Brand firmy nemá nastavit falešná očekávání

Jak přitahujete do firmy talenty a mladé lidi, kterých není v technických oborech dostatek?

Opravdu je nyní nejmenší nezaměstnanost za celou historii Česka. A Brno je Silicon Valley střední Evropy. Chceme nejlepší z nejlepších, proto jsme talenty hledali vždy. Využíváme našeho brandu, toho, co o nás říkají naši zaměstnanci. Jsou to sami zaměstnanci, kteří prodávají věhlas firmy a jsou to oni, kdo například točí i videa, kde říkají věci, které chtějí říkat.

Vloni vaše společnost získala ocenění Zaměstnavatel Jihomoravského kraje, a to ještě pod předchozím názvem FEI Company. Porota mimo jiné ocenila práci s brandem. Co to obnáší v praxi?

Práce s brandem firmy zahrnuje úplně všechno. Musíte ale přitahovat lidi pravdivě a poctivě. Nelákat je klamavou reklamou, ale poctivou prací se zaměstnanci. Proto, když nabíráte nové lidi, se o ně také staráte už od okamžiku, kdy přicházejí na pohovor. V momentě, kdy podepisují pracovní smlouvu, ji nepodepisují s personalistou, ale už se svým manažerem. Ten jim hned říká, co mají udělat pro to, aby byli úspěšní v prvních třech měsících. A jak uspět v prvním roce, protože to řekne více než popis pracovního místa. Pro někoho to znamená, že po zkušební době například před celým týmem odprezentuje analýzu toho, co dělají dobře a co by mohli dělat jinak. Nebo zpracuje nějaké technické téma, ve kterém vyškolí jiné kolegy. Vždy najdete věci, které ostatním pomohou. Nebo může jít o postřehy, které ostatním přinesou uznání v jejich práci.

Při své prezentaci na 8. ročníku HR Meetingu společnosti Economia jste zmínila, že pochopit důležitost značky pro mladé lidi vám pomohla i vaše dcera. Jak?

Před šesti lety mi vysvětlovala, proč studenti tolik potřebují vytvoření dobré značky. Je to generace, která chce být "in" a mít smartphone je pro ni už normální. Souvisí to také s novými globálními trendy, ačkoliv si musíme uvědomit, že s tím pracoval už Baťa. Vedle produktu totiž vždy stojí brand zaměstnavatele. Často ale v praxi vidíme, že si lidé pletou HR reklamu s brandem společnosti, protože ten dělají jeho zaměstnanci a pochází zevnitř. Mohu si napsat na plakáty, co chci, dělat navenek skvělou reklamu, jak jsme ve firmě úžasní. Ale pokud naši zaměstnanci řeknou doma své babičce, že to není ve firmě takové, jak si představovali, tak se to v dnešním světě stejně rozkřikne. Existují různé aplikace jako například Glassdoor, kde kandidáti otevřeně sdílejí, co ve firmě zažívají. Trend, který se vrací, je pracovat na značce firmy zevnitř.

Pomáhá značka k lepší orientaci ve světě?

Výzkumy ukazují, že se všichni rozhodujeme během hodiny až dvěstěkrát častěji než v minulosti. A můžeme se navíc rozhodovat mezi spoustou možností. Ani já, když si potřebuji vybrat, už nejsem schopná si sednout a zdlouhavě něco analyzovat. Postupuji rychle. Pracuji se vším, co znám, co jsem někde slyšela... Značky jsou samozřejmě i módní záležitostí, ale na druhou stranu, pokud brand firmy nastaví vyšší očekávání, než pak splní, je to velmi nebezpečná záležitost. Když si koupíte auto, o kterém říkají, že jede dvě stě kilometrů za hodinu, a ono jede sto, jste zklamaná. Brand vyjadřuje serióznost firmy. Je to proto důležitá věc nejen v oblasti rozhodování, ale i v momentech, kdy svým zaměstnancům chcete poskytnout uznání, že pracují ve firmě, na kterou mohou být hrdí.

Vloni FEI koupila americká společnost Thermo Fisher Scientific. Můžete profitovat z přístupu na nové trhy, zejména v biologicko-farmaceutickém průmyslu. Jak probíhá slaďování s hodnotami Thermo Fisher?

Máme nyní ve svých KPI (Key Performance Indicator, což je klíčový ukazatel výkonu) právě rebranding. FEI Company končí a stali jsme se součástí rodiny Thermo Fisher, která má padesát tisíc zaměstnanců a v Česku ještě není tak známá. Ale znamená to pro nás, že jsme součástí velké korporace se všemi výhodami i výzvami, které s tím souvisí.

