Můj úkrok do spirituality

Označení Human Resources by zrušil. Firmy, ve kterých se lidem říká "zdroje", prý zaměstnance nepřesvědčí, že jim na nich záleží. Podle zakladatele poradenské společnosti Nespire Petra Sedláčka současné HR mnohem lépe vystihují termíny "péče o zaměstnance" nebo "lidské vztahy". A toho se drží i ve své profesi. Bývalý úspěšný manažer se totiž snaží propojovat svět byznysu se světem spirituality, s vnitřním světem člověka.

Jednoduchá otázka na začátek, jak být dobrým manažerem?

Odpovím příkladem z praxe. Přednášel jsem na akci, která se tímto tématem zabývala. Publiku jsem promítl pět zásad správného manažera podle Billa Gatese, tedy alespoň jsem jim tvrdil, že to jsou jeho slova. Když jsme body procházeli, všichni souhlasili. Potom jsem jim řekl, že s Gatesem tato pravidla nemají nic společného, že jsou to pravidla výchovy dětí jedné šikovné dětské psycholožky. Ono to spolu totiž dost souvisí − na to být dobrý rodič a být dobrý manažer potřebujete stejné vlastnosti. Abyste dítě dobře vychovala, musíte mu dát svobodu a zároveň pevné hranice. Musí vás respektovat, zároveň potřebuje péči, základní spravedlnost, a abyste jako rodič byla konzistentní a pravdivá.

Rukama vám prošly stovky manažerů. S čím potřebují pomoct?

Nejvíc se perou s egem a dospělostí. Spousta jich od sebe není schopna odhlédnout. Co je dobré pro ně, musí být dobré i pro ostatní. Když vidí, že je něco modré, prostě to nemůže být fialové − jejich ego řekne, že ten druhý je vůl. Proto pracujeme hodně s emocemi. Klienty vedeme k tomu, aby pochopili, jak vůbec vznikají. Spousta se jich totiž mylně domnívá, že emoce vznikne tak, že se něco stane nebo že někdo něco řekne, udělá. Vytváří ji ale to, jak se k těm daným událostem nebo větám postavíme. Jestli si je vezmeme osobně, nebo ne. Najednou zjistíme, že věta "on mě naštval" je velmi nedospělá. Nikdo druhý mě naštvat nemůže, to je moje rozhodnutí. Navíc jsem se takto rozhodl svobodně, vůbec nikdo to po mně nechtěl. Je důležité pochopit rozdíl mezi názorem a faktem. Třeba někdo přijde a hlasitě zavře dveře. A už vznikají interpretace − je naštvaný? Nebo tak nešikovný, že neumí ani zavřít dveře? Když si uvědomíte, co je jen vaše interpretace okolního světa, uleví se vám.

Petr Sedláček (43)

Před třemi lety spoluzaložil poradenskou společnost Nespire, která pomáhá středním a velkým podnikům v oblasti personalistiky, týmového a osobního rozvoje, firemní kultury a interní komunikace. Absolvoval celou řadu výcviků, například v systemické práci, hypnóze, práci s traumatem, hypnosytemickém koučinku, neurolingvistickém programování a dalších metodách. Od roku 1994 pracoval v oblasti komunikace, sedm let jako PR manažer v Siemensu. Poté vedl rok jako šéfredaktor internetový časopis Maitrea. Kromě poradenské práce také pravidelně přednáší. Ve volném čase rád čte, medituje a zpívá v kapele. Ke spritualitě má velmi blízko, organizuje také semináře rodinných konstelací, je mistrem reiki, absolventem výcviku "Rodinné konstelace a pohyby duše" nebo "Hypnóza podle Ericksona a NLP" u německého psychoterapeuta J. Bhagata Zeilhofera.

Co vaše ego? Pracoval jste jako PR manažer v Siemensu, neměl jste podobné problémy?

