People business a jeho ekonomika

Není tajemstvím, že úspěch podniku se dnes točí především kolem lidí, nikoliv kapitálu. Ve většině odvětví jsou náklady na pracovníky mnohem vyšší než náklady na kapitál. A i když podnik není celkově na práci lidí náročný, činnosti opírající se o lidi jsou často hybnou pákou jeho výkonu.

Jsou-li tedy zaměstnanci nejdůležitějším zdrojem růstu podniku, některé standardní praktiky měření výkonu a řízení lidí jsou tomu špatně přizpůsobeny.

Uvažme například koncepci ekonomického zisku, jejíž rozšířené přijetí představovalo průlom v měření podnikového výkonu. Ekonomický zisk, měřený metodami jako Economic Value Added (EVA) nebo Cash Value Added (CVA), bere v úvahu něco, co tradiční výkazy zisků a ztrát ignorovaly - úplné náklady na kapitál, dluhy a majetek. Ale je tu problém s měřením v podnicích s relativně vysokými náklady na pracovníky a nízkými náklady na kapitál.

Tradiční metrika nabízí jen málo informací o skutečných hybných silách podniku. Aby podniky náročné na práci lidí mohly zjistit, kde a jak se hodnota tvoří nebo ztrácí, potřebují metriku, která je finančně tak přesná jako ekonomický zisk, ale osvětluje spíše produktivitu lidí než kapitálu.

Tyto podniky ovšem nevyžadují jen odlišnou metriku, ale také odlišné manažerské praktiky. Například: protože i sebemenší změny v produktivitě zaměstnanců mají významný dopad na výnosy akcionářů není už řízení lidských zdrojů pro liniové manažery pouhou podpůrnou funkcí, ale klíčovým procesem.

Přestože mnohé z této metriky a manažerských praktik se dotýká jakéhokoliv podniku, kde náklady na pracovníky jsou vyšší než náklady na kapitál, jsou důležité zejména v podnicích, které nazýváme people businesses. Podle definice to jsou operace - ať už celých podniků nebo jejich jednotek s:

1. celkově vysokými náklady na zaměstnance,

2. vysokým poměrem nákladů na zaměstnance k nákladům na kapitál,

3. omezenými výdaji na aktivity, jako výzkum a vývoj, směřující na tvorbu budoucích příjmů.

Pochopení speciální povahy takového podniku je zejména důležité, je-li začleněn do jinak kapitálově náročné společnosti a je zde riziko, že bude poškozen, ne-li zničen aplikací tradičních praktik měření výkonu a řízení.

PROČ NELZE POUŽÍT STARÁ PRAVIDLA

People businesses se nehodí do běžných kategorií, které se v několika uplynulých desetiletích vytvořily. Ano, mnohé z těchto podniků jsou service businesses, neboť i tradiční výrobci poskytují dnes služby. Ale některé velké společnosti orientované na služby, jako McDonald's, nejsou people businesses, protože mají značná aktiva (značka a nemovitosti v případě fast food gigantů) a relativně nízké náklady na zaměstnance. Četné people businesses jsou knowledge businesses. Ale mnohé jiné provádějí operace s malou přidanou hodnotou - například hotelové společnosti - kde intelektuální přínos zaměstnanců není prvořadý. A některé people businesses jsou v tradičních průmyslových sektorech. Například příjmy výrobců výtahů Otis nebo Schindler pocházejí především ze servisních aktivit. Tak people businesses - se svou charakteristickou strukturou nákladů - sahají od poradenství až po facility management, od pojišťovnictví až po telekomunikační služby.

People businesses hraje ve vyspělých ekonomikách důležitou roli. Představují zhruba 25 % zaměstnanosti v soukromém sektoru v Severní Americe a západní Evropě a více než polovinu přírůstku zaměstnanosti za poslední desetiletí. Vzhledem ke konsolidaci tradičně roztříštěných oborů, jako reklama, catering a finanční služby, představují dnes tyto podniky často velké společnosti kotované na burze.

Náklady na zaměstnance přesahují náklady na kapitál i v mnoha dalších podnicích. Například v leteckých společnostech jsou zpravidla 1,5krát vyšší než náklady na kapitál. Dokonce i v těžkém průmyslu, například v automobilkách, mnohdy převyšují náklady na kapitál. A v diverzifikovaných společnostech jsou přinejmenším některé útvary náročné na práci lidí, například prodej či servis zákazníkům, takže je lze také považovat za people business (viz graf č. 1).