Je pro nás důležité, že hodnoty Thermo Fischer jsou stejné jako naše. To znamená dělat svět čistší, bezpečnější a zdravější. Cokoliv, co máte u sebe - mobil, počítač, by nemohlo být vyrobeno bez elektronového mikroskopu. Novou výzvou je pro nás "life style" biologie. Pomáháme například alergikům nebo lidem s nemocí motýlích křídel.

Ve vaší firmě je realitou, že vedení už přebírá generace Y? Proč máte náskok?

Protože naše firma je velmi mladá. Třicetipětiletý manažer s vlivem na obrovský obrat firmy je běžná věc. Jak naše mladá firma rychle rostla, tak jsme povyšovali a dávali příležitost asi z 82 procent lidem zevnitř. To, že je někdo mladý, neznamená, že není seniorní na své pozici.

Ve vaší firmě v poslední době uplatňujete mentoringové programy. Jak?

Ve firmě jsme si nejdříve ujasnili, co míníme mentoringem, aby nebyl zaměňován třeba s koučinkem a jinými tréninkovými programy. U mentoringu jde o časově omezené předávání zkušeností, znalostí a postojů. Hodně dbáme na hodnoty, jako jsou respekt, partnerství, otevřenost a posilování důvěry mezi kolegy. To je naprostý základ mentoringu. A je to ingredience, která nemusí vždy dobře fungovat.

Vysvětleme pro jistotu laikům, jaký je rozdíl mezi mentorem a třeba tutorem?

Já jsem analytik a vždy chci vědět, kde se pojmy vzaly. Mentor byl vychovatel Odysseova syna Telemacha. Při mentoringu svému svěřenci radí, motivuje jej, usměrňuje a předává mu své zkušenosti. Mentee je někdo, kdo hledá zkušenost, aby ji získal efektivněji a rychleji. V německy mluvících zemích se používá v distančním vzdělávání místo mentora pojem tutor.

Kdo byl mentorem ve vaší profesní kariéře?

Měla jsem jich spoustu. Je to moje maminka, která mi například před dvěma roky hodně radila, když jsme se rozhodli pomáhat seniorům. Deset týdnů se mi věnovala a já jsem s ní chodila po domech seniorů a LDN. Učila mě, jak taková zařízení fungují. Jak je důležitý respekt k lidem, kteří už mají mládí za sebou. My staří nejsme a nevíme, jak se cítí.

Ráda také vzpomínáte i na velkorysou mentorku Danu Drábovou...

Nesmírně si jí vážím. Je to žena, která se mi věnovala, každý týden jednu hodinu, aby mi vysvětlila základy jaderné bezpečnosti.

Kdo je naopak váš mentee, ten, kdo se učí od vás?

V praxi zjistíte, že není rozdíl mezi mentorem a mentee, protože oba spolupráce obohacuje. Můj mentee Martin Humpola je nakonec také můj mentor. Učí mě, jak pracovat s dobrovolníky. Za to, jak se mentoring dělá, vděčím ale hlavně Pavlu Wimmerovi z IBM. Vždy jsem od něj odcházela s velkou inspirací, co bych ještě mohla změnit.

S čím jste ve firmě začala nejdříve?

Potřebovali jsme se zaměřit na nové zaměstnance. Padesát pět procent našich nováčků z těch 450 lidí je mladších 34 let. Každý z nich má svého mentora, který mu pomáhá s prvními kroky v nové práci. Stejně důležitý je i mentoring pro naše "interny" - studenty, kteří u nás pracují a zároveň se rozvíjejí ve svém oboru. Dále chceme promíchat zaměstnance mezi různými obory, pomoci lidem v jejich nové roli nebo někomu zase se seniorním leadershipem. Jsou to i věci, které souvisejí s networkingem ve firmě a vytvářením kvalitní interní kultury. K tomu jsme přidali mezifiremní mentoring.

To už je "vyšší dívčí". Řada firem má stále problém v tom, aby spolupracovala jednotlivá oddělení pod střechou mateřské firmy. Jak s tím pracujete?

Nechci tvrdit, že jsme stoprocentně úspěšní. Máme ale velkou výhodu v tom, že mikroskop je tak složitá záležitost, že bez toho, že spolupracujete se všemi, to prostě nejde. Výhodou je, že budoucí "mentee" sami vidí, že potřebují v určitou chvíli ne třeba leadership, ale nejdříve pochopit, jak funguje produktový marketing. V nasměrování jim pomáhá i naše oddělení lidských zdrojů. Začínáme s prací právě od pracovníků, kteří se chtějí učit, protože je to jasně definovaná skupina. Ale máme hodně lidí, kteří chtějí být mentory, a funguje to.

