Třísektorový manažer

Před deseti lety čelila Coca-Cola značné krizi v jižní Indii. Indická vláda a několik nevládních organizací (NGO) měly tak silné námitky proti její spotřebě vody, že jí tam byla zakázána výroba. Společnost totiž nepoužívá vodu jen v samotném nápoji, ale také ve výrobním procesu. Na litr koly bylo tehdy zapotřebí více než tři litry vody.

Coca-Cola se proto rozhodla vyvinout strategii udržitelného hospodaření s vodou a pověřila tím člověka zvenčí - Jeffa Seabrighta. Ten byl - přes krátké působení ve firmě Texaco, kde se zabýval environmentálními otázkami - v soukromém sektoru nováčkem, ale měl rozsáhlé politické a diplomatické zkušenosti.

Seabright nejprve nechal na základě tzv. GIS map zpracovat analýzu problémů s vodou pro 20 poboček společnosti Coca-Cola (přičemž zjistil, že 39 % jejích továren je umístěno tam, kde je značný nedostatek vody). Pak vypracoval modely rizika pro každou pobočku a model globálního rizika pro celou společnost, doplněné opatřeními, která měla tato rizika snížit.

Manažeři Coca-Coly poprvé viděli tak důkladnou analýzu přírodního zdroje, který jejich společnost spotřebovává, a rozhodli se poskytnout Seabrightovi prostředky na různé projekty udržitelného hospodaření s vodou. Ten mj. zahájil společné projekty s USAID (Agenturou pro mezinárodní rozvoj) a navázal vztahy s dříve konfliktními nevládními organizacemi, jako Greenpeace či World Wildlife Fund. Dnes společnost spotřebovává jen dva litry na jeden litr koly a cílem roku 2020 je "neutralita".

Jeff Seabright je výjimečná osobnost: manažer, jehož silnou stránkou je schopnost angažovat se a spolupracovat napříč soukromým, veřejným a neziskovým sektorem.

Jsou-li však jeho zkušenosti a přístup výjimečné, problémy, které to může pomoct vyřešit, zas tak neobvyklé nejsou: management nedostatečných zdrojů, kontrola nákladů na zdravotní péči, příprava pracovní síly pro 21. století, vývoj technologií pro inteligentní urbanizaci nebo třeba stabilizace finančních systémů k podpoře udržitelného ekonomického růstu.

MANAGEMENT NAPŘÍČ SEKTORY

Takovíto "třísektoroví" manažeři jsou k nezaplacení - a jsou stále vzácnější. Pokud se vyskytnou, jejich kariéry bývají brilantní. Patří pak k nejvýznamnějším a nejvlivnějším lidem naší doby - jako Andrew Carnegie, Andrew Mellon, Michael Bloomberg či Bill Gates, kteří získali jmění v soukromém sektoru a pak se věnovali politice a filantropii.

Třísektoroví manažeři se odlišují od jiných jak způsobem svého uvažování, tak svými zkušenostmi. Studie na toto téma1), kterou vypracovali Nick Lovegrove a Matthew Thomas, stanovila šest schopností, kterými se třísektoroví manažeři vyznačují.

1. Vyvážení různých osobních motivů

Úspěšní třísektoroví manažeři dokážou sladit své potenciálně konfliktní cíle. Většina se v určitém okamžiku zajímá o tvorbu bohatství pro sebe a svou rodinu, což je spojeno se soukromým sektorem. Zároveň ale usilují o větší vliv, což je vede ke státní správě. A zpravidla mají smysl pro určité poslání - což je směruje k neziskovému sektoru. Jejich motivem je vytvořit "veřejnou hodnotu". Tu stále ještě mnozí politici považují za cíl politiky, stejně jako shareholder value je cílem byznysu.

Třísektoroví manažeři jsou tedy idealističtější než ti sobečtí a pragmatičtější než ti obětaví. Tato kombinace idealismu a pragmatismu je základem jejich úspěchu. Bill Gates, kterého můžeme řadit k tomuto typu manažerů, to na Světovém ekonomickém fóru 2008 charakterizoval jako "hybridní motor v podobě vlastního zájmu a péče o druhé".

