Velká většina šéfů, s nimiž lidé přicházejí do styku, to myslí dobře, jsou to lidé inteligentní, akceschopní. Mnozí zaznamenávají pokrok ve svém osobním vývoji a daří se jim naplňovat své ambice. Až příliš mnoho se jich však zasekne a nedokáží svůj potenciál plně využít. Zpravidla je tomu tak proto, že na sobě přestanou pracovat. Většina šéfů dosáhne určitého stupně dokonalosti a na tomto stupni se zastaví. Nejdou dál za tím, čeho by mohli a měli dosáhnout.

JAK DOBRÝ JSEM ŠÉF?

Když se manažer dostane na novou pozici, je vnímavý vůči změnám. Talentovaní a ambiciózní manažeři vyhledávají náročné pozice právě s vědomím, že se budou muset zpočátku hodně učit, a také to dělají. Jakmile se však v nové pozici usadí a přejde je strach z neúspěchu, často podlehnou sebeuspokojení a jejich jednání brzy začne vykazovat známky rutiny.

Většina organizací jen zřídkakdy vede zkušené manažery k tomu, aby se dále zlepšovali. Jen málokterá organizace očekává od svých manažerů něco víc než jen krátkodobé výsledky, které samy o sobě nemusí nutně být výrazem reálných manažerských dovedností.

Skutečným viníkem tohoto stavu není ani sklon manažerů k sebeuspokojení, ani nějaké zásadní selhání organizace. Je to nedostatek porozumění. Z dotazování a rozhovorů s manažery je zřejmé, že mnozí z nich přestali dělat pokroky, protože jednoduše nevědí, jak na to.

A vlastně není divu. Manažeři často nedoceňují, kolik času a úsilí je potřeba k udržení osobního růstu. Stát se vynikajícím šéfem je zdlouhavý a obtížný proces učení a změn, poháněný převážně osobními zkušenostmi. Je to spíše cesta než proces, cesta trvající řadu let. Lekce, které člověk takto získává, nelze absolvovat v učebně. Vůdcovství je o tom, jak učinit ze sebe sama nástroj, jehož prostřednictvím se věci v organizaci dávají do pohybu. Jde o učení se ze zkušeností. Nejsou zde žádná tajemství a zkratek je jen málo. Pokud neporozumíte charakteru této cesty, roste pravděpodobnost, že se ve svém vývoji zastavíte, že ztratíte naději a řeknete si: "Toto nedokážu." Nebo "Už jsem dost dobrý."

VÍTE, ČEHO CHCETE DOSÁHNOUT?

Každodenní realita většiny manažerů je roztříštěná do množství dílčích úkolů. Čím jsou organizace složitější a pohyblivější, tím tato chaotičnost roste. Kdo se nechce utopit v tomto chaosu, musí si uvědomit, co je důležité a kam se chce v budoucnu dostat on sám a jím řízený útvar. Manažer potřebuje mentální model, který by mohl rozprostřít na chaotickou realitu všedních dnů a do kterého by mohl zasadit jako do mozaiky každou záležitost, která se mu dostane na stůl. Tento nový způsob myšlení začíná jasnou definicí: Management je odpovědnost za výkonnost kolektivu lidí. Potíž je, že management je sice definován odpovědností, ale praktikuje se prostřednictvím ovlivňování lidí. A kdo chce efektivně ovlivňovat druhé lidi, musí působit nejen na to, co dělají, ale také na to, jak myslí, co pociťují, co je žene do akcí. Jak toho dosáhnout? Linda A. Hillová a Kent Lineback v lednovém čísle časopisu Harvard Business Review nabízejí přístup odvozený z výzkumných studií manažerské praxe. Jde o přístup charakterizovaný třemi imperativy:

- Řídit sám sebe

- Řídit svoji síť vztahů

- Řídit tým

Jistě to není jediný možný způsob, jak přistupovat k řídící činnosti. Je to však přístup jasný, přímočarý a soustředěný na to, co je skutečně důležité a co manažer musí dělat. Lidé zpravidla přemýšlejí o managementu pouze jako o třetím z těchto imperativů. Podstatné je, že v dnešní době jsou pro úspěch důležité všechny tři.

