak nebylo, tak si myslím, že nevyhořet skoro ani nejde. Pro mě je nesmírně důležité a nabíjející vracet se do běžného provozu nemocnic. Nebýt jen v kanceláři. Protože v reálu vidíte, jak skvělou práci ten zdravotnický personál dělá a jak jsou za ni pacienti vděční. To vám dá strašně energie. Proto jsme také zavedli, že každý manažer, který nastoupí do Penta Hospitals, musí strávit alespoň jeden den v nemocnici, kde pracuje jako personál. Já takhle každý rok pracuji jeden den. Ten poslední jsem strávila jako sestra v domácí péči. Vzala jsem si batoh, bílé sesterské kalhoty a jiné sestře jsem dělala asistentku.