Tyto charakteristiky topmanažeři často ignorují nebo nedoceňují. Společnosti se chybně zaměřují na produktivitu kapitálu místo na produktivitu zaměstnanců a spoléhají na metriku orientovanou na kapitál, jako je rentabilita aktiv (ROA) či rentabilita majetku. To však příliš nepomůže ohodnotit people business, protože metrika orientovaná na kapitál má sklon zakrývat slabý výkon nebo zkreslovat výsledky

Rentabilita majetku je často ještě spornější benchmark provozního výkonu. Mnohé people businesses zjišťují, že značnou část jejich celkového kapitálu tvoří goodwill, pro nějž se účetní konvence značně liší. Může se pak stát, že po odečtení goodwill se vlastně mnohé tyto podniky dostávají k negativnímu majetku, takže takováto interpretace rentability majetku je pro ně problematická.

Stejně problematické je konvenční měření produktivity zaměstnanců. I když se pro people businesses více hodí, top management mu zpravidla nepřikládá příliš váhy. A to proto, že ty nejobvyklejší ukazatele, jako prodej nebo zisk na zaměstnance, se snadno zkreslí, například při outsourcingu.

Asi nejsme první, kdo odhalil výzvy měření a managementu výkonu v podnicích stále více náročných na lidi a stále méně náročných na kapitál. Ale podle našeho názoru většina úsilí, které bere tento přesun na vědomí, se soustřeďuje na nesprávné momenty. Například bylo podniknuto úsilí "opravit" bilanci zahrnutím nehmotných aktiv. I když to určitě má svůj význam, nedotýká se to ale podstaty věci. Kritickým zdrojem většiny podniků už není kapitál - tedy aktiva, která podnik vlastní a co nejvíce využívá. Kritickým zdrojem jsou zaměstnanci, které si podnik najímá, musí je motivovat a udržet si je.

Skutečnost, že podnik nevlastní zaměstnance jako vlastní svá kapitálová aktiva, je důvodem, proč metody pro hodnocení "lidského kapitálu" v bilanci způsobují takové deformace.

Zaměření na nehmotná aktiva je v people businesses problematické i z jiných důvodů. Zatímco v tradičních podnicích úroveň a povaha investic do značné míry rozhoduje o tom, jak efektivně zaměstnanec může pracovat, ve výkonu zaměstnanců v people businesses (investiční banka, hotel, reklamní agentura) jsou značné rozdíly, které jsou zcela nezávislé na aktivech, ať už hmotných nebo nehmotných. A zatímco hodnota, kterou zaměstnanci v některých podnicích vytvářejí, nabývá formy nehmotných aktiv (intelektuální vlastnictví, značky apod.), většina zaměstnanců v people businesses tvoří krátkodobou hodnotu přímo pro zákazníky, bez mezičlánku tvorby nehmotných aktiv.

JAK ŘÍDIT PEOPLE BUSINESS

Jestliže tedy řídíte people business, jak zjistíte jeho skutečný výkon? A až ho zjistíte, jak ho budete zvyšovat, odměňovat, zachycovat v ceně a konečně transformovat do své strategie?

Měření výkonu. Začněte se správným souborem ukazatelů výkonu. Ideální měření osvětlí hlavní hybné síly podnikových výsledků, upozorní vás na vznikající problémy a naznačí jejich příčiny. Takovou informaci získáte spíše vztažením výkonu k zaměstnancům než ke kapitálu. To je naštěstí pozoruhodně snadné. Prostě jen interpretujete ekonomický zisk - například EVA nebo CVA - tak, aby odhalil spíše rozdíl mezi produktivitou zaměstnanců a náklady na ně než rozdíl mezi produktivitou kapitálu a náklady na něj. Jinými slovy, kalkulujete ekonomický zisk s použitím "lidského" a nikoliv kapitálového jmenovatele.