1 - Řídit sám sebe

 Management začíná právě u vás, u osobnosti každého vedoucího pracovníka. Kým jste jako člověk, co si myslíte a jak cítíte, jaké jsou vaše hodnoty a přesvědčení, které se promítají do vašeho chování, a zvláště pak to, jak navazujete vztahy s lidmi - to všechno je důležité pro lidi, které máte vést. Každý den vaši lidé zkoumají každou interakci s vámi, každé vaše slovo, každý skutek a snaží se odhalit vaše úmysly. Kladou si otázku: "Mohu tomuto šéfovi důvěřovat?" Na osobních kvalitách, které ve vás objeví, do značné míry záleží, s jakým úsilím budou pracovat, jaký bude stupeň jejich zaujetí pro pracovní úkoly, do jaké míry budou připraveni přijímat váš vliv, vaše řídící působení.

To, jaký jste jako člověk, se nejvýrazněji projevuje ve vztazích, které navazujete a udržujete s ostatními lidmi, zejména s těmi, za které odpovídáte. Je docela snadné vnést do těchto vztahů dysfunkční prvky. Efektivní vedoucí mají takové sebeuvědomění a sebeřízení, které jsou nutné pro dobré vztahy.

Styl řízení může být diametrálně odlišný, výsledky mohou být stejně dobré nebo stejně špatné. Ležérní přátelské vztahy i hrůzu nahánějící autoritativní přístup mohou vyústit ve špatné konce: rozklad, odchody lidí... Z čeho tedy vychází produktivní vliv vedoucího pracovníka? Odpověď je jednoduchá: z důvěry lidí ve vás jako v šéfa. Taková důvěra přitom má dvě součásti. Jednou z nich je důvěra ve vaši kompetentnost (víte, co je třeba dělat a jak na to), druhou důvěra ve váš charakter (vaše motivy jsou dobré a chcete, aby lidem v útvaru se dařilo a byli spokojení). Důvěra je základ všech forem vlivu s výjimkou donucení. Vedoucí se proto musí chovat ve styku s lidmi způsobem, který důvěru posiluje.

2 - Řídit svou síť vztahů

 Mnozí manažeři si neuvědomují potřebu efektivně operovat v politickém prostředí firmy. Mají politiku za něco dysfunkčního, za signál, že v organizaci je cosi prohnilého. Neuvědomují si, že firemní politika nevyhnutelně vyrůstá ze tří znaků každé organizace, jimiž jsou:

- Dělba práce, která vytváří různé organizační jednotky s různými prioritami a často se vzájemně konfliktními soubory cílů

- Vzájemná závislost, což znamená, že žádná z organizačních jednotek nemůže dělat dobře svoji práci bez součinnosti s ostatními

- Omezené zdroje, o které organizační jednotky nutně soutěží

Některé organizace řeší politické záležitosti lépe, jiné hůře, nicméně konflikt a soutěžení o zdroje jsou v organizaci nevyhnutelné. Jak se tyto konflikty řeší? Prostřednictvím organizačního vlivu. Organizační jednotky, jejichž manažeři mají v organizaci vliv, zpravidla dostávají, co potřebují. Ostatní nikoli.

 Mnozí manažeři naneštěstí zacházejí s konflikty tak, že se jim vyhýbají. "Nenávidím firemní politiku!" říkají. "Ať mne nechají dělat moji práci." Efektivní manažeři však vědí, že se od toho nemohou odvrátit. Raději se s dobrými úmysly a proaktivně angažují, aby si vytvořili podmínky úspěchu. Budují a rozvíjejí širokou síť trvalých vztahů s lidmi, které potřebují a kteří potřebují je. Tím jsou s to mít vliv na důležité lidi, kteří nepatří k jejich podřízeným. A moc se snaží, aby se jejich přímý nadřízený stal klíčovým prvkem jejich sítě.