Období, kdy jsem byl řekněme "samožer", přišlo už před tím. V roce 1997 jsem začal dělat poslaneckého asistenta. V té době jsem pro sebe začal být tak důležitý, že jsem opustil vše, o co jsem se zajímal dřív. Dostal jsem vizitky se lvíčkem a ty jsem moc rád a všem rozdával. Prostě jsem machroval. Trvalo to tři roky. Pak jsem se vzpamatoval a dnes už snad nejsem takový "blb".

Bylo to spontánní rozhodnutí, odejít ze světa byznysu a založit konzultantskou firmu?

Už jako teenager jsem přemýšlel na tím, že život nemůže být jen o tom, že budu chodit do školy, pak do práce a pak umřu. Už ve čtrnácti letech jsem si říkal, že musí být něco víc, a začal jsem to hledat. Zabýval jsem se křesťanstvím i východními náboženskými směry, hlavně buddhismem, kterému jsem věrný dodnes. Takže ano, z tohoto pohledu to dává smysl. Z byznysu jsem vlastně nikdy neodešel, jen v něm působím jinak.

Jako mladý kluk jste upřednostnil pracovní příležitost v japonské firmě před dokončením vysoké školy. Nelitujete?

Vůbec ne. Tím ale nechci dávat obecný návod, protože věci by se měly dotahovat do konce. U mě se to prostě tak vyvinulo. Krátce před státnicemi jsem nastoupil ve firmě TRIS a odjel jsem na stáž do Japonska. Odtud jsem zamířil na pobočku firmy v USA. Bylo zajímavé sledovat kulturní rozdíly − japonský přístup, kdy společnost je nejvyšší hodnotou, proti tomu americkému, kdy nejvyšší hodnotou je jedinec, individualita. A aby toho nebylo málo, po odchodu z TRIS jsem nastoupil do francouzské firmy Sodexo, což byl další kulturní šok.

Po této zahraniční zkušenosti jste se v roce 2003 dostal do Siemensu. Co vám práce v korporátu dala?

Měl jsem tam skvělého šéfa Miloše Macha. V té době pro firmu pracovalo v Česku 20 tisíc lidí. Dal jsem si slib, že dvakrát do roka navštívím každý z deseti výrobních závodů, které tehdy koncern v ČR provozoval. Tam jsem pochopil, že kdyby ti hoši ve fabrikách politikařili tak jako manažeři v centrálách, tak nikdy nic nevyrobí. Poznal jsem, jak korporát vůbec funguje. Pochopil jsem důležitost a význam procesů. Došlo mi, že určitá těžkopádnost a setrvačnost korporací sice znemožňuje rychlá rozhodnutí, ale na druhou stranu přináší důležitou stabilitu. Naučil jsem se přijímat, že ve velké firmě se i důležitá rozhodnutí často neprojeví hned. Někdy totiž nebývám trpělivý.

Příčinou vašeho restartu byla rodina?

Ano, ze Siemensu jsem odešel, protože se mi narodil syn a chtěl jsem se mu věnovat. Už v té době jsem si ale pohrával s myšlenkou, že zkusím něco rozjet sám. Postupně jsem absolvoval různé terapeutické výcviky a rukama mi prošly asi dva tisíce lidí. Dávalo mi smysl začít oba světy propojovat. Aby to ale fungovalo, musí se to dít v komplexních projektech, takže jsem začal hledat parťáky. A tak vznikla před třemi lety Nespire, která pracuje s tématy jako work-life integration.

Čím se tento termín liší od dnes užívaného work-life balance?

Zásadně. Work-life balance říká buď práce, nebo život. To je přece úplný nesmysl. Jak to chcete oddělit, když máte doma nějaké starosti. Abyste to stoprocentně dokázala, musela byste mít nějakou ošklivou duševní poruchu. Jak chcete přijít domů veselá, když se vám nedaří v práci? Jako člověk máte určité vlastnosti a ty jsou stejné jak doma, tak v práci. Termín work-life integration je o tom, jak dělat v práci to, na co máte talent, co vás baví. Jen tak bude zaměstnání přirozenou součástí života.

