Dlouhá léta se vede spor, zda úspěšný management má používat autoritativní či kooperativní způsob řízení. Autor článku, který mnoho let pracoval v nejrůznějších manažerských funkcích se ve své praxi snažil současně využít pozitivní prvky obou těchto krajních metod. Své zkušenosti podrobně popisuje v knize Firma 21. století. Následující článek ukazuje tuto problematiku ve zkrácené verzi.

Autor vychází z názoru, vysloveném J. Sellym, že se lidé dělí na dvě skupiny - rychlé koně a líné želvy. "Rychlí koně" přicházejí s novými nápady, jsou nositeli pokroku, "líné želvy" dělají jenom to, co se jim uloží. Pokud je to možné, nedělají nic.

S každou skupinou pracovníků je nutné pracovat zcela jinak. "Rychlí koně" přicházejí se skvělými nápady, obvykle však nemají výdrž a myšlenku nedovedou do fáze realizace. Jejich aktivita proto musí být usměrňována. Není to jednoduché. Práce s "línými želvami" je zcela jiná. K přinášení nápadů musí být povzbuzovány. Plnění úkolů musí být stále sledováno, odměňováno (stejně jako u rychlých koňů) a neplnění musí být postihováno.

Chceme-li u těchto dvou skupin dosáhnout potřebných efektů, musíme diferencovaně použít jednoduchou metodu, kterou lze shrnout větou: "Systematický, vlídný, ale neúprosný nátlak". Jeho důkladné uplatňování přinese firmě pozitivní výsledky.

ZÁSADY A NÁSTROJE REALIZACE

Zásada 1. Nikdy nic nezapomenout

Nástroje:

Diář zajišťuje, aby manažer nikdy nezapomněl na dohodnuté schůzky a pro každou z nich měl k dispozici přiměřené množství času. Diář, ať už elektronický nebo papírový, musí mít manažer vždy u sebe.

Evidence manažerských úkolů a problémů. Používá-li manažer klasický diář, má v něm vloženu jedinou malou kartu, na niž si zaznamenává všechny průběžně vznikající úkoly, sliby, nebo nápady. V případě použití elektronického diáře je nutné zaznamenávat tyto úkoly v jedné složce. Každý den ráno před začátkem práce manažer prohlédne přehled úkolů a nápadů a vyřídí vše, co je nezbytně nutné. Z práce neodchází, dokud nevyřeší naléhavé úkoly.

Jediná složka nevyřízených spisů. Manažer má jedinou papírovou nebo elektronickou složku nadepsanou "K vyřízení". Jedině tam mohou být nevyřízené spisy založeny. Tuto složku dva až třikrát do týdne probere a záležitosti vyřizuje. Na nic se nemůže zapomenout a nevyřízené problémy se nemohou hromadit. Vede to také k tomu, že si manažer ponechává k osobnímu vyřízení pouze ty nejpodstatnější záležitosti a ostatní ihned předává svým spolupracovníkům.

Prázdný stůl a uklizené pracoviště. Při skončení pracovní doby musí být pracoviště vzorně uklizeno. Obdobný princip musí být uplatňován i pro data v počítači. Maily jsou přečteny a vyřízeny.

Evidence úkolů. Ve velkých firmách přebírá tuto kontrolu sekretariát, který sleduje všechny důležité úkoly. V malých firmách patří kontrola plnění všech úkolů mezi základní úkoly šéfa. Nástroje jsou jednoduché: evidence klíčových úkolů v počítači, popř. v papírové formě. U každého úkolu je určen odpovědný pracovník a termín splnění. Termíny plnění úkolů musí být krátké.

Použitím těchto jednoduchých nástrojů se zajišťuje splnění první zásady "Nikdy nic nezapomenout". Její dodržování vytváří systematický tlak na spolupracovníky, kteří často spoléhají na to, že se na úkol zapomene.

Zásada 2. Úkol musí být splněn

Nástroje:

Výchova spolupracovníků. Pracovníci si musí zvyknout na to, že každý úkol musí být bezpodmínečně splněn. Proto nemají právo tvrdit, že něco nelze splnit, ale měli by předkládat návrhy, jak problémy řešit.