3 - Řídit tým

 Příliš mnoho manažerů přehlíží možnost vytvořit skutečný tým a vést své lidi jako jeden celek. Neuvědomují si, že vést jednotlivce není totéž jako vést tým. Existuje-li tým, pak individuální chování lze ovlivňovat mnohem efektivněji prostřednictvím týmu. Lidé jsou v převážné většině sociální bytosti, které chtějí přispívat a být akceptovány jako součást týmu. Jak ale vytvořit tým jako skupinu lidi, která je oddána společnému poslání?

Má-li se vykonávat kolektivní práce vyžadující různé znalosti, zkušenosti a dovednosti, týmy jsou kreativnější a produktivnější než skupiny jednotlivců, kteří jen spolupracují. Ve skutečném týmu funguje vzájemná odpovědnost členů vůči celému týmu. Členové sdílejí přesvědčení, že budou úspěšní nebo neúspěšní vždy jako tým. Přitažlivé poslání týmu a z toho odvozené cíle a plány akcí jsou podmínkou úspěchu.

Stejně důležité je vytvoření týmové kultury. Členové potřebují vědět, co se od nich očekává individuálně i kolektivně, jaké jsou týmové hodnoty, normy a standardy, jak se očekává, že se bude v týmu komunikovat a spolupracovat, jaké konflikty jsou přijatelné a jaké nikoli. Úkolem vedoucího je zajistit, aby v těchto věcech bylo jasno.

 Efektivní vedoucí vědí, že ani v hodně soudržném týmu nelze ignorovat jednotlivé členy. Každý člen týmu očekává, že se mu dostane uznání i individuálně jako platnému členovi týmu. Vedoucí musí proto věnovat pozornost jednotlivým členům, ale vždy v kontextu celého týmu. Efektivní vedoucí dokáže vést tým na každodenním základě, kdy vznikají neplánované problémy i příležitosti a je třeba na ně nějak reagovat.

JAK JSTE NA TOM?

Příliš mnoho manažerů předpokládá, že osobní růst se uskutečňuje automaticky. Mají pouze mlhavou představu cíle a ještě mlhavější povědomí o tom, kde se ve vztahu k němu nacházejí. Nemají dost času se takovými věcmi zabývat. Říkají si: Vždyť se mi přece daří. Nebo předpokládají, že je někam posune už to, když "přijmou další výzvy". Takový přístup však nevěstí dobrou perspektivu.

Lepší řešení je začít s důkladným a pravidelným sebepoznáváním. Nemusíte být deprimováni, pokud zjistíte, že byste v některých oblastech mohli být mnohem, mnohem lepší. Žádný manažer není dobrý ve všem. A cílem určitě není dokonalost. Cílem je poznat své silné a slabší stránky a začít tvrdě pracovat na posílení a lepším využití těch silných a na nalezení způsobu, jak kompenzovat či jinak řešit ty slabé. Podívejte se nejprve na své přednosti a slabiny z pohledu své dlouhodobé perspektivy v organizaci. Jak vám mohou vaše přednosti pomoci, abyste se dostali dále? A které slabé stránky musíte vyřešit, chcete-li se přiblížit svým dlouhodobým cílům, své vizi budoucnosti? Odpovědi na tyto otázky vám pomohou stanovit cíle vašeho sebezdokonalování, dát se do pohybu zlepšovat se a vést.

REZONUJÍCÍ LÍDR

Zajímavým příspěvkem na toto téma je kniha tří amerických autorů nazvaná Jak se stát rezonujícím lídrem (Richard Boyatzis, Annie McKee, Frances Johnston: Becoming a Resonant Leader; Harvard Business School Press, 2008), s podtitulem Rozvíjejte svou emocionální inteligenci, obnovujte své vztahy, udržujte si efektivitu.

Kniha reprezentuje současný hlavní proud manažerského myšlení, který kritizuje tradiční přístupy založené na přikazování, tuhé kontrole a na mikromanagementu a naopak doporučuje otevřený dialog, transparentnost, budování silných vztahů, a vedení lidí pomocí povzbuzování, nikoli kritiky.

