Milan Šlapák: K úspěchu zkratka nevede, vždy proto volím těžší cestu

Přechod Milana Šlapáka, dlouholetého šéfa GE Avia­tion, do investičního impéria RSBC Group podnikatele Roberta Schönfelda je v byznysových kruzích považován za přestup roku. Šlapák byl pověstný loajalitou ke svému zaměstnavateli. V GE strávil bezmála čtvrt století. Za tu dobu proslul přístupem tvrdého manažera, který neváhá bez emocí škrtat, když je to zapotřebí. „Ne­existují zkratky, které by vedly k udržitelnému a dlouhodobému cíli,“ říká Šlapák o své manažerské vizi a radí: „Vždy zvolte těžší a namáhavější cestu.“

Ve svém novém působišti bude řídit expanzi RSBC do západní Evropy a zajišťovat její přeměnu z české společnosti na evropskou firmu. Jeho dlouhodobým úkolem bude i získání bankovní licence.

Z General Electric odcházíte po 24 letech. To je na dnešní dobu neobvykle dlouhá doba v jedné společnosti. Čím si vás získala?

Ona to tak úplně nebyla práce pro jedinou společnost. General Electric je název korporace a za těch 24 let jsem prošel čtyři její divize. Začínal jsem s lokomotivami GE Transportation Systems, potom to byla medicínská GE HealthCare, následně jsem byl tři roky v korporátní části jako country manager pro východní Evropu a Skandinávii. A od roku 2009 jsem pracoval pro leteckou divizi GE Aviation. V každé z těchto divizí jsem měl možnost se posouvat do různých rolí, dokonce do různých zemí. Strávil jsem několik let v Americe, byl jsem v Itálii, ve Francii a v Číně. Díky tomu 24 let uteklo opravdu velmi rychle. Ale spíš než jedna firma to byla jedna kultura, jedny principy, jedny hodnoty, jedna vize, které mě jako magnet držely celý ten čas. Náplň práce se měnila.

Takže o dlouhodobosti pracovního vztahu možná rozhodl úplně v začátku výběr společnosti, do níž jste nastoupil, to, že umožňovala oborovou pestrost?

Ano, škála oborů byla jedno z kritérií, podle kterých jsem se rozhodoval. Rozhodnutí nastoupit do GE si dodnes pamatuji. Šel jsem se ještě za studií podívat na kariérní dny na ČVUT. V té době mě lákala práce v poradenství pro firmy typu PricewaterhouseCoopers nebo Anderson Consulting. Na kariérních dnech jsem narazil na GE Capital. Poslechl jsem si prezentaci a zaujaly mě hodnoty a vize. Dodnes si pamatuji motto, kterým prezentovali svého ducha: „We are aggressive, results oriented, with passion for excellence and we expect the same from others.“ Jinými slovy chceme dosahovat naprosto vynikajících výsledků, k tomu hledáme naprosto brilantní lidi se stejnou vášní a neočekáváme od nich nic menšího, než co čekáme sami od sebe. Možná jsem chtěl tehdy sobě i GE dokázat, že patřím mezi lidi, kteří projdou sítem této vize. A tehdy jsem se rozhodl, že musím pracovat pro GE.

Proč jste se rozhodl změnit působiště právě nyní?

Už zhruba poslední rok a půl jsem cítil, že potřebuji nový impulz, nové nakopnutí. Něco, co mi dá novou sílu a důvod těšit se každé ráno do práce. Mluvil jsem s lidmi, o kterých vím, že udělali podobné rozhodnutí. Odešli z velkých korporací, opustili velké role. Zajímala mě jejich zkušenost, způsob, jak se rozhodovali, ale i to, jak zpětně své rozhodnutí hodnotili. Padaly otázky typu: Půjdu do jiné korporace, nebo budu řešit vlastní byznys? Jedna z prvních reakcí při těchto diskusích byla: Zapomeňte na to, že byste v horách pásl kozy, pak se po týdnu budete nudit. Tak jsem si pastevectví škrtl ze seznamu a jelo se dál. Postupně jsem spěl k bodu zvratu a v té chvíli mě kontaktovala skupina RSBC. Po několika společných setkáních jsem si řekl, že by mohla být tím, co hledám.

