Dot.com bublina nás naučila, že internet není sám o sobě zázračné zařízení na vydělávání peněz, z finanční krize už víme, že ceny nemovitostí nerostou donekonečna a pokud neznáme strukturu investičního aktiva a nerozumíme mu, je lepší dát od něj ruce pryč. Pokrizové období nám pravděpodobně připomene, jak je důležité vážit si klíčových lidí ve firmě, protože pokud jsme je v rámci bezhlavých úspor všechny ztratili, budeme je draze získávat zpět. To jsou ponaučení pro nás všechny.

V uplynulých letech jsme zaznamenali zvýšený zájem o témata týkající se nových požadavků na leadership. Proto jsme se této oblasti věnovali výrazněji i v posledních dvou ročnících našeho průzkumu a ptali se lídrů českého byznysu, jaké nároky na ně nové ekonomické prostředí klade, a co budou muset splnit v následujících letech, aby jejich firmy byly úspěšné.

V uplynulých letech vyvstaly nové výzvy a požadavky na lídry. Jen osm procent oslovených generálních ředitelů se domnívá, že se požadavky na leadership, tedy na schopnost vést a motivovat lidi a jít jim příkladem, během posledních pěti let zásadně nezměnily. Většina šéfů tuzemských firem pociťuje vyšší nároky, které jsou na ně kladeny, a to v řadě oblastí.

Nejvíce ředitelů se domnívá, že daleko více než v minulosti musejí ve svých strategiích i každodenních zdánlivě rutinních krocích myslet globálně v lokálním kontextu. Jinak řečeno, i malá česká firma, která ani nikam nevyváží, je součástí světové ekonomiky a musí sledovat globální trendy, ať už jde o inovace, chování zákazníků, situaci dodavatelů či ceny vstupů. Globální firmě zase nebude fungovat v každé zemi na všechny zákazníky jedna strategie pro celý svět.

ŘÍZENÍ RIZIKA

Stále významnějším tématem se také stává řízení rizika a přístup k němu. Nejde jen o zvládání krizových situací. Ekonomické prostředí je více volatilní a hůře předvídatelné. Lídři se proto museli naučit s rizikem aktivně pracovat a být ochotni přijmout jeho vyšší míru. Čtyřlístek oblastí, kde se od lídrů očekává více, doplňují schopnost mít vizi a strategii a dokázat inovovat.

Výzvou pro lídry zůstává fakt, že ekonomické prostředí se neustále mění. Ať už dobrou, či špatnou zprávou je pak to, že výše zmíněné vlastnosti a schopnosti, které si generální ředitelé museli osvojit či zdokonalit v uplynulých pěti letech, se shodují s těmi, které nám v letošním průzkumu označili jako ty, které by jim měly zajistit úspěch v následujících letech. Na prvním místě opět zůstává potřeba myslet globálně a rozumět lokálním souvislostem. Následuje schopnost mít vizi a strategii a dále schopnosti inovovat a pracovat s rizikem.

Je zde však ještě jedno významné ponaučení z uplynulých let, které se prolíná všemi požadovanými schopnostmi. Nevnímat rizika a nejistoty jako hrozby, ale hledat v nich příležitosti. Tento úhel pohledu potvrzují i aktuální výsledky Celosvětového průzkumu názorů generálních ředitelů, který PwC prezentuje každý rok na Světovém ekonomickém fóru ve švýcarském Davosu. Mezi světovými lídry převažují ti, kteří se domnívají, že současné ekonomické prostředí nabízí více příležitostí než před třemi lety, nad těmi, kteří jsou naopak pesimističtější a vidí více hrozeb.

Průzkum mezi lídry celosvětových firem zároveň pomohl identifikovat tři oblasti, které budou klíčové nejen pro úspěch v letošním roce, ale i pro delší budoucnost. Jsou jimi technologie, spolupráce firem a diverzita. Podíváme-li se na ně zblízka, zjišťujeme, že se týkají skutečně každého z nás a každé firmy bez ohledu na odvětví či velikost. A odráží se v nich kompetence, které identifikovali čeští lídři jako důležité pro svůj úspěch.