2. Osvojení si znalostí převoditelných mezi sektory

Manažeři v byznysu vynikají v tom, jak dokážou přerozdělovat omezené zdroje ve své firmě k jejímu prospěchu. Vládní úředníci dokážou sladit konkurenční zájmy a vytvořit určitý právní rámec ve prospěch veřejnosti. Neziskoví manažeři zaměřují své ještě omezenější zdroje a delší časové horizonty ve prospěch sociální sféry. Manažeři přecházející ze sektoru do sektoru získávají znalosti o všech třech a posilují tak svou schopnost pracovat napříč sektory.

Když Seabright vytvořil pro Coca-Colu ony GIS mapy, využil znalosti, které získal během svého působení v americkém Senátu, kdy sledoval, jak tehdejší ministr obrany Weinberger vyburcoval zákonodárce v Kongresu k tzv. Strategické obranné iniciativě (která získala přezdívku "hvězdné války"). Schopnost rozpoznat podobné rysy ve zdánlivě nesouvisejících situacích je charakteristickou vlastností třísektorových lídrů.

3. Osvojení si "kontextuální inteligence"

Třísektoroví manažeři musí nejen vidět paralely mezi sektory, ale také přesně vyhodnotit rozdíly v situaci a upravit podle toho své postupy. Tato schopnost bývá nazývána "kontextuální inteligence".

Seabright demonstroval kontextuální inteligenci, když se rozhodl prezentovat problém nedostatku vody nikoliv jako environmentální riziko, ale jako strategické a provozní riziko pro společnost Coca-Cola. Věděl také, jak pracuje administrativní aparát USAID, jakou mají jednotlivé strany motivaci (přijatelné výsledky pro jeho firmu, udržitelnost pro nevládní organizace, programové cíle pro USAID) a jak by každá organizace mohla přispět (např. World Wildlife Fund poskytl know-how, které Coca-Cola potřebovala).

4. Získání důkladných znalostí v určité oblasti

Mnozí tito manažeři se časem soustředí na určitý problém a vytvoří si příslušné know-how. Rozvíjet a aplikovat tyto specifické znalosti napříč sektory jim umožňuje pochopit skryté zákonitosti a překonat některá omezení, která jsou pro manažery z jednotlivých sektorů překonatelná jen obtížně. To přispívá k jejich důvěryhodnosti a zvyšuje jejich efektivnost.

Například Carol Brownerová, která nyní působí jako poradkyně prezidenta Obamy pro energetiku a změny klimatu, získala své znalosti ekologie během působení v lobbistické skupině Citizen Action, jako spolupracovnice tehdejšího senátora Ala Gorea, v Agentuře pro ochranu životního prostředí (EPA) a v poradenské firmě Albright Stonebridge (která patří Madelaine Albrightové).

5. Budování sítí

Sítě jsou důležité pro jakoukoliv kariéru, ale pro "třísektorovou" kariéru jsou ještě mnohem důležitější. Tito manažeři jsou na svých sítích plně závislí; jsou podmínkou pro sestavování týmů, které dokážou řešit komplexní problémy.

Bývalý ministr financí USA Paul Hanks se zajímá o ochranu zvířat žijících ve volné přírodě. Rozsáhlou síť svých kontaktů mezi šéfy korporací, guvernéry, starosty či ekologickými agenturami nejen v USA využil k dobročinným aktivitám: vytvořil globální instituce zabývající se ochranou životního prostředí.

6. Připravená mysl

Většina třísektorových manažerů dospěla ke své kariéře náhodou. Neplánovali ji, ale jak se říká, "štěstí přeje připraveným". Nestačí schopnosti, navíc musí být ochotni sejít z vyšlapaných cest, využít příležitosti - a přijmout riziko, které s tím souvisí.