RSBC změníme z české firmy na evropskou. Musíme ji připravit na expanzi do západní Evropy. Dáváme si na to dva až tři roky.

Říkáte, že uvažovat o odchodu jste začal zhruba před rokem a půl. To bylo období koronavirové pandemie a letectví bylo v krizi. Souvisí to s ní?

Koronavirová doba s tím nesouvisela, ačkoliv měla na letecký průmysl skutečně extrémní dopad. V březnu 2020 prakticky přes noc celý zamrzl, propadl se o 80 procent. Taková situace nikdy předtím na globální úrovni nenastala. Řízení v takovém dynamickém krizovém období mi ale svým způsobem vyhovuje více než „business as usual“. Přináší to samozřejmě spoustu výzev, se kterými jsme se v minulosti nesetkali, ale o to víc mě to bavilo.

O jaké výzvy šlo?

První souvisí s bezpečností. Ačkoliv i předtím byla bezpečnost práce jednou z našich priorit, koronavirus jí dal úplně jiný rozměr. V Asii a potom v Itálii umíraly desetitisíce lidí. Nebyly k dispozici informace, na základě kterých bychom se mohli sofistikovaně rozhodovat. V té době jsem řídil skupinu o téměř 500 zaměstnancích a mentální tlak na to, že je chceme ochránit před nákazou, zajistit, aby nikdo nezemřel, byl opravdu enormní. Výrobní čísla byla v tu chvíli druhořadá. Když pak prvotní šok přešel do standardní byznysové krize, kdy klesaly zakázky, bylo potřeba udržet ve firmě peníze a ochránit klíčové produkty. To byla zkouška ohněm, jak dalece dokážeme prioritizovat projekty a ochránit to, co je skutečně klíčové – nejdůležitější aktivity, klíčové osoby a kontrakty pro budoucí byznys. A nakonec najít v sobě odvahu škrtnout vše, co není důležité pro přežití.

Vlastník a výkonný ředitel musí být na stejné vlně co do hodnot a vize. Jinak by jejich vztah fungoval jen krátkodobě, rozešli by se.

Nakolik bylo takové rozhodování nové?

Že se prioritizuje, že se alokují omezené zdroje tam, kde je největší návratnost, je běžná praxe. Krizí jsem prošel několik, ať už to byl rok 2001, nebo 2008. Ale tohle bylo jiné. Neexistovaly žádné odhady, jak dlouhá a hluboká bude, jak dlouho bude trvat oživení. Říkal jsem tomu „hra o přežití“. Znamenalo to naprosto bez emocí rozhodovat, kterou část těla si – obrazně řečeno – uřízneme, aby si ty nejdůležitější – trup a mozek – zachovaly funkčnost.

Sofiina volba?

Některá ta rozhodnutí nebyla vůbec jednoduchá. Často mí kolegové argumentovali: Ten projekt už je téměř hotový, potřebuji jen pár milionů dolarů. Ale já musel škrtat vše, co nemělo rychlou návratnost. Bylo těžké to vysvětlovat zaměstnancům i obchodním partnerům, ale jiná možnost nebyla.

Jak se taková věc vysvětluje?

Váhově. Co jsou produkty a služby, které nám budou generovat zisky v očekávaných hladinách na následujících deset nebo patnáct roků. A pak všechno ostatní, zbytné.

Postavit novou banku

O vašem aktuálním příchodu do RSBC se v Česku mluví jako o manažerském přechodu roku. Lichotí vám to?

Je teprve polovina února, takže bych byl u velkých slov dost opatrný. Ale samozřejmě mi to lichotí. Pro mě je to především zásadní životní změna.

Ano, přecházíte z leteckého průmyslu do investičního realitního prostředí. Proč tak zásadní změna?

Chtěl jsem přelomové rozhodnutí, které mě bude naplňovat dalších 20 roků. Co mě zaujalo na příběhu RSBC, je nesmírně bohaté portfolio aktivit a produktů. Máme zde nákupy, prodeje, akvizice společností, dále silnou divizi nemovitostí – jak těch komerčních, tak rezidenčních s vysokou přidanou hodnotou. Zároveň RSBC nabízí výkonné investiční fondy. A vytváříme dlouhodobou vizi a perspektivu posunout se dál do Evropy a získat bankovní licenci.

