Pracovat s Koženým bylo vzrušující

Začínala v Harvardských fondech Viktora Koženého, kde měla na starost třeba výplatu desetinásobků při kuponové privatizaci. Později se Petra Wendelová podílela na privatizaci České spořitelny nebo podniku Léčiva, tedy dnešní Zentivy. Od roku 2000 byla partnerkou firmy EY a v mezinárodních arbitrážích pracovala třeba pro ČEZ. Na přelomu roku se rozhodla skončit.

Proč opouštíte svět velkého byznysu?

Tuhle práci dělám už 25 let a zdá se mi, že je nejvyšší čas přestat. Pohybuju se v hodně brutálním prostředí a moje práce je extrémně náročná. Vyžaduje silné ambice, disciplínu, loajalitu. A to jsou schopnosti, které člověk, tedy alespoň já osobně, časem ztrácí.

V čem byla vaše práce tak náročná?

Naši klienti a firma mají absolutní prioritu. Všechno ostatní jako rodina, přátelé a koníčky je v podstatě na poslední koleji, pokud zbude čas. V téhle pozici de facto nejde zvolnit. Měla jsem sice v minulosti to štěstí, že mi firma umožnila pracovat několik let na částečný úvazek, protože jsem zůstala sama s dcerou. Avšak není to dlouhodobé řešení.

Proč odcházíte zrovna nyní?

Moje rozhodnutí není nijak unáhlené, myšlenkou na odchod ze zabývám už několik let. Já už nemám žádné kariérní sny, které bych si nesplnila. Začalo pro mě být dost složité donutit se k tomu, abych ráno v půl sedmé vstala, vyrazila do práce a trávila tam deset a více hodin.

Co budete dělat? Chcete rozjet vlastní poradenskou firmu?

Ne. Rozhodně neuvažuji o podnikání v oboru, kterému jsem se věnovala. Ve společnosti EY je kvalitní tým a myslím, že je to naprostá špička v oblasti korporátních financí a oceňování firem. Vždy pro mě bylo extrémně motivující pracovat s těmi nejlepšími a mít navíc zázemí nadnárodního podniku. A nehodlám to replikovat v lokálním rozměru jakéhosi soukromého butiku.

Práce poradce jsem si užila dost. Je vysoce ceněná, protože na naší úrovni klientům získáváme či zachraňujeme obrovské částky. Jenže já s prostředky, které jsem vydělala, víceméně vystačím po zbytek života. Volný čas, svobodu a pohodu si totiž za peníze nekoupíte. A právě tohle je luxus, který si chci nyní dopřát. Mám notýsek, kam si už dlouho píšu, co bych chtěla vyzkoušet, naučit se a stihnout. A ten seznam je dlouhý.

Co všechno už na svém seznamu máte?

Mám v plánu navštěvovat kurzy pro starožitníky, malování a focení, jsem vášnivá fotografka a cestovatelka. Kromě toho se chystám dělat věci, které budou opravdu užitečné, třeba se zapojit do charitativní činnosti. A chci se taky naučit žehlit. Vždy jsem si platila někoho, kdo mi domácí práce dělal nebo mi s nimi alespoň pomáhal. Všechny víceméně zvládnu, ale žehlení je skutečná výzva.

Osmdesát milionů v pytli

Vraťme se ale na začátek. Krátce po sametové revoluci jste se stala jedním z prvních zaměstnanců Viktora Koženého ve slavné éře jeho Harvardských investičních fondů. Jak si vás vybral?

V roce 1990 jsem měla možnost vycestovat do Spojených států na pozvání americké vlády. Dostala jsem se spolu s dalšími perspektivními ekonomy na stáž na Harvard Business School. Zástupci školy nás požádali, ať po návratu do Československa založíme klub absolventů a oživíme tradici přerušenou komunismem. A dali nám dokonce kontakt na dalšího absolventa školy, který už v Československu byl - na Viktora Koženého. Očekávala jsem nějakého staříka, ale Viktor studoval během emigrace, je dokonce o dva roky mladší než já. Dobře jsme si rozuměli.