To se lehko řekne, ale hůř udělá, ne?

Ano, v zásadě je to úplně banální. Na druhou stranu je to o určité osobní odvaze. Je překvapivé, kolik lidí si myslí, že práce je "vopruz", ale musí ji dělat, aby dostali peníze. Často se setkávám s názorem, že to, co je baví, by je neuživilo. Sám jsem toto vlastně řešil a možná jsem se trochu bál opustit korporátní svět. Ale pocit smysluplnosti je nenahraditelný. Když dostanete do rukou tým, který nefunguje, a pak vidíte ty stejné lidi, kteří si "jen" uvědomili určité věci a všechno najednou jde.

Nechají si čeští manažeři poradit?

Kdyby nenechali, tak jsme bez práce. Ale spíš bych se zeptal, do jaké míry jsou ochotni být součástí řešení. Říkáme, že "pracujeme pro klienta za peníze, ne pro peníze za klienta". Pokud máme pracovat s týmem, který nefunguje a jeho manažer nám řekne, že to je problém toho týmu, že on ho vede dobře, tak z naší strany ani nemá cenu se do něčeho pouštět. Člověk ve vedoucí funkci musí pochopit to, že je součástí problému, a tím pádem musí být i součástí řešení.

Je toto typickým projevem nedospělosti zmíněné v úvodu?

Je to velké téma. V jedné firmě jsme se zabývali otevřenou komunikací, bavili jsme se o tom, jestli mají zaměstnanci právo říkat si o to, co potřebují. Lidé si s dětskou nostalgií v očích posteskli, že by bylo hezké, kdyby to šlo. Dospělý přístup ale nespočívá ve stýskání si. Hledá způsob, jak udělat, aby to šlo. Klasický rozdíl mezi obětí a tvůrcem. A vybavuji si ještě jeden příklad, oslovil nás klient s tématem genderové diverzity. Přiznám se, tomu jsme se v té době nevěnovali, protože mně ani mé kolegyni Katce (Kateřina Túčková, spoluzakladatelka Nespire, pozn. redakce) nedává smysl muže a ženy srovnávat. Každý, kdo někdy viděl muže a ženu, si mohl všimnout, s nějakou dávkou pozorovacího talentu, že nejsou úplně stejní. Mužské myšlení je jiné a ženské myšlení je jiné. Obě skupiny mají jiné talenty. Šlo ale o našeho dlouholetého klienta, tak jsme na to kývli. Řekli jsme jim, že pokud mají ve firmě dospělé lidi, tak určitě vědí, co je to být muž, co žena a jak navzájem využívat svůj talent. A pokud tam mají nedospělé holky a kluky, tak jim stejně věci jako kvótový program vůbec nepomohou. Potom je potřeba udělat z holek ženy a z chlapců muže.

Jak?

Sebepoznávacími workshopy, na nichž si lidé dovolí uchopit svou dospělost. Dalším krokem je pojmenování mužských a ženských talentů a archetypů, aby muži začali chápat a respektovat ženský svět a ženy ten mužský. Typicky rozdíl mezi myšlením (dominantně mužský přístup k světu) a cítěním (ženský princip). Kolikrát jsme byli svědky marných snah mužů racionálně vyvrátit ženské argumenty založené na pocitech. Jde o to, přestat mezi sebou soutěžit a porovnávat se a začít spolupracovat a využívat odlišností pro společné tvoření.

Několikrát tu padlo slovo talent. Umí s ním české firmy pracovat?