Jsou za to mentoři nějak finančně ohodnoceni?

Ne. A to bych doporučila všem firmám. Pokud zakládám mentoring, tak je založen na absolutní dobrovolnosti, otevřenosti a respektu. Odměnou je uznání a rozlišení pasivních a aktivních lidí ve firmě. V současnosti potřebujete aktivně sdílet znalosti ve firmě. Ten, kdo si drží znalosti v šuplíku, má pro firmu už ne nulovou, ale minusovou hodnotu. Stát se mentorem znamená pro zaměstnance určitou formu uznání. Nejúžasnější je, když přesvědčíte, aby třeba produktového inženýra mentoroval například někdo z prodeje.

Děláte u vás ve společnosti i klasický reverzní mentoring, kdy méně zkušený pracovník, který ale vyniká v jiné oblasti, mentoruje zkušenějšího kolegu?

Typický reverzní mentoring jsme ještě nerozjeli. To využíváme při mezifiremním mentoringu. Ale přemýšlíme, že to musíme udělat, protože máme spoustu párů, kdy by to bylo přínosné i uvnitř naší firmy.

Proč jste se začali tak intenzivně věnovat mentoringu?

Když jsme řešili, co dělat a jak, tak se "mentorship" objevoval jako jedna z nejdůležitějších věcí. Zvláště v dnešní době, kdy je potřeba dělat inovace. Pořád řešíme, zda jsme dost inovativní, zda nemáme moc procesů, ve kterých se ztrácíme. Přišli jsme na to, že když se objeví nějaký problém, vždy se najde někdo, kdo má nápad. Ale to, co nejvíce kolegové ocenili, bylo, že jsme o ně měli zájem jako o lidi. Nešlo o kurzy, kam se formálně pozvalo pár lidí nebo se zaplatili externí koučové. Je skvělé, když má třeba viceprezident opravdový zájem o rozvoj produktového inženýra. Mentoringové programy jasně oddělily pasivní lidi od aktivních, což pro nás bylo důležité.

Co vám přineslo to, že mentoring probíhal napříč celou organizací?

Networking se rozjel způsobem, že se ve firmě významně zlepšila komunikace. Vznikla osobní přátelství mezi lidmi z různých oddělení. Zaměřili jsme se hlavně na nové zaměstnance, protože když k nám přicházejí, všechny považujeme za talenty. Monitorujeme je zvlášť. A oni také jako jednu z hlavních příčin spokojenosti a úspěchu ve firmě uvádějí kvalitního mentora. Šest z deseti lidí se stalo po roce také mentory, protože profesně rychle vyrostli. Například sedmdesát šest procent studentů v naší firmě dále zůstalo pracovat jako zaměstnanci. Až 98 % pracovníků s vysokým potenciálem ocenilo mentoring jako uznání od firmy a chce v něm pokračovat. Je trochu úsměvné, že přes polovinu mentorovaných si chce nechat svého původního mentora. Zaměstnanci vnímají mentoring jako něco, co přispívá k větší angažovanosti lidí ve firmě.

Co vám pomohlo, abyste byla jako personalistka respektovaná?

Řeknu něco, co se možná nebude líbit. Firmy neřídí personalisté, ale skuteční lídři. Přirovnala bych naši práci k tlumočení. Je důležité, abychom rozuměli byznysu, protože to by mělo být pro oddělení lidských zdrojů rovnocennou prioritou jako empatie k lidem. Jen když pochopím potřeby firmy, tak nezačnu na zlatém tácu nosit úžasné hodnocení zaměstnanců, když v té chvíli firma potřebuje něco jiného. Lidé v oddělení lidských zdrojů musí rozumět i číslům, mají být schopni mluvit o obratu firmy a navázat svou práci na věci, které jsou podstatné pro byznys. Je ale zároveň nutné si stále udržet i trochu punkáčský přístup a přemýšlet za roh. Neznamená to ale za každou cenu tlačit každou novinku ihned do firmy, ale stát se agentem změny.

Co se osvědčilo vám?

S firmou jsem vyrostla, znám dobu, kdy měla dvě stě zaměstnanců a vyrostla na osm set. Myslím si, že hodně záleží na tom, jakou energii a nadšení do své práce vkládáte a hlavně jaký tým máte okolo sebe. Základem je upřímnost a otevřenost. Protože to, co lidem slíbíte, pak také musíte dodržet, a to je vůbec to nejtěžší.