TECHNOLOGIE

Technologie dnes procházejí v podstatě všemi sektory ekonomiky. Je s nimi úzce spojen trend posledních let vstupovat do nových odvětví. Průzkum PwC v této oblasti ukázal, že devět z deseti firem vstupuje do nového odvětví právě díky novým technologiím. Téměř každý nový produkt s sebou zpravidla nese i nějakou technologickou novinku, která zároveň znamená i další technologické riziko, např. z pohledu IT bezpečnosti. A neméně významným aspektem moderních digitálních technologií je potřeba, aby podporu jejich využívání a rozvoje deklarovalo nejvyšší vedení firmy. Jinak řečeno, má-li podnik těžit z těchto nástrojů, musí být generální ředitel inovátorem a ambasadorem jejich správného používání. Potvrzuje se zde totiž skutečnost, že inovace nelze delegovat ani outsourcovat. Musejí procházet celou firmou v čele s jejím vedením.

SPOLUPRÁCE

S technologiemi souvisí i potřeba firem vzájemně spolupracovat, a to i na úrovni, která byla ještě před pár lety nemyslitelná. Progresivní podnik se snaží identifikovat oblasti, v nichž je dobrý, ideálně nejlepší. Na ně se specializuje a zároveň hledá partnery, kterými by tyto oblasti vhodně doplnil. Firmy se přitom dívají nejen ve svém vlastním sektoru, ale i ve zcela jiných odvětvích, mezi start-upy či v akademické sféře. Pro mnohé může být překvapivé aktuální zjištění našeho celosvětového průzkumu, který ukázal, že polovina lídrů významných světových firem nemá problém spojit se s konkurentem.

DIVERZITA

Třetí oblastí, která bude klíčová pro následující období, je otázka diverzity. I zde jsou světové trendy dál, než jsme si ještě před pár lety dokázali představit. Otázkou diverzity totiž nemyslíme jen specifický přístup k zaměstnancům na základě jejich potřeb souvisejících s věkem, pohlavím či kulturou a náboženským vyznáním. To by již mělo být samozřejmostí. Zároveň už dávno nejde jen o otázku společenské odpovědnosti firmy, ale o její schopnost využít potenciál každého zaměstnance. A k tomu, aby se jí to podařilo, je třeba zohledňovat osobní vlastnosti, schopnosti či životní potřeby každého zaměstnance, najít v nich výhody, které může firmě přinést. Nastupující generace je například ochotná na sobě tvrdě pracovat, chce se rozvíjet, ale nechce být svázána povinností pracovat z jednoho konkrétního místa, když jí mobilní technologie umožňují pracovat odkudkoli. Jak budou vypadat firmy v době, až se tito dnes začínající junioři stanou členy vedení firem?

Úspěch společnosti velmi závisí na motivaci jejích zaměstnanců. Co ale motivuje generální ředitele? V loňském roce jsme jim tuto otázku položili a "jasně definovaný cíl, který chtějí splnit", byla nejčastější odpovědí. To je typický motivátor v náročné době, kdy firma příliš neroste, což byl případ uplynulých několika let. Proto lze očekávat, že kdybychom tuto otázku pokládali letos či v dalších letech, věřím, že odpovědi by byly ambicióznější.

SPRÁVNĚ NASTAVENÁ MOTIVACE

Častým problémem českých firem však bývají i špatně nastavené tzv. klíčové ukazatele výkonnosti (KPIs). Ty mnohdy pocházejí ještě z předkrizových dob, kdy se dosahování růstu považovalo téměř za samozřejmost. Nebylo mnohdy tolik náročné takový úkol plnit a jen ti prozíravější si hlídali, že KPIs nejvyššího vedení skutečně podporují i strategické cíle firmy.

Pokud krize pomohla tento problém vyřešit a ředitelé dostali "správná zadání", není překvapivé, že se jimi teď cítí motivováni. Ještě lepší však je, motivuje-li generálního ředitele jeho okolí, společnost, ve které pracuje. Pak jde zpravidla o inovativní rostoucí firmu. "Dokázat sobě či ostatním, že to dokážu", je pak typické pro ambiciózní lidi.

Má-li ambiciózní ředitel správně nastaveny cíle, jež uspokojí jak jeho, tak přispívají k růstu firmy, je vše v pořádku. Náš průzkum ukázal, že u zhruba dvou pětin tuzemských podniků tomu tak není. Potěšující je alespoň to, že většina z nich s tím chce v letošním roce něco dělat.

 

Jiří Moser
řídící partner PwC Česká republika



Související