Veřejně zdůvodňovat nesplnění úkolu. Dojde-li výjimečně k nesplnění úkolu, musí to pracovník vždy podrobně zdůvodnit. Osvědčuje se zdůvodňování před širším kolektivem. Z plnění úkolů je nutné udělat prestižní záležitost, tak, aby nesplnění úkolů pracovník pociťoval jako hanbu.

Systém hodnocení výsledků práce. Každý pracovník musí vědět, jaké jsou jeho úkoly a v kterémkoliv okamžiku musí umět předložit stav jejich plnění. Hodnocení nesmí mít charakter pouhé kontroly. Musí vždy být spojeno s výměnou názorů, protože zpětná vazba s podřízenými manažerovi přináší mnoho významných poznatků. Hodnocení se spojuje s průběžným ad hoc "školením" pracovníků, kteří jsou takto seznamováni s novými metodami, poznatky a zkušenostmi manažera. Pochvala a odměna za splněný úkol musí být neoddělitelnou součástí hodnocení.

Namátková hodnocení. "Líné želvy" musí mít pocit, že jejich práce je neustále hodnocena. Hodnocení musí být nenápadné, vlídné, ale trvalé. Nejjednodušším systémem je procházení pracovišť. Další osvědčenou metodou jsou namátková hodnocení dokladů. Obvykle se zjistí mnoho nedostatků a zabrání se jejich nahromadění.

Racionální řízení. Dobrý manažer se se svými spolupracovníky vždy radí. Nejlepší metodou, jak dosáhnout plnění úkolů, je vytvoření klimatu, kdy pracovníci si sami své úkoly navrhnou a manažer jim "dovolí", aby tyto úkoly plnili. Když si pracovníci sami vytvoří dočasné pracovní týmy a zvolí jejich vedoucí, úkolem manažera je koordinovat činnost těchto týmů. Probíhá-li tento proces na základě strategických cílů firmy, je to téměř ideální stav.

Porady jsou jednou z nejlepších cest k vytvoření tvůrčího klimatu, ovšem pouze za určitých podmínek. Porada musí být dokonale připravena. Každý musí předem vědět jaký je cíl porady, které materiály se budou projednávat, mít je včas k dispozici a mít připravené příslušné návrhy. Manažer řídící poradu musí mít vždy připravené řešení každého problému. Nesděluje jej však na začátku porady, ale snaží se, aby s nápady přišli jeho spolupracovníci sami. Každý bod porady tedy musí být konkrétně uzavřen, závěr jasně zformulován, včetně úkolů, nákladů, termínů a odpovědných pracovníků. Na poradě se jedná se zavřenými materiály, nesmí se v nich listovat a teprve na poradě vymýšlet problémy a jejich řešení. Návrhy se přednášejí z dříve připravených poznámek a musí být zcela konkrétní. Porady musí být pravidelné a začínat v naprosto přesně stanovený čas. Nejsou-li všichni pracovníci přítomni, začátek porady se odkládá na tentýž den v pozdních večerních hodinách. Je to důležitý moment sebevýchovy pracovníků.

Tyto zásady řízení porad se pochopitelně nevztahují na porady brainstormingového typu, kde jde o získání nových, třeba i "šílených" nápadů. Tyto porady jsou naopak zcela neformální, připouští se každý nápad, nehodnotí se jejich reálnost a každý může vystoupit kolikrát si přeje a jak dlouho chce.

Zásada 3. Správná míra odstupu od věcí

Nástroje:

Dobrý systém organizace a řízení. Ve velkých firmách se topmanažer má zabývat pouze sedmi skupinami úkolů. Jsou to: strategické řízení, kontakty s významnými zákazníky, dlouhodobé a střednědobé zajištění zakázkové náplně, ekonomické efektivnosti a cash-flow, zásadní personální rozhodnutí, sledování aktuálního cash flow, unikátní problémy značného významu.

Dalšími úkoly se top management zabývá pouze výjimečně a nesmí se nechat zatáhnout do řešení operativních úkolů. V malé firmě se šéf musí osobně zabývat i mnoha operativními problémy. Na ty výše uvedené však kvůli nim nesmí v žádném případě zapomínat. To by mělo katastrofální důsledky.

Kvalifikace pracovníků. Má-li se top management orientovat na základní problémy, musí být pracovníci na střední a nižší úrovni dostatečně kvalifikovaní. Cestou k tomu je systematická kvalifikační příprava pracovníků. Znalosti velmi rychle zastarávají!

Rozvoj tvořivého myšlení a systém nepřetržitého zlepšování. Jednou za tři měsíce se má manažer svých přímých podřízených zeptat, co nového za uplynulé čtvrtletí vymysleli a zavedli do praxe a co nového chtějí udělat v dalších třech měsících.

Zásada 4. Mít autoritu

Nástroje:

Vědět víc než spolupracovníci (podřízení). Autorita vzniká tím, že manažer ví a umí víc, než jeho podřízený (netýká se to detailních problémů). Podřízený musí vědět, že se svým nadřízeným se může přijít poradit, a ten si na to musí udělat čas. Je to dokonce jedním z jeho hlavních úkolů. Moderní topmanažer je zároveň učitelem, koučem. Vnáší do firmy nové poznatky, usiluje o to, aby se učili všichni pracovníci a firma se stala "učící se firmou". Nesmí to ale vést k alibizmu podřízených a k přenášení odpovědnosti pohodlných pracovníků na své šéfy.

Být příkladem. Manažer musí být příkladem ostatním. Dodržování všech výše uvedených zásad je velkým bičem na manažera. Pracovníci musí vědět, že jejich šéf pracuje nejvíc a nejlépe. Vždyť proto je manažerem a proto je také nejlépe placen.

Dodržovat sliby. Dodržování slibů výrazně zvyšuje autoritu manažera. Nejsou-li sliby dodržovány, pracovníci ztrácejí chuť k předkládání návrhů. Vyvozují z toho pro sebe morální oprávnění, aby ani oni své úkoly neplnili.

Vždy si udržet určitý odstup od spolupracovníků. Na Západě se dnes běžně vžilo tykání a oslovování křestními jmény. V našich podmínkách je třeba tento přístup vážit, protože někdy vede podřízené k ležérnějšímu přístupu k plnění úkolů.

Nebát se žádné práce. V případě krizových situací je manažer ochoten provádět jakékoliv, i ty nejnamáhavější a nejméně kvalifikované činnosti. V poslední době se opět stalo zvykem, že topmanažeři velkých firem jednu směnu měsíčně odpracují přímo v terénu. Poznají tak skutečný život, ale i hranice výkonnosti pracovníků.

Uznat svou chybu a správně zhodnotit chyby jiných. Manažer nemá předstírat svou neomylnost. Chybu je nutné přiznat, ale hlavně ji neopakovat. Dopustí-li se chyby podřízený, je třeba hledat příčinu. Jestliže byla způsobena iniciativní snahou o zavedení nového postupu, měl by manažer zvážit, zda pracovník postupoval dostatečně uvážlivě a vzal v úvahu všechny faktory úspěchu i rizika. Trestání za každou chybu způsobenou v dobrém úmyslu by umrtvilo iniciativu pracovníků. Chyby způsobené nedbalostí nebo nezájmem musí být naopak potrestány.

Zásada 5. Posedlost ziskem a náklady

Nástroje:

Výchova. Pracovníkům je nutné stále vysvětlovat, že tvorba zisku je otázkou života a smrti podniku i existence jednotlivých pracovníků. K tomu je nutné překonat byzantskou marnotratnost, která se u nás rozvinula. Každý si stále musí klást otázku, zda jeho činnost přináší zisk.

Limitování a kontrola nákladů. Náklady musí být pro jednotlivé strukturní složky podniku limitovány. Je tedy nutné limitovat např. náklady na režijní materiály, kancelářské potřeby, telefony, cestovné apod. Dodržování těchto limitů nákladů musí být systematicky kontrolováno. Použití metody Target Costing by mělo být jedním z nejdůležitějších principů firmy.

Stále "normovat". Manažer musí mít stále představu o tom, jakého výkonu může pracovník dosáhnout. Neznamená to nutnost mít obrovské množství formálně zpracovaných norem. Avšak určité neformální "normy" výkonnosti musí manažer mít vždy alespoň ve své hlavě tak, aby mohl řídit efektivní využití svých spolupracovníků a vyvíjet systematický tlak na zvyšování jejich výkonů a na snižování nákladů.

Zásada 6. Rychle se vypořádat s lenochy

Nástroje:

Pro každého nalézt správné místo. Téměř pro každého lze nalézt vhodné místo. Je to takové místo, které pracovník zastává rád a dobře. Manažer musí sledovat, co pracovník umí a co by dělal rád. Sledování spokojenosti pracovníků je jedním z velmi důležitých úkolů top managementu. Důsledně přitom realizujeme zásadu: neumíš - naučíme tě, nemůžeš - pomůžeme ti, nechceš - máš smůlu, odcházíš.

Nepolepšitelné nelítostně propustit. Pracovník, který nechce pracovat, zatěžuje podnik nejen náklady na svou mzdu a na pojištění, ale obvykle zdržuje a demoralizuje i ostatní. Musí proto z podniku odejít. I propuštění je třeba provést lidsky. Outplacing zajišťuje odchod pracovníků z firmy tak, aby vznikalo firmě i pracovníkovi co nejméně potíží.

Práci vždy ocenit a poděkovat za ni. Podřízení vždy rádi slyší slova chvály, zvláště na veřejnosti. U některých to působí více než peněžitá odměna. Zaveďme proto systém oceňování, který bude pobízet pracovníky k vyšším výkonům a přinese jim větší spokojenost.

Zásada 7. Citlivost k lidem

Nástroje:

Vychovávat sám sebe. Spolupracovníci oceňují, jestliže je šéf vlídný v každé situaci. V případě obtížné situace si manažer vždy najde čas, aby svého spolupracovníka podpořil a pomohl mu.

V každé situaci se ovládat. Momentální výbuchy hněvu často vedou k nespravedlivým a neracionálním řešením a k vyvolání nezdravé atmosféry na pracovišti. K profesionalitě manažera patří sebeovládání za každé situace.

Zásada 8. Stimulovat

Nástroje:

Kvalifikovaná strategie podniku určuje základní cíle podniku a ty jsou základem stimulace.

Žádná anonymita. Každý v podniku musí vědět, kdo je za co odpovědný. Vnějším výrazem vystoupení z anonymity jsou jmenovky.

Vnější odznaky hodnosti. Lidé mají rádi veřejné odznaky svého postavení a zásluh. Objevily se i tendence k odstranění vnějších znaků hodností. Autor však pokládá jejich zachování a dokonce rozšíření (např. vyhrazené parkoviště) za důležitý motiv.

Hmotná stimulace. Hmotná stimulace hraje značnou roli. Manažer musí mít výrazně vyšší plat než jeho podřízený. Mnoho profesí musí být stimulováno výhradně podle dosahovaných výkonů. V poslední době se k motivaci stále více používají doplňkové nástroje tzv. bonusy - prodloužení dovolené, příspěvky na důchodové zabezpečení a na zahraniční cesty, počítače atd. Moderní je tzv. "caffeteria system", kdy si zaměstnanec za body, získané za dosažené výkony, vybírá z nabídky předkládané zaměstnavatelem.

ZÁVĚR

Zavedení uvedených metod nevyžaduje žádné speciální a drahé nástroje (např. nové počítače), ani žádná jiná další drahá opatření (např. poradce). Zavést tyto metody je zcela jednoduché, zdánlivě až primitivní. Zkušenosti z firemní praxe však ukazují, že jsou vysoce účinné. Vše závisí pouze na vás.

Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc.
Management Focus

Poznámka redakce: V případě zájmu o uvedené téma je autor ochoten danou problematiku podrobněji vysvětlit na praktických příkladech formou semináře či řešení konkrétních problémů vedení lidí.
Související