JAK VYCHOVAT TŘÍSEKTOROVÉ LÍDRY

Z výše uvedeného je zřejmé, že k výchově třísektorových vůdců je zapotřebí celoživotní přístup:

Brzký začátek. Výchova třísektorových lídrů je jak výzvou, tak příležitostí pro akademické instituce. Ale jen málo jejich představitelů si dnes uvědomuje, co pro to mohou udělat.

Stejná odpovědnost je na zaměstnavatelích soukromého sektoru. Ti se sice snaží získat výjimečné talenty a mnohé firmy zejména v oborech poradenství, práva či IT už mají školicí programy, které zahrnují i pochopení kultury a hodnot různých klientů. Šlo by ale dělat víc. Příležitostí by mohla být např. rotace jejich odborníků mezi soukromými, státními a neziskovými klienty. Také jiné firmy, ale i nevládní organizace, by měly hledat způsoby, jak integrovat třísektorový management do svých programů rozvoje talentů.

Kariéra středního věku. Lidé, kteří potřebují získat třísektorové zkušenosti, aniž by se zpomalila jejich kariéra, mohou těžit z různých stipendií, asociací a konferencí. V USA již několik takových programů existuje (např. White House Fellows). Za zmínku stojí i soukromé iniciativy jako Corporate Service Corps firmy IBM, kdy 500 jejích zaměstnanců je každoročně vysíláno do sektorově smíšených týmů, aby pracovali ve městech, státních institucích a nevládních organizacích.

Vrcholová pozice. S tím, jak se množí manažerské problémy vyžadující komplexní přístup, roste zájem o "třísektorové manažery". Google např. nedávno přijal Jareda Cohena z ministerstva zahraničí USA, aby vedl jeho mezioborový think tank Google Ideas.

Třísektorový manažer není převažujícím modelem ani v USA, ani v Evropě. Je dokonce až znepokojující, jak málo takových lidí je. Pro starý i nový kontinent by se to brzy mohlo stát zdrojem globální ekonomické nevýhody, neboť Čína, Brazílie, Singapur a další země, které uskutečňují různé formy tzv. státního kapitalismu, již tento koncept přijímají.

(1) Nick Lovegrove, Matthew Thomas: Triple-Strength Leadership, HBR, srpen 2013 (oba autoři mají zkušenosti s třísektorovou kariérou)

PĚT CEST K TŘÍSEKTOROVÉMU MANAGEMENTU

- Nejdřív byznys: Někteří vysoce úspěšní manažeři ze soukromého sektoru se poté angažovali v politice nebo v NGO či v obojím.

Příklad: Michael Bloomberg, Bill Gates

- Nejdřív politika: Někteří lidé působící ve veřejném sektoru poté realizovali svou druhou kariéru v soukromém sektoru nebo v NGO.

Příklad: Jeff Seabright

- Nejdřív NGO: Někteří lidé prožijí svou první kariéru v nevládní organizaci či sociální sféře a poté přejdou do politiky nebo do byznysu.

Příklad: Barack Obama

- Tam a zpátky: Někteří třísektoroví manažeři se během své kariéry neustále pohybují mezi politikou, byznysem a NGO.

Příklad: Carol Brownerová

- Zůstat na místě: Někteří manažeři realizují svou kariéru v jednom sektoru, ale spolupracují s jednotlivci v dalších dvou sektorech, s nimiž řeší nadsektorové záležitosti.

Příklad: Eric Schmidt (Google)

ERIC SCHMIDT (1955)

Americký softwarový inženýr, podnikatel, výkonný předseda Googlu.

V počátcích své kariéry Schmidt vystřídal několik zaměstnavatelů, včetně Bell Labs nebo Xeroxu, kde pracoval ve vývoji. V roce 1983 se stal prvním softwarovým manažerem v Sun Microsystems. V roce 2001 jej zakladatelé Googlu Larry Page a Sergej Brin získali pro svoji firmu, nejprve jako předsedu správní rady; v srpnu 2001 se Schmidt stal CEO Googlu. V roce 2011 z funkce odstoupil, ale ve společnosti dále zůstává jako výkonný předseda a poradce zakladatelů.

