Všechny strategie jsou lokální!

Přesto má smysl se o vytváření takových situací snažit, protože alternativa dosažení vyšší výkonnosti je cestou k úspěchu (viz například článek v MŘ č. 12/2005 na s. 43 - 48).

Cílem skutečné strategie je zvládnout tržní prostředí tím, že se pochopí a předpoví jednání jiných ekonomických činitelů, zejména konkurentů. Ale to je možné, jen když je jejich počet omezený. Firma, která má privilegovaný přístup k zákazníkům nebo dodavatelům nebo která těží z některých dalších konkurenčních výhod, bude bojovat s menším množstvím problémů, neboť potenciální konkurenti, kteří takovou výhodu nemají se nejspíš rozumně rozhodnou zůstat mimo. Konkurenční výhody jedněch tedy ve skutečnosti představují bariéry vstupu jiných firem na trh.

STRATEGICKÁ VOLBA

Firmy operující na trzích bez bariér - tam, kde konkurenční výhody neexistují nebo se nemohou vytvořit - nemají jinou možnost než zapomenout na strategii a vést svůj podnik tak efektivně jak to jen jde. Ale i v tomto případě mnoho podniků zanedbává svůj provoz a pozornost upírá k údajně strategickým tahům, jako je získávání akvizic nebo vstup na větší trhy.

I na trzích, kde nejsou žádné bariéry, je konkurenční boj velmi intenzivní. Pokud mají na trhu dlouhodobě působící firmy třeba i jen malý úspěch a vydělají více než je běžná návratnost investic, už jsou tu další hráči, kteří by se na tomto trhu také rádi přiživili. Tito noví konkurenti budou dříve či později tlačit tržby dolů. Tento proces vyřazuje ze hry strategii, protože bude příliš mnoho jiných hráčů, které bude třeba vzít v úvahu a jejich seznam se bude měnit.

Klidný život nemají dokonce ani podniky, které operují na trzích s mohutnými bariérami vstupu. Pokud jsou dlouhodobě působící firmy dobře připravené, mohou zkusit získat podíl na trhu tím, že sníží ceny, zlepší služby, nebo udělají nějaké jiné nákladné tahy. Je však dost možné, že uspějí jedině ve snižování svých výnosů. Takoví konkurenti mohou dojít k názoru, že na trhu je dost místa na to, aby nedocházelo ke konfrontaci kdykoliv to jen jde.

Vyhnout se soutěžení, které všem účastníkům jen uškodí, je zvláště osvícená volba a sluší se nazvat ji strategickou (viz též Strategie modrého oceánu v MŘ 8/2005, s. 26 - 27).

Eroze ziskovosti, způsobená zvýšeným konkurenčním bojem ze strany nově příchozích se netýká jen komoditních trhů. Probíhá i na trzích s diferencovanými produkty tak dlouho, jak dlouho mají všichni skuteční a potenciální konkurenti rovný přístup k zákazníkům, technologii a zdrojům.

PROČ "LOKÁLNÍ"?

Když byli na trhu luxusních aut ve Spojených státech jedinými významnými konkurenty Cadillac a Lincoln, jejich značky dosahovaly vyšších cen ve vztahu k nákladům, což vedlo k vyšším výnosům v poměru k investicím. Tyto výnosy přilákaly na trh další konkurenty z Evropy a později i z Ameriky. Ziskovost tím utrpěla. Cadillac a Lincoln ztratily tržby ve prospěch nováčků na trhu. Když poklesl objem prodeje, fixní náklady (na reklamu, vývoj, plánování, podporu prodeje aj.) vzrostly, protože tyto náklady musely být pokryty tržbami z menšího množství prodaných jednotek. Marže klesla (staré ceny, vyšší náklady), takže zisky dostaly dvojí úder - nižších marží a sníženého prodeje. Pokud by bariéry pro vstup byly jen slabé, nově příchozí přilákaní sníženým, ale stále ještě nadprůměrným výnosem z investic, by se objevovali dál a dál, dokud by zisky nebyly eliminovány.

Bariéry vstupu je proto snadnější udržovat na jasně ohraničených trzích. Jedině v takovém prostředí může některá z firem dominovat svým rivalům a dosáhnout vyšších tržeb v poměru k investovanému kapitálu.

Pokud je soutěž globální, potřeba vymezit arénu pro konkurenci je dokonce větší. Proto Jack Welch trval na tom, že jeho firma GE bude podnikat jedině na takovém trhu, kde může být první nebo druhá.

Úspěšná strategie proto vyžaduje, aby konkurenční aréna byla "lokální". To může platit buď v doslovném geografickém smyslu, anebo ve smyslu, když se zboží na trhu omezuje na několik příbuzných produktů. Dvě nejsilnější konkurenční výhody podchycení - "zajištění" zákazníka (customer captivity) a výhody velkého rozsahu výroby (economy of scale) přinesou lepší výsledek, když se zkombinují. Jsou dosažitelnější a udržitelnější na trzích, které jsou tímto způsobem omezené.

Pokud chce podnik růst a přece si udržet vyšší výnosy, je přiměřenou strategií dominantně působit na sérii samostatných, nejlépe sousedících trhů, a expandovat pouze na jejich okrajích. Jak dále uvidíme, zmenšující se zisky Wal-Martu v průběhu posledních patnácti let jasně dokazují, že jakékoliv jiné jednání je nebezpečné.

PROMĚNY KONKURENČNÍ VÝHODY

Konkurenční výhoda (competitive advantage) je cosi, co může jedna firma mít či dělat a její konkurenti nemohou. Dotyčná firma si tak buď vytváří vyšší poptávku nebo snižuje náklady. Konkurenční výhoda "poptávky" dává firmám nerovný přístup k zákazníkům, který se označuje jako customer captivity. "Nákladová" výhoda naopak takřka vždy vyplývá z vynikající (vlastní) technologie (proprietary technology), kterou konkurenti nemohou převzít třeba proto, že je chráněna patentem. Může být dána i šíří rozsahu operací, která umožňuje snížení mezních nákladů.

Tyto tři faktory (customer captivity, proprietary technology, economy of scale) vytvářejí většinu konkurenčních výhod. Ostatní možnosti (vládní podpora nebo ochrana) se obvykle omezují na několik málo odvětví.

Intel těží ze všech tří zmíněných základních faktorů. Jeho zákazníci, výrobci PC, nechtějí přejít k jinému dodavateli vzhledem k dlouhodobým vztahům s Intelem a také vzhledem k preferencím jejich vlastních zákazníků. Mnoho patentů Intelu a roky výrobní zkušenosti dovolují podniku dosáhnout vyšší výnosy. A protože firma může rozložit fixní náklady na výzkum a vývoj na mnoho jednotek, využívá výhod svého rozsahu.

Technologické výhody mají svá omezení: technika i technologie mohou zastarat a i v případě, že jsou stabilní stávají se dostupné pro všechny firmy. Výhody založené na consumer captivity také netrvají věčně. Kromě toho, že stálí zákazníci umírají, odcházejí i na jiné trhy.

Výhody z velkého rozsahu podnikání mohou tyto druhy ztrát nahradit. Například infrastruktura Coca-Coly umožňuje podniku přilákat více nových zákazníků udělat to tak ziskověji, než jeho menší a méně zavedení konkurenti. Zbraněmi Coca-Coly jsou masivnější reklama a vzhledem k škále výhod v distribuci i nižší ceny. Kvůli podobnému rozsahu výhod může Intel utrácet mnohem více než konkurenti na vývoj nových mikroprocesorů a dosáhnout tak dominance na trhu.

Nicméně výhoda z velkého rozsahu musí být doprovázena určitým stupněm customer captivity, pokud má být trvalejší. Bez toho by i dominantní firmy nakonec musely ustoupit některému z nově příchozích hráčů. Dokonce i jednouché změny cen mohou zvýšit "zajištění" zákazníka a zmnožit výhody z velkého rozsahu výroby.

Trvalá dominance je pravděpodobnější na trzích omezené velikosti. Je paradoxní, ale pravdivé tvrzení, že výhody z rozsahu jsou dány rozsahem omezení samotných a vyžadují především úroveň produktivity nad jistou velikostí. Takový rozsah lze snáze dosáhnout na velkém trhu. V určitém bodě však výhody z velkého rozsahu mizí téměř úměrně s narůstající kvantitou produkce.

Druhým důvodem, proč lze trvalé dominance snáze dosáhnout na trzích s omezenou velikostí je to, že mnoho fixních nákladů je fixních jedině v rámci regionu nebo na trhu, o který jde. Expanze do jiného regionu, který se nedá pokrýt stávající distribuční infrastrukturou, bude potřebovat novou investici. Například economy of scale v reklamě může být omezena na oblast, o níž se mluví v inzerátu.

Globalizaci výroby provází vzestup konkurence a úpadek ziskovosti. Společnosti a země, které tuto realitu ignorují a zkoušejí soutěžit na globálních výrobních trzích, čelí stagnaci a slabé výkonnosti. Země, které to zkusily - Japonsko, Německo a Francie - trpí důsledky nízkého ekonomického růstu a nezaměstnanosti.

Když je trh příliš velký, neekonomičnost koordinace může převážit nad výhodami z velkého rozsahu. Na expandujících trzích podkopala globalizace profitabilitu tím, že omezila dosavadní výhody z velkého rozsahu. A ty výhody, které přežijí i pokračující globalizaci, se vyskytují na trzích natolik omezených, že jim dominuje buď jeden podnik (nebo jen několik málo). A to jsou "lokální" trhy.

LOKÁLNÍ PŘÍSTUP

Přes všechny řeči o splývání poptávky globálních zákazníků, jsou oddělená prostředí místních trhů stále charakterizována odlišným vkusem zákazníků, odlišnými zákony a způsoby podnikání i odlišnými kulturními normami. Jedinou světlou výjimkou je luxusní zboží, které je kosmopolitní. A jak vyplývá ze srovnání integrovaných médií a novinových společností, rozhodnutí koncentrovat se na úzkou sestavu produktů nebo služeb má svoje přínosy. Zvládnout buď regionální odlišnosti nebo rozsah nabídky klade velké požadavky na management.

Čím více je strategie toho či onoho podniku lokální, tím lepší je prostor pro management. Lokalismus usnadňuje decentralizaci a decentralizovaný management důsledně slouží jako vynikající struktura pro koncentraci pozornosti managementu. Decentralizace je důležitá, jak pokud jde o prostor produktu, tak o jeho fyzické teritorium. Různé podnikové aktivity jsou organizovány do nezávisle zaměřených divizí s jasně formulovanými, lokálně strategickými cíli, jako je potřeba být první nebo druhý v určitém segmentu.

Jinou výraznou ilustrací ctností koncentrace je výkonnost Microsoftu, jehož pozoruhodný úspěch je postaven primárně na dvou propojených typech softwaru. Naopak firma Apple se nikdy nepřestala snažit uplatnit se jak v softwaru, tak v hardwaru a mediálních produktech, ale dosáhla jen omezených úspěchů.

Strategie, které jsou lokální v negeografickém smyslu, zlepšují konkurenceschopnost společností tím, že jim usnadňují spolupráci přes hranice produktů. Pokud by se Intel rozhodl - podobně jako Apple - vyrábět počítače a software, přineslo by mu to mnoho obtíží, mj. ve spolupráci s Microsoftem.

pokračování