Pandemie byla pro letectví výzvou. Takové dynamické krizové období mi ale vyhovuje víc než normální byznys.

Dá se tedy říci, že jste se rozhodoval podle stejných kritérií jako na začátku kariéry, když jste zamířil do GE? Pro společnost s různorodým zaměřením?

Je možné, že to podvědomě byl ten společný můstek. Pro mě osobně má RSBC velmi diverzifikované portfolio vzrušujících aktivit. Drtivá většina z toho jsou pro mě úplně nové obchodní modely a teprve do nich pronikám. Na druhou stranu jsem z leteckého prostředí zvyklý na regulaci a regulace finančního trhu je pojítkem s letectvím, stejně jako bezpečnost. Spravujeme primárně cizí majetek, jde o vysoké částky, je proto zapotřebí vysoká míra zodpovědnosti vůči klientům, obchodním partnerům a vůči všem, kdo věří v sílu a transparentnost RSBC.

Foto: Tomáš Nosil

A čistě z manažerského pohledu – co mají společného letecký průmysl a investiční společnost?

Manažerské principy jsou v obou naprosto stejné. Je to pořád práce se zaměstnanci, zákazníky, externími partnery a řízení aktivit tak, aby efektivně naplňovaly cíle akcionářů.

Máte už jasný plán, čeho byste v RSBC chtěl dosáhnout?

Z krátkodobého hlediska jsou cíle jasné. Zajistit silný rok 2023, dosáhnout zvýšení zisku i objemu aktiv, která spravujeme. Chceme realizovat další akvizice, ať už v oblasti aktiv, nebo v nemovitostech. Střednědobým cílem je rozšířit procesy a organizaci takovým způsobem, abychom se postupně připravili na expanzi do západní Evropy a transformaci z české společnosti na evropskou firmu. A úplně dlouhodobá vize je udělat z RSBC banku.

Co obnáší přeměna RSBC z české firmy ve firmu evropskou?

V tuto chvíli RSBC spravuje aktiva v hodnotě osmi miliard korun, což na českou společnost není málo. Abychom ale mohli expandovat na západní trhy, musíme tuto hodnotu zvýšit. Potřebujeme mít dostatečnou sílu a zázemí. Na tento růst si dáváme tak dva až tři roky.

Plán udělat z RSBC banku oznámil předseda představenstva Robert Schönfeld loni na podzim. Máte už konkrétnější představu, jak tohoto ambiciózního cíle, který zahrnuje mimo jiné potřebu získat bankovní licenci od ČNB, dosáhnout?

V tuto chvíli je předčasné mluvit o konkrétních plánech. Jsem tady 15 dní. S Robertem Schönfeldem promýšlíme určité scénáře, ale není to téma s nejvyšší prioritou. Možností je několik, klíčové jsou milníky – zejména personální zajištění, finanční krytí, objem spravovaných aktiv, který budeme potřebovat, aby to celé dávalo smysl.

Jak by měla plánovaná banka vypadat?

Bude specifická. Není cíl mít ji stejnou jako stávající komerční banky. Chceme se zaměřit na movitější klientelu. V tom se RSBC už teď odlišuje od dalších investičních společností na trhu a je to i jeden z důvodů, proč jsem se rozhodl spojit s ní svůj život. A je to i její zaměření na dlouhodobou stabilitu, udržitelnost a dlouhodobý růst. Historie rodu Schönfeldů je dlouhá 700 let. Proto se i Robertovo obchodní uvažování pohybuje v dlouhých horizontech. Neznamená to, že z krátkodobého pohledu bychom byli ochotní dělat kompromisy u výnosů či růstu, tam budeme i nadále velmi agresivní. Ale na strategické investice pohlížíme tak, aby to, co společně vytváříme, obstálo v testu času.

V byznysu stačí udělat správně 85 procent věcí. Kdybych se snažil dělat věci na 100 procent správně, ztratím rychlost.

Jste tedy s Robertem Schönfeldem ve fázi, kdy ladíte, kterým směrem se bude vaše práce pro RSBC ubírat?

Tento typ rozhovorů jsme vedli již před mým nástupem. Součástí jednání mimo jiné bylo, jestli máme stejnou vizi, hodnoty a hlavně pohled na dlouhodobost spolupráce. Nejsem člověk, který mění práci každé dva tři roky.