Rezonance je v tomto kontextu chápána jako mocná kolektivní energie, která se šíří mezi lidmi a podporuje vysokou produktivitu, kreativitu, pocit jednoty a svornosti, vědomí smyslu práce a snahy po zlepšení. Opakem rezonance je disonance neboli nesoulad, neshoda. Disonantní prostředí je charakterizováno především negativními emocemi jako je například strach, vztek, úzkost, pesimismus, často i extrémním individualismem.

Pojem rezonantní vůdcovství pak je charakterizován takto: Rezonantní vůdcovství není v podstatě nic jiného než zdravý rozum, přesto se s ním nesetkáváme příliš často. Většina manažerů se chová na základě chybných předpokladů o tom, co to znamená být velkým vůdcem. Neplatí například předpoklad, že emoce nejsou důležité, že hlavním faktorem úspěšnosti manažera je intelektuální obratnost.

Vůdcovství je uvědomělý proces, který začíná tím, že si člověk ujasní svoji osobní vizi a svoje naděje pro budoucnost. Rezonantní vůdcovství pak vyžaduje, aby si člověk dobře uvědomoval sám sebe, měl vysokou sebekázeň a dokázal se vědomě řídit ve stresujících a složitých situacích, měl schopnost empatie, dokázal poznat a reagovat na potřeby lidí a vést je k výkonnosti a úspěchu.

Rezonující vůdce potřebuje znát, co překáží efektivitě a výkonnosti práce jednotlivců i týmů ve firmě a na tyto překážky patřičně reagovat. Jinými slovy vůdcovství vyžaduje emocionální a sociální inteligenci a hluboké porozumění, jak sociální systémy - a lidé v nich - mají fungovat a spolupracovat v zájmu zvládání výzev a splnění náročných cílů.

V organizacích, jejichž kultura a vůdčí osobnosti jsou zaměřeni na rezonanci, vedou vůdčí osobnosti skupiny lidí k optimismu, napojují se na jejich emoce a působí na ně pozitivně. Šéfové s tímto přístupem nemusí být na lidi "hodní". Mohou být rozhodní a soustředění na změny struktur, pokud se to ukáže jako účelné. V každém případě však jsou pro ně charakteristické dva znaky: optimismus a emocionální inteligence. Autoři knihy jsou přesvědčeni, že tento model má univerzální platnost.

 

Z PRAXE

Wei pracovala jako manažerka útvaru, jehož členové byli rozptýlení po Spojených státech a na Dálném východě. Jen zcela vzácně svolávala virtuální poradu svého týmu, A pouze jednou se členové jejího útvaru sešli osobně. Vždycky zastávala názor, že porady online nebo tradiční porady na jednom místě jsou jen ztrátou času. Někteří zajistí veškeré mluvení, jiní mlčí. Na takových poradách se toho mnoho neudělá. Tvrdila, že pro ni je mnohem efektivnější pracovat s každým individuálně a koordinovat věci za ně, když je to třeba. Pak se ale ukázalo, že ona spotřebuje všechen svůj čas na "koordinaci", při čemž v tom byla obsažena jako podstatná část také mediace konfliktů mezi členy její skupiny. Lidé pod jejím vedením byli neustále v nějakých rozepřích, hádali se mezi sebou o omezené zdroje a stěžovali si jeden na druhého.

 

Z PRAXE

Kim, šéf jedné z divizí velké softwarové firmy, neuspěl na poradě se svým návrhem na nový způsob prodeje produktů jednotlivých divizí, který by podle jeho názoru přinesl růst celkového prodeje celé firmy. Na poradě prezentoval detailně zdůvodněný návrh. Na dotaz "S kolika účastníky porady jste předem projednal svůj návrh?" odpověděl: "S nikým, ale byl jsem připraven na jakékoli dotazy a připomínky." A pak dodal: "Já vím, je to politika. Pokud ale nedokáží pochopit, co je dobré pro ně a pro firmu, není jim pomoci."

 

KAM AŽ SAHÁ MŮJ POTENCIÁL?

