Aktuální číslo časopisu Ekonom
PŘÍKLAD Z PRAXE
Zahraniční firma s více než 4000 zaměstnanci a s několika divizemi (působí i v ČR) věnuje značné prostředky na vzdělávání. Nemalá část je určena pro přípravu dělníků, předáků a nejnižšího managementu, hlavně mistrů.
Vedení klade důraz na prosperitu, vynikající hospodářské výsledky, nízké náklady a spolehlivou kvalitu. Zákazník je nejen podle managementu, ale i v mysli řadových pracovníků opravdu na prvním místě. Převládající styl vedení lze označit jako klasický cukr a bič, avšak fungující v celkově přátelské atmosféře.
Přesto se na počátku roku 2000 ukázala potřeba změny jak v pracovním chování části osazenstva, tak ve výsledcích divize, která má v ČR cca 500 zaměstnanců.
V té době bylo stěží představitelné, že by se dělníci sami hlásili do interních programů vzdělávání, usilovali o rozšíření svých způsobilostí (polyvalence) či dokonce o zdokonalení svých dovedností v oblasti komunikace a prezentace. Za utopii bylo pokládáno i zlepšení jejich pozitivní přítomnosti v práci či v péči o strojní zařízení.
S cílem zlepšit tuto situaci přijal menší počet klíčových pracovníků divize (v průběhu několika seminářů a dynamických workshopů, kterým byl vždy alespoň z části přítomen vyšší management) myšlenku koučování, jako způsobu vedení lidí.
PROJEKT NA NĚKOLIK LET
Management si vytvořil, a spolu s externími kouči dojednal, představu o postupném výcviku interních koučů z řad mistrů, předáků a předních dělníků. Bylo dohodnuto, že opakované úspěšné uskutečnění samostatně vedených aktivit interními kouči bude pokládáno za dosažení cílového stavu.
Na počátku vlastního projektu původně stála skupina deseti pracovníků, kteří absolvovali nejprve 120hodinový výcvik, na který navazovaly další fáze tak, že v okamžiku ukončení projektu měli absolventi za sebou více než 400hodinový náročný výcvik. V jeho průběhu byly zadávány samostatné i skupinové úkoly realizované přímo na pracovišti, resp. ve vybraném komunikačním centru. Např. samostatně vedené rozhovory byly se souhlasem koučovaných zaznamenávány na video a při projekci se o nich diskutovalo s ostatními kolegy z výcviku a s externími kouči.
První fáze výcviku byla ukončena náročnou dvoudenní certifikací, při níž koučové prokázali a obhájili získané dovednosti. Bylo stanoveno, že týmové jádro bude složeno z 20 až 30 % osazenstva a že k jeho přípravě a zapojení budou především využiti certifikovaní interní koučové. Výcvik certifikovaných koučů dále pokračoval opakovaně, každým rokem v rozsahu dalších zhruba 60 hodin. Na každé samostatné působení interních koučů navázala systemická supervize.
Každým dalším rokem se uskutečnil workshop, který měl zhodnotit dosavadní průběh projektu a upřesnit postup pro následující rok. Workshop v roce 2004 ukázal, že interní koučové mohou působit ve vedení motivačních setkání, která byla pořádána v trvání dvou dnů, mimo podnik, a to více než dvanáctkrát. K účasti na podobných setkáních se hlásili další spolupracovníci, takže počet setkání byl nakonec navýšen. Působení interních koučů vysoce oceňovali jak koučovaní spolupracovníci, tak management a pozorovatelé.
V posledních dvou letech projektu došlo k výraznému zlepšení ve sledovaných ukazatelích (mezi jiným také v pozitivní přítomnosti v práci, rozšířené způsobilosti jednotlivců zastávat různé činnosti, v kvalitě a flexibilitě systému, v odpadech aj.).
Každý, i vysoce produktivní vztah, musí někdy dospět do stavu plné "zralosti", kdy je čas, aby se zúčastněné strany od sebe odpojily. V projektu "Výcvik interních koučů" byl tento stav předem definován jako okamžik, kdy interní koučové již nebudou pociťovat další potřebu výcviku a supervize.
OŠIDNÉ MOMENTY
se projevovaly hned na počátku projektu a nechyběly ani v pozdějších letech. Lze je zobecnit takto:
Ze strany zadavatele/klienta se do žádoucích výsledků a cílů projektu snaží zasáhnout jak vlastní výrobní management, tak management vzdělávání, příp. další složky organizace. Účastníci mají vlastní představy, které by měly být pro projekt určující, ale ne vždy se je podaří do projektu zahrnout. A nakonec i externí kouč přichází - je-li takto na několik let úzce svázán s projektem a jeho výsledky - se svojí představou.
Dojde-li k předčasnému porozumění, neznamená to nic jiného, než že nastanou nějaké těžkosti. Při vymezování cílů je lepší si delší dobu nerozumět, popsat a simulovat všechny možné nepříjemné průběhy a důsledky, než se nechat unést nadějí, že se to později jaksi samo nějak srovná.
ZÁVĚR
Uvedený projekt slouží ve firmě jako příklad pro ostatní divize jak postupně, pomocí předních dělníků, předáků a mistrů, kteří získali rozsáhlé koučovací a moderační dovednosti, zušlechťovat a rozšiřovat týmové jádro. A jak vtahovat do dění všechny ostatní spolupracovníky a měnit některé nežádoucí prvky ve firemní kultuře.
Jinými slovy, ve fraktálově uspořádané firmě má výcvik interních koučů multiplikační efekt a znamená posílení autonomie, dovedností a schopnosti zaměstnanců se učit.
Mgr. Jaroslav Seifert
www.jaseka.cz
Zahraniční firma s více než 4000 zaměstnanci a s několika divizemi (působí i v ČR) věnuje značné prostředky na vzdělávání. Nemalá část je určena pro přípravu dělníků, předáků a nejnižšího managementu, hlavně mistrů.
Vedení klade důraz na prosperitu, vynikající hospodářské výsledky, nízké náklady a spolehlivou kvalitu. Zákazník je nejen podle managementu, ale i v mysli řadových pracovníků opravdu na prvním místě. Převládající styl vedení lze označit jako klasický cukr a bič, avšak fungující v celkově přátelské atmosféře.
Přesto se na počátku roku 2000 ukázala potřeba změny jak v pracovním chování části osazenstva, tak ve výsledcích divize, která má v ČR cca 500 zaměstnanců.
V té době bylo stěží představitelné, že by se dělníci sami hlásili do interních programů vzdělávání, usilovali o rozšíření svých způsobilostí (polyvalence) či dokonce o zdokonalení svých dovedností v oblasti komunikace a prezentace. Za utopii bylo pokládáno i zlepšení jejich pozitivní přítomnosti v práci či v péči o strojní zařízení.
S cílem zlepšit tuto situaci přijal menší počet klíčových pracovníků divize (v průběhu několika seminářů a dynamických workshopů, kterým byl vždy alespoň z části přítomen vyšší management) myšlenku koučování, jako způsobu vedení lidí.
PROJEKT NA NĚKOLIK LET
Management si vytvořil, a spolu s externími kouči dojednal, představu o postupném výcviku interních koučů z řad mistrů, předáků a předních dělníků. Bylo dohodnuto, že opakované úspěšné uskutečnění samostatně vedených aktivit interními kouči bude pokládáno za dosažení cílového stavu.
Na počátku vlastního projektu původně stála skupina deseti pracovníků, kteří absolvovali nejprve 120hodinový výcvik, na který navazovaly další fáze tak, že v okamžiku ukončení projektu měli absolventi za sebou více než 400hodinový náročný výcvik. V jeho průběhu byly zadávány samostatné i skupinové úkoly realizované přímo na pracovišti, resp. ve vybraném komunikačním centru. Např. samostatně vedené rozhovory byly se souhlasem koučovaných zaznamenávány na video a při projekci se o nich diskutovalo s ostatními kolegy z výcviku a s externími kouči.
První fáze výcviku byla ukončena náročnou dvoudenní certifikací, při níž koučové prokázali a obhájili získané dovednosti. Bylo stanoveno, že týmové jádro bude složeno z 20 až 30 % osazenstva a že k jeho přípravě a zapojení budou především využiti certifikovaní interní koučové. Výcvik certifikovaných koučů dále pokračoval opakovaně, každým rokem v rozsahu dalších zhruba 60 hodin. Na každé samostatné působení interních koučů navázala systemická supervize.
Každým dalším rokem se uskutečnil workshop, který měl zhodnotit dosavadní průběh projektu a upřesnit postup pro následující rok. Workshop v roce 2004 ukázal, že interní koučové mohou působit ve vedení motivačních setkání, která byla pořádána v trvání dvou dnů, mimo podnik, a to více než dvanáctkrát. K účasti na podobných setkáních se hlásili další spolupracovníci, takže počet setkání byl nakonec navýšen. Působení interních koučů vysoce oceňovali jak koučovaní spolupracovníci, tak management a pozorovatelé.
V posledních dvou letech projektu došlo k výraznému zlepšení ve sledovaných ukazatelích (mezi jiným také v pozitivní přítomnosti v práci, rozšířené způsobilosti jednotlivců zastávat různé činnosti, v kvalitě a flexibilitě systému, v odpadech aj.).
Každý, i vysoce produktivní vztah, musí někdy dospět do stavu plné "zralosti", kdy je čas, aby se zúčastněné strany od sebe odpojily. V projektu "Výcvik interních koučů" byl tento stav předem definován jako okamžik, kdy interní koučové již nebudou pociťovat další potřebu výcviku a supervize.
OŠIDNÉ MOMENTY
se projevovaly hned na počátku projektu a nechyběly ani v pozdějších letech. Lze je zobecnit takto:
Ze strany zadavatele/klienta se do žádoucích výsledků a cílů projektu snaží zasáhnout jak vlastní výrobní management, tak management vzdělávání, příp. další složky organizace. Účastníci mají vlastní představy, které by měly být pro projekt určující, ale ne vždy se je podaří do projektu zahrnout. A nakonec i externí kouč přichází - je-li takto na několik let úzce svázán s projektem a jeho výsledky - se svojí představou.
Dojde-li k předčasnému porozumění, neznamená to nic jiného, než že nastanou nějaké těžkosti. Při vymezování cílů je lepší si delší dobu nerozumět, popsat a simulovat všechny možné nepříjemné průběhy a důsledky, než se nechat unést nadějí, že se to později jaksi samo nějak srovná.
ZÁVĚR
Uvedený projekt slouží ve firmě jako příklad pro ostatní divize jak postupně, pomocí předních dělníků, předáků a mistrů, kteří získali rozsáhlé koučovací a moderační dovednosti, zušlechťovat a rozšiřovat týmové jádro. A jak vtahovat do dění všechny ostatní spolupracovníky a měnit některé nežádoucí prvky ve firemní kultuře.
Jinými slovy, ve fraktálově uspořádané firmě má výcvik interních koučů multiplikační efekt a znamená posílení autonomie, dovedností a schopnosti zaměstnanců se učit.
Mgr. Jaroslav Seifert
www.jaseka.cz
Související
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každý čtvrtek vám představíme obálku nového čísla Ekonomu a přiblížíme pět vybraných témat, která si budete moct přečíst na webu Ekonom.cz.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