Které hodnoty tedy sdílíte?

Transparentnost, důvěru, udržitelnost. Respekt vůči přáním klientů, vůči jejich majetku je naprosto klíčový.

Do jaké míry má manažer šanci ovlivnit vize a přání vlastníka?

Považuji za naprosto nezbytné, aby vlastník a výkonný ředitel byli na stejné vlně co do hodnot i vize. Pokud by v tom mezi nimi měl nastat rozpor, nemůže takový vztah udržitelným způsobem fungovat. Fungoval by krátkodobě, ale nakonec by se jejich cesty rozešly.

Je lidské dělat chyby

Thomas Alva Edison, který stál u zrodu GE, říkal, že bez poctivé práce a dřiny a neustálé nespokojenosti s výsledkem nemůže přijít úspěch. Souzníte s tímhle názorem?

Naprosto. Vždy říkám, že neexistuje kouzelná pilulka, aby rychle vyřešila složitý problém. Neexistují zkratky, které by vedly k udržitelnému a dlouhodobému cíli. Za vším je strašná spousta práce, jinak výsledek není zasloužený. Velmi silně mě ovlivnily také zásady Jacka Welche, který byl v době mého nástupu do GE ještě jejím šéfem. Snažím se jeho přístupu k řízení a k práci držet.

V čem konkrétně?

Třeba pokud jde o výkonnostní hodnocení zaměstnanců a týmů a jejich rozdělení na „hráče“ kategorie A, B a C. Řídil se tím, že každý rok musí pět procent nejméně výkonných zaměstnanců kategorie C odejít. Jen tak zůstane tým silný a dravý. Je to extrémně tvrdý přístup, ale z pohledu zodpovědnosti vůči akcionářům, obchodním partnerům i samotným zaměstnancům férový.

Je obtížné vysvětlovat zaměstnancům, že nejsou dost dobří na to, aby byli dál součástí týmu?

Jakmile je tenhle koncept všem známý a srozumitelný, je také široce akceptován. Každý ví, na čem je.

Jak byste definoval svůj manažerský styl?

Je velmi upřímný a přímý. Říkám věci tak, jak jsou, nesnažím se je nijak ohýbat. Zároveň ale prosazuji, aby komunikace byla důstojná. Atakovat se musí problémová situace, nikoliv člověk. Zastávám filozofii, že řídíme výstupy, nikoliv vstupy, nemám rád mikromanagement. Na druhou stranu ale dobře vím, že ďábel je často skrytý v detailech. Takže i CEO musí být ochotný se v určitých situacích detaily zabývat.

Co když ale zaměstnanec udělá nějakou obří chybu? Dokážete i v takové situaci atakovat problém, a ne člověka?

Vždycky jsem se řídil tím, že dělat chyby je lidské. Pokud zbývajících 80 nebo 85 procent věcí děláme správně, je to dobrý poměr. Kdybych se totiž snažil dělat věci na 100 procent správně, ztratím rychlost. Nulová chybovost stojí nejen čas, ale i energii i finance. Pojďme prostě akceptovat, že občas se něco nepodaří. Zároveň ale nemůžeme připustit, aby se stejná chyba opakovala. To už opravdu není v pořádku. Je to znak neznalosti, nedůslednosti nebo nezájmu. Takže abych to shrnul, při chybě nechci ukazovat prstem na viníka, ale snažím se udělat všechno pro to, abychom se poučili a chybu neopakovali. Neptám se, kdo za to může, ale proč se to stalo. Nalezení skutečných příčin selhání a přijetí takových opatření, aby se stejná chyba již nikdy neopakovala, je nesmírně důležité. Ale obecně se filozofie, že je v pořádku dělat chyby, ve firmách nevytváří.

Proč?

Protože lidé se bojí dělat chyby. Mají strach ze selhání a z jeho následků. Uděláš chybu, dostaneš klackem, namísto radosti z nové zkušenosti a poznání. Tak je nastavený zdejší společenský systém. Úlohou managementu pak je vytvořit takové prostředí, v němž se lidé nebojí říct, že něco pokazili. Dám příklad. Pokud sestavujeme letecký motor a někdo upustí na zem kritický díl, který stojí 30 tisíc dolarů, tak nechci, aby se to daný zaměstnanec bál přiznat. Protože po pěti stech hodinách letu se ten poškozený díl může rozbít, což může mít fatální následky.