Lidé si svůj potenciál neuvědomují. Jakmile dosáhnou nějakého významného výsledku, bývají opojeni úspěchem a nenapadne je, že by mohli jít ještě dál. To je první problém. Druhý problém je, že se úsilí mnoha vedoucích pracovníků příliš soustřeďuje na kariérní vzestup, na získání významné manažerské pozice. To je však jen jeden aspekt úspěšnosti člověka. Druhý a rozhodující aspekt úspěšnosti je, do jaké míry on skutečně přispívá k výsledkům a dobrému jménu organizace, jaké účinky má jeho manažerské jednání na podřízené, kolegy, partnery, zákazníky a další zájmové skupiny.

Potenciál bývá zakryt nánosem pohodlnosti a nicnedělání. Jak jej vynést na světlo? Určitě pomůže, když se najde v organizaci někdo (třeba prozíravý personalista), kdo bude manažery povzbuzovat, aby nepropadali sebeuspokojení a usilovali o excelenci.

Cesta od dobrého k vynikajícímu nemusí být dlážděná přetěžováním a stresem. Nejde přece o to, nacpat si do hlavy další a další kvanta znalostí a informací. Chce to spíš udělat si v hlavě pořádek, "skartovat" veškerý nepotřebný balast a rozlišit, co je podstatné. Vynikající lídr vyniká především moudrostí, emoční inteligencí, nadhledem, souvislostním myšlením. Na všechno ostatní má lidi a umí je využít.

Každý šéf kolem sebe šíří to, co v něm je. Dalo by se s jistou nadsázkou říci: "Jaký šéf, taková firma". Průměrný šéf kolem sebe šíří průměrnost a ten, kdo průměrný být nechce, pak odchází buď do rezignace nebo pryč z firmy. Věčně nevrlý šéf je bacilonosičem negativity. Vynikající šéf šíří excelenci. Je zřejmé, že stát se vynikajícím není jen čistě osobní záležitost, je to věc mnohem širšího dosahu. Je dobré o něco takového začít usilovat. Jak se tedy dobrý šéf pozná? Jednoduše tak, že se v jeho přítomnosti člověk dobře cítí.

-pn-

 

Zásady dobrého šéfa

Rolf G. Schmid, CEO Mammut Sports Group, na dotaz, co by se od něj mohli naučit jiní manažeři, říká: "Být bojovný, identifikovat se s podnikem a zaměstnanci. Já jsem Mammut. Nejsem manažer najatý na dobu určitou, jsem zaměstnaný podnikatel. Nedělal bych nic jinak, kdybych byl majitelem této firmy. Snažím se uvažovat a jednat v dlouhodobém horizontu. Svůj úkol považuji za životní zaměstnání a chtěl bych u společnosti Mammut vydržet až do penze."

A jeho zásady?

- Šéf musí sám zosobňovat to, co požaduje po svých spolupracovnících

- Mít vysoká očekávání ve vztahu k sobě i svým spolupracovníkům

- Delegovat odpovědnost

- Komunikovat transparentně a věrohodně

Zdroj: io new management 11/2011

 

Zásady dobrého šéfa

Daniel Model, CEO a předseda správní rady skupiny Model

 na otázku, jak by se charakterizoval jako šéf, odpovídá:

"Dávám lidem volnost, jsem připraven se učit a za všech okolností mě zajímá kvalita. Jinak nejsem příliš vypočitatelný. Vměšuji se do věcí, u kterých s tím kolegové nepočítají. Jinde si zase myslí, že bych se mohl zajímat více. To vytváří v mém okolí blahodárnou ostražitost. Mám rád své spolupracovníky, zvláště ty, kteří nepracují jen pro sebe, ale pro podnik."

A jeho zásady?

- Investovat důvěru (v případě zneužití reagovat na jednotlivé případy, ne paušálně)

- Vytvářet volné prostory

- Učit se bez ohledu na vlastní ztráty

Zdroj: io new management 12/2010

 

Nad vstupem do delfské věštírny stálo: Poznej sám sebe. Toto memento stále platí pro každého, kdo chce vyniknout jako vůdčí osobnost. Pokud člověk nerozumí sám sobě natolik, aby mohl realizovat své vlastní sny, nemůže ani vytvořit vizi pro svůj tým, která by rezonovala s představami a tužbami členů týmu, ani nemůže přesvědčivě vést lidi k dosažení této vize.

Související