Je spousta talentových programů, ale paradoxně v nich nikdo neřeší, kdo má na co talent. Funguje to tak, že jste na nějaké pozici, vaše výkonnost je vyšší, než se očekává, někdo si všimne, řekne, jsi talent, řadíme tě do programu. Začali jsme se HR managerů ptát: "Víte, na co mají vaši zaměstnanci talent?" Odpovědí bývá, cosi o job description. O talentech ani slovo. Vymysleli jsme metodiku, která se dotýká nejpřirozenějších talentů, které každý z nás má, to, čím vyjadřujete, kdo jste. Můžete říct, že máte talent na zahradničení, ale ve firmě zahrádku mít nemůžete. Ptáme se, co konkrétně vás na tom baví. Někomu se líbí, jak v ní vše roste, někoho zase baví o ni pečovat. Díváme se na archetypy za tím. Spousta malých kluků chce být popelářem. Měli jsme v programu manažera, který jím chtěl být taky. Říkal, že ho lákala představa, jak stojí na stupátku a vlají mu vlasy, líbil se mu ten pohyb a volnost. Pak se zarazil a říká, no jo, vždyť to teď mám, volnost a pořád jsem v pohybu. Jen pracuje v bance jako regionální ředitel.

V kolika případech se práce s talentem míjí?

Z mé zkušenosti je to tak 60 : 40, takže procento těch, které by mohla práce bavit víc, je pořád vysoké. Je to individuální. Nedávno jsme se bavili s manažerem, kterému přišla jedna podřízená přetížená a chtěl jí ubrat práce. My jsme zjistili, že ona je doslova ve svém živlu, když toho má hodně. Baví ji to všechno stíhat. Kdyby dostávala práce míň, přišla by o motivaci. Jejím talentem je to, že umí výborně pracovat pod tlakem.

Pořád platí, že nejdůležitější roli v práci hraje přímý nadřízený?

Gallupův výzkum z roku 2016 ukazuje něco jiného. Osoba manažera se dostala na druhé místo a na prvním je smysl práce. To znamená, že manažerům už nebude stačit to, že jsou manažery, respekt si budou muset získat. Podle mě není pravda, že dnešní mladí lidé neuznávají autority, to by nebyli youtubeři, ale musí se na ně prostě trochu jinak. Musíte něco umět a být srovnaná sama se sebou, to je pro mladé víc než spousta titulů před a za jménem.

Pomáháte utvářet hodnotové žebříčky. Co se objevuje nejvýš?

V jedné firmě, která se zabývá digitálním marketingem, to byla spolupráce, rozhodnost a svoboda − jsme kreativní tým, který se rozhoduje svobodně na základě zkušeností a intuice. S tím souvisí velkorysý přístup k práci z domova nebo relaxační zóna s několika elektrickými kytarami. Nebo malý rodinný podnik, který se rozrostl a otevřel pobočky v zahraničí. Začali být mezinárodní firmou, ale přetrvávala mentalita, že cesta do Prahy je výlet, na kterém hrozí mnohá nebezpečenství. Zadání bylo − pojďme začít znovu. Pomocí rozvojového programu jsme zjistili, že ve firmě úplně chybí hodnoty, které by ji vedly dopředu, jako zvědavost nebo nadšení.

Jak se nový hodnotový žebříček nastavuje?

Při vší úctě ke korporacím obvyklou funkcí firemních hodnot ve velkých firmách je, že visí na zdi. Standardně to probíhá tak, že management někam odjede, něco se tam stane a pak se vrátí a řeknou vám, Jano, ode dneška máte tyto hodnoty. Všichni jsou pak překvapení, že to nefunguje, ale je to logické. Hodnoty firmy musí vycházet z hodnot samotných zaměstnanců, díváme se na to, co mají ti lidé společné, a podle osobních hodnot lidí sestavíme hodnoty celé firmy. Takže je to opačný postup, u kterého hraje důležitou roli nevědomí. Navíc tu hraje roli ještě jedna věc. Když se budete zajímat o hodnoty svých zaměstnanců, začnou si připadat pro firmu důležití a vytvoříte mnohem lepší pracovní prostředí. Práce s hodnotami není snadná, musíte vysvětlit i tomu poslednímu zaměstnanci, jak nový hodnotový systém ovlivní jeho práci.