Milan Šlapák (46)

Má více než dvacetileté zkušenosti s managementem, strategickým i taktickým. Od roku 1999 až do letošního února pracoval pro americkou společnost GE. Postupně se vypracoval až do role výkonného ředitele GE Aviation. Nyní bude stejnou funkci zastávat v investiční společnosti RSBC Group. Je prezidentem Americké obchodní komory v Česku a o managementu přednáší na univerzitě.

Foto: Tomáš Nosil

Co nejtěžšího jste za svou kariéru zažil?

Na podobné téma jsem dokonce napsal knížku, jmenuje se Aha! On Leadership. Obsahuje jedenáct velmi osobních příběhů o mých selháních, která výrazně změnila styl mého chování. Napsal jsem ji proto, že si myslím, že je sice dobré učit se z vlastních chyb, ale mnohem efektivnější je učit se z chyb druhých.

Můžete třeba jeden z těch příběhů převyprávět?

V minulosti jsem se hodně soustřeďoval na zlepšování svých slabých stránek. Relativně to sice fungovalo, ale k zásadním zlomům ani ke zlepšení nedocházelo. Pak jsem četl rozhovor s Janem Mühlfeitem, který byl v té době šéfem Microsoftu pro Evropu, a on v něm říkal: Neznám nikoho, kdo by dosáhl vrcholu tím, že by pracoval na svých slabých stránkách. Od té doby jsem se soustředil především na využití a rozvoj svých silných stránek a můj osobní i firemní růst najednou akceleroval mnohem víc.

Co by měli mít v sobě mladí lidé, kteří se chtějí vydat na manažerskou dráhu jako vy? Takový zdravý základ?

Především trpělivost. Jenže právě tu u dnešní mladé generace postrádám. Jsem přesvědčen, že to souvisí s technologiemi. Když nás něco jen trochu nebaví, hned posuneme prstem na obrazovce a jdeme k něčemu dalšímu. Přicházející generace chce dělat velké věci hned. Jenže k tomu je nutné nejprve získat zkušenosti. Vedle trpělivosti tu musí být i ochota jít si za svým těžkou a náročnou cestou. Jak jsem už říkal, neexistují zkratky a magické pilulky. Vždy zvolte těžší a namáhavější cestu. Bolavé svaly, puchýře na dlaních a spánkový deficit vás prověří a nakalibrují na budoucí kritické mise.

Doma stejně jako v byznysu

Jak se vám daří skloubit manažerskou práci a další aktivity například v Americké obchodní komoře s péčí o rodinu?

Je to výzva, to nebudu zastírat. Práce ve vrcholovém managementu je na 24 hodin denně, sedm dní v týdnu. Nerozlišuji mezi pracovním a soukromým životem. Čas alokuji podle toho, co má zrovna jakou prioritu, přičemž rodina má samozřejmě vždycky velkou.

Máte tři děti. Chtěl byste, aby šly ve vašich stopách, manažerskou cestou?

Jak na ně tak koukám v jejich stále ještě mladém věku, jsem přesvědčený, že každý půjde svou vlastní cestou. Byl bych ale rád, aby přijaly hodnoty, kterými se ve svém životě i práci řídím já.

Každý rok musí pět procent nejméně výkonných zaměstnanců odejít. Jen tak zůstane tým silný a dravý.

Co byste jim poradil při výběru povolání?

Vybírejte tak, abyste se v 80 procentech případů ráno po probuzení do práce těšili. Přiznávám ale, že budu raději, když je to potáhne spíš k technickým než humanitním oborům. Svět stále bude potřebovat technologie a infrastrukturu, aby se mohl stát lepším, abychom ho předali budoucí generaci v lepší kondici, než v jaké jsme ho dostali my. Procento lidí, kteří vědí, jak přístroje fungují a jak je navrhnout a vyrobit, se zmenšuje. Ti, kteří to vědět a umět budou, vždycky najdou uplatnění.

Co pro vás znamená „aby se svět stal lepším“?

Aby se odstranila velká nevyváženost mezi ekonomicky, technologicky i sociálně vyspělou částí světa a tím zbytkem. Protože právě tato nerovnováha vytváří pnutí a je hybnou silou konfliktů.