Eric Schmidt působil v radách několika univerzit (Carnegie Mellon a Princetonu) a vyučoval na Stanford Graduate School of Business. Je členem rady Khan Academy a předsedou neziskové organizaceThe New America Foundation. Jeho Schmidt Family Foundation, založená v roce 2006, se zabývá otázkami udržitelnosti a zodpovědného využívání přírodních zdrojů. Od roku 2009 také manželé Schmidtovi sponzorují Schmidt Transformative Techology Fund při Princetonské univerzitě; cílem je podpora špičkového interdisciplinárního výzkumu v přírodních a technických vědách. Schmidt se angažuje v řadě dalších aktivit, například v oblasti svobodného přístupu k internetu, ale také oceánografického výzkumu. Je významným sběratelem umění.

Eric Schmidt byl poradcem Baracka Obamy během prezidentské kampaně a jedním z jeho významných sponzorů. Obama o něm uvažoval jako o ministru obchodu, ale také jako o kandidátovi na místo Chief Technology Officer, které bylo nově vytvořeno v rámci Obamovy administrativy. V současnosti je Schmidt členem prezidentova Výboru poradců pro vědu a technologie.

V roce 2004 se Schmidt se zakladateli Googlu dohodl na základním platu 1 dolar (tento stav trval do roku 2010). Jeho majetek je odhadován na 7 miliard dolarů.

Zdroj: Wikipedia

MICHAEL BLOOMBERG (1942)

Současného starostu New Yorku Wikipedia charakaterizuje jako podnikatelského magnáta, politika a filantropa.

Bloomberg se narodil v Bostonu jako potomek židovských emigrantů z Ruska. Je zakladatelem a většinovým vlastníkem datové a mediální společnosti, která nese jeho jméno. Svou kariéru zahájil na Wall Street, jako makléř u společnosti Salomon Brothers. Poté co byl v roce 1981 propuštěn, využil velkorysého odstupného k založení vlastní firmy.

V roce 2001 se z demokrata stal republikánem a krátce po 11. září 2001 zvítězil ve volbách a stal se starostou New Yorku. V roce 2005 byl zvolen podruhé a o dva roky později Republikánskou stranu opustil. Dosáhl změny volebních pravidel a v roce 2009 byl zvolen potřetí jako nezávislý na kandidátní listině republikánů. V lednu 2014 jeho poslední funkční období skončí.

Tento sedmý nejbohatší Američan byl často zmiňován jako možný kandidát na amerického prezidenta, dal však přednost funkci starosty.

V této roli jej charakterizuje pragmatický přístup. Prosadil například řadu iniciativ s cílem zlepšit životní podmínky obyvatel New Yorku ("nejšpinavějšího" z amerických měst). Zastává vstřícný postoj vůči imigrantům, kteří "tvrdě pracují". Prosadil zákaz kouření v některých prostorách (a počet kuřáků během jeho funkčního období skutečně poklesl). Prosadil přímou kontrolu magistrátu nad veřejným školstvím a zvedl platy učitelů o 15 %.

Jeho nadace Bloomberg Philantropies má pět hlavních oblastí, kterým věnuje pozornost: veřejné zdravotnictví, umění, inovace ve státní správě, životní prostředí a vzdělávání. V lednu 2013 Univerzita Johna Hopkinse oznámila, že aktuálním darem 350 milionů dolarů přesáhla celková částka, kterou Bloomberg své alma mater věnoval, výši 1, 118 miliardy. První dar ve výši 5 dolarů věnoval univerzitě v roce 1965.

Zdroj: Wikipedia

"Třísektoroví" manažeři jsou idealističtější než ti sobečtí a pragmatičtější než ti obětaví. Tato kombinace idealismu a pragmatismu je základem jejich úspěchu.