Zlákal mne do nově založené společnosti Harvard Capital and Consulting, kterou začal budovat v Praze. Zpočátku jsme se věnovali privatizačnímu poradenství. Státní podniky se měly privatizovat, ale jejich management nebyl vůbec schopný odhadnout tržní hodnotu těchto společností. Najímali si tedy HCC na zpracování privatizačních projektů.

Jakým šéfem byl Viktor Kožený?

Je extrémně inteligentní, nechybí mu charisma a dokáže lidi nadchnout. Má také absolutní paměť, takže všechno, co si v životě někde přečetl nebo nastudoval, dokáže po čase velmi kreativně využít. Pracovat s Viktorem Koženým bylo zpočátku vzrušující.

Začala kuponová privatizace. A Harvardské fondy Viktora Koženého slíbily lidem desetinásobek částky vložené do kuponové knížky. Jak vás to napadlo?

My jsme to dokonce i propočítali. Na data o privatizovaných společnostech jsme aplikovali sofistikované modely a skutečně jsme se dostali ke zhruba desetinásobku, což byl ještě vcelku konzervativní odhad. Navíc jsme vyslali do ulic tisíce proškolených spolupracovníků, aby se lidí ptali, co si o kuponové privatizaci myslí a proč se do ní nezapojují. Zjistilo se, že by potřebovali za kuponovou knížkou cítit nějakou konkrétní hodnotu, kterou by mohli dostat, a měli by ji navíc garantovanou.

Samozřejmě že fixovat částku na desetinásobku byl i marketingový tah. Slíbili jsme lidem, že jim za kuponovou knížku se vstupním poplatkem 1035 korun, což byly tehdy velké peníze, dáme 10 tisíc. Jakmile jsme rozjeli tuhle kampaň, vlna zájmu o kuponovou privatizaci se neskutečným způsobem zvýšila. Hodně tomu pomohla i spolupráce s tehdy nově vzniklou reklamní agenturou Mark BBDO. Ta spustila na tehdejší poměry velmi originální kampaň, která využívala simulovanou anketu. V televizi běžel spot, kde lidé na ulici na dotaz, kam dají své kupony, odpovídali, že do Harvardských fondů. Mělo to ohromný úspěch.

Co konkrétně jste měla na starost?

Mimo jiné jsem zajišťovala peníze na výplatu oněch desetinásobků. Získávali jsme je od investorů, kteří nakupovali akcie Harvardských fondů již za finanční hotovost.

Navíc jsem měla na starost i samotnou výplatu těch desetinásobků, což byl občas hodně adrenalinový zážitek. Poslední část kuponových investorů jsme vypláceli v hotovosti. Ráno jsem dorazila do Komerční banky, tam jsem jako předsedkyně představenstva burzovní společnosti převzala 80 milionů korun v hotovosti. Dostali jsme pytel s penězi a jeli jsme s ochrankou do sídla firmy na Pankráci. Peníze jsme rozdělili a začali je na přepážkách vyplácet. Tvořily se obrovské fronty, lidé čekající na peníze dostávali čaj, kafe nebo párek. A nakonec odešli s 10 tisíci korun.

Ale chci zdůraznit, že všichni majitelé kuponových knížek, kteří o desetinásobek tehdy požádali, ho skutečně dostali, byť to nějakou dobu trvalo. Jednalo se asi o 700 tisíc lidí. Dnes se o Harvardských fondech často mluví jen v negativních souvislostech, ale to podle mě vyplývá z nepochopení situace.

Co se tedy stalo?

Harvardské fondy se začaly obchodovat stejně jako ostatní produkty kuponové privatizace na burze. Následně se investiční fondy, tehdy legální cestou, překlopily do akciových společností s minimální právní ochranou. A tehdy začaly peníze mizet. Já jsem ale společnost opustila už v roce 1994.

Klient mě rozplakal

Kam jste zamířila z Harvardských fondů?

Zlanařili mě do vedení místní pobočky investiční banky Credit Suisse First Boston, která měla v polovině 90. let velmi významnou pozici ve střední Evropě. Chtěla být u všech klíčových privatizací, které měly zásadní dopad na ekonomiku. Mohla jsem se tak podílet třeba na privatizaci České spořitelny. Pracovali jsme jako hlavní finanční poradce pro rakouskou skupinu Erste. Její tehdejší nový šéf Andreas Treichel přišel s vizí vybudovat na území bývalého Rakouska-Uherska retailovou banku. A Česká spořitelna byla historicky i finančně nejvýznamnější akvizice.

Na jakou transakci nejraději vzpomínáte?

Určitě na privatizaci podniku Léčiva, což je dnešní Zentiva. Tehdy jsme pracovali pro management firmy v čele s Jiřím Michalem. Tým pěti manažerů chtěl společnost privatizovat a hledal investora, který by vše zafinancoval a zároveň jim nabídl nejlepší podmínky. Neměli v úmyslu postupovat typickou českou cestou, kdy si podnik vzal obrovský úvěr, z něj se privatizace zaplatila, pak se dluh nasál do podniku. Ten následně vedení často vytunelovalo.

Jiří Michal chtěl vše udělat transparentně, způsobem obvyklým ve vyspělých ekonomikách. Hledal prostě investora, se kterým se pětice lidí z managementu byla ochotná podělit o vlastnictví firmy. My jsme mu jako finanční poradci nejlepšího možného kandidáta pomáhali vybírat.

Ostatně Jiří Michal je tak snad jediný český miliardář, u kterého naprosto přesně vím, jak k penězům přišel. Samozřejmě i proto, že jsem byla u toho. U většiny ostatních existuje takové ne úplně jasné období, kdy vydělali prvotní miliony nebo stovky milionů. To je jeden z důvodů, proč na transakci ráda vzpomínám, i když to bylo poprvé a naposledy za moji kariéru, kdy mě klient rozplakal.

Proč?

K vypjatým situacím nemusí být během náročné transakce daleko. Radíte lidem, kteří většinou uzavírají nejdůležitější obchod svého života. Atmosféra bývá velmi emotivní. Klient někdy zvažuje, zda pro něho poradce dělá opravdu maximum. Navíc velké privatizační projekty jako tento se odehrávaly pod časovým tlakem, pracovalo se ve dne v noci.

Nakonec se podařilo realizovat úspěšnou manažerskou privatizaci. Vítězem soutěže se stal americký investiční fond Warburg Pincus, který nabídl dobré podmínky a zároveň se s Jiřím Michalem a jeho kolegy shodl na strategickém směřování firmy. Celá transakce byla hodně náročná i proto, že ji bedlivě sledovala odborná komunita, přece jen šlo o jediného výrobce generických léků v Česku.

Co je na vaší práci nejnáročnější?

Řídit a usměrňovat klienta. Vysvětlit mu, co jde, co nejde a proč. Těžiště naší práce od určité pozice ve firmě spočívá spíše v leadershipu než ve finančním modelování. Pokud je klient rozumný, tak ocení, že mu někdo dělá oponenturu v názorech. Poradce si přece nenajímáme proto, aby nám potvrdil, co si sami myslíme. Cílem je zjistit, jestli svých cílů nemůžeme dosáhnout jinak, lépe, chytřeji.

A kdo si uměl vzít vaše rady k srdci?

Mám hezké vzpomínky na Richarda Salzmanna, někdejšího generálního ředitele Komerční banky. Připravovali jsme ho na sérii prezentací v Londýně, New Yorku nebo Tokiu, kdy měl zahraniční investory přesvědčovat, proč investovat do akcií Komerční banky. Profesionálně a s pokorou přijal veškeré rady ohledně přístupu a formy prezentace, neváhal poctivě nacvičovat novou a lepší verzi.

Po přechodu do EY jste se hodně věnovala také mezinárodním arbitrážím...

Ano, vystupovala jsem jako ekonomický expert u nejrůznějších sporů. Dostáváte se do náročných situací. Jste najednou součástí show advokátů, kteří se neváhají pustit do křížových výslechů znalce. Celá situace je emočně vypjatá a náročná. Jako jednotlivec reprezentujete často několikaletou práci týmu na znaleckých posudcích. Nesmíte udělat chybu.

Pro jaké firmy jste pracovala?

Během mezinárodních arbitráží třeba pro ČEZ nebo pro Agrofert. Pracovala jsem také pro KKCG Karla Komárka, pro provozovatele ropovodů MERO, ale i pro další firmy z oblasti železniční dopravy či stavitelství. Řádově šlo o spory v hodnotě stovek milionů, často i miliard korun.

Specializovala jste se také na prodeje rodinných firem. Není trochu smutné sledovat, když se malý rodinný podnik dostane do rukou třeba nadnárodní společnosti?

Takhle se na to nedíváme, ale je pravda, že má člověk zpravidla větší radost z toho, když se mu podaří dosáhnout nejlepší ceny v případě, že už se vlastník k prodeji rozhodl sám. Spíše je smutné vidět rodinné firmy, které ve stávajícím uspořádání dosáhnou stropu svých možností a postupem času zbytečně ztrácejí na hodnotě. Česko je malý ekonomický prostor, po určité době v něm už rodinná firma mnohdy nemůže produktově ani teritoriálně růst. Její začlenění do nadnárodního uskupení tak může často znamenat určitý restart možností.

Radíte tedy klientům, zda vůbec rodinnou firmu prodat a komu?

V dnešní době je nejdůležitější správné načasování transakce. A musím říci, že hodně zdejších rodinných firem propáslo správnou dobu k prodeji.

Jaké rodinné firmy jste pomáhala prodávat?

Nejvíce mě těšila práce pro rodinu Eliasů, což byli majitelé masokombinátu Procházka, který jsme prodávali Andreji Babišovi. Příprava na transakci zabrala několik let. Jde o to, že poradce nemůže, obrazně řečeno, králíka vypustit před tygra. Museli jsme nejprve s klientem pracovat tak, aby byl schopný postavit se kupujícímu, který je několikanásobně silnější. Aby zvládl argumentovat, hájil své pozice a dosáhl dobrého výsledku.

Jaké vlastnosti a schopnosti jsou klíčové pro to, aby byl člověk dobrým investičním poradcem?

Musíte mít zkušenosti a vidět věci v širších souvislostech. Neobejdete se bez empatie, charismatu a dobrých komunikačních a argumentačních schopností.

Pomohlo vám v byznysu, že jste žena?

Dalo by se to považovat za výhodu. Žen je v našem oboru extrémně málo, takže jsem se odlišovala od šedé masy mužů a byla jsem snáze zapamatovatelná, což se může hodit. Navíc muži se mnou jako se ženou jednali o něco slušněji.

Na druhou stranu, pokud se 25 let pohybujete v extrémně tvrdém a výlučně mužském prostředí, ať chcete nebo nechcete, vytvoříte si určité návyky nutné pro přežití. Jinak to ani nejde. Pokud byste zůstala ovečkou mezi vlky, nebudete mít výsledky, které od vás klienti očekávají. Takže se stanete vlkem. Jenže mužské chování a uvažování si s sebou bohužel přenesete i do zbytku života. Já jsem původně byla introvert s nepříliš vysokým sebevědomím a dneska se chovám jako arogantní frajer, což patří k mé práci, ale jako ženě mi to dost komplikuje život. Teď se toho zkusím zbavit.

Petra Wendelová (52)

- Vystudovala statistiku na pražské VŠE.
- Od roku 1984 zde učila statistiku. V roce 1990 absolvovala stáž na Harvard Business School.
- V letech 1990 až 1994 působila v Harvard Group Viktora Koženého. Měla na starost přípravu privatizačních projektů a následně výplatu desetinásobků.
- V roce 1995 se stala viceprezidentkou české pobočky investiční banky Credit Suisse First Boston. Podílela se na velkých privatizačních projektech.
- Od roku 2000 je partnerkou poradenské společnosti EY (dříve Ernst & Young). Řídila také divizi transakčního poradenství.
- V prosinci 2014 v EY po dohodě skončila. Chce se věnovat umění a charitě.

"Jsem takový dinosaurus, který zná jiné dinosaury," říká Petra Wendelová, která se na kapitálovém trhu pohybuje 25 let a nyní se rozhodla odejít.

Foto: Lucie Robinson