Logika není složitá. Začnete s prodejem na zaměstnance a odečtete náklady na subdodávky (včetně outsourcovaných aktivit) v přepočtu na jednoho zaměstnance a kapitálové náklady (včetně odpisů a nákladů na pokrytí nákladů dluhu a jistiny) rovněž v přepočtu na jednoho zaměstnance. Zbytek je míra produktivity zaměstnance. Odečtěte náklady na jednoho zaměstnance a máte ekonomický zisk na zaměstnance viz tabulka.

Půvab tohoto přístupu je trojí. Za prvé, na rozdíl od mnohých metrik orientovaných na lidi je založen na hard finanční informaci shromážděné z vlastních účtů podniku a nikoliv na soft předpokladech o dopadu lidského výkonu na výsledky. Za druhé, přináší realistické výsledky, protože v poměru je rozhodující jmenovatel "zaměstnanec". Za třetí, poskytuje smysluplné srovnání orientované na zaměstnance v celém portfoliu operací ve společnosti, které nejsou zkresleny takovými momenty jako outsourcing nebo kapitálové investice.

HR Management. Řízení lidí je klíčovým úkolem každé společnosti. Ale v people business je tento úkol pro úspěch zásadní. Protože zaměstnanci představují jak největší náklady tak největší hybnou sílu tvorby hodnoty, sebemenší krok v řízení lidí, který vede i k jen malým změnám v provozním výkonu, může mít velký dopad na výsledky. Uvažme typickou bezpečnostní agenturu, kde provozní zisk je 10 % nákladů na zaměstnance a ekonomický zisk 8 %.V takovém případě zlepšení produktivity zaměstnance o 5 % zvýší provozní zisk o 50 % a ekonomický zisk o více než 60 %.

Vzhledem k tomuto vysokému finančnímu dopadu musí být řízení lidí klíčovým provozním procesem a nikoliv jen podpůrnou funkcí, kterou řídí oddělení lidských zdrojů.

Zásadní roli ve zlepšování produktivity zaměstnanců mají linioví manažeři. Jestliže úspěch v kapitálově náročných podnicích závisí na správných investičních rozhodnutích, úspěch v podniku náročném na práci lidí závisí na přijetí správných lidí, jejich zařazení do procesů a vytvoření organizace, která jim umožní být produktivní.

Manažeři musí také zajistit, aby zájmy zaměstnanců byly propojeny s obchodními cíli podniku. Přitom se často používají různé přehledy a nástroje, aby podniky zjistily, nakolik splňují osobní přání zaměstnanců. Příliš často se však soustřeďují na tradiční HR témata jako rovnováha práce a osobního života, benefity a školení. Ale uspokojení zaměstnance a jeho motivaci mohou poškodit spíše konflikty v práci než konflikty mezi prací a "životem".

Odměňování. Ekonomika people business znamená nesmírnou výzvu pokud jde o odměňování. Stejně jako jsou tyto podniky značně citlivé na produktivitu zaměstnanců, tak jsou i mnohonásobné citlivější na odměňování než tradiční podniky. Neznalý manažer, který se zaměřuje na investování do "lidských aktiv" podniku, aby získal konkurenční výhodu, může být překvapen zjištěním, že zaměstnanci očekávají, že dostanou všechny výnosy. Dále, odměňování v people businesses zahrnuje víc než jen to, kolik se platí zaměstnancům, je to také primární činitel rizik a výnosů akcionářů.

Středem odměňování v people business je variabilita, protože produktivita jednotlivých zaměstnanců se dramaticky liší v závislosti na jejich schopnostech a na úsilí jednotlivce nebo týmu. Odměňování, které respektuje tuto variabilitu, je vhodnou strategií pokud jde o většinu zaměstnanců v těchto podnicích.

Tvorba cen. Zdá se, že ekonomie velkého měřítka a zkušenost jsou v people businesses méně významné než v průmyslových podnicích. To znamená, že velké people businesses firmy nemusí nutně mít výhodu nákladů před malými konkurenty - často je tomu právě naopak. Podniky orientované na lidi, jako například softwarové společnosti, s velkými investicemi do aktivit směřujících do budoucnosti a většinou s fixními náklady jako výzkum a vývoj, budou nutně vidět přínos svých nákladů ve zvýšení objemu prodeje. Ale přísně definované people businesses se svou krátkodobou tvorbou hodnot zpravidla nikoliv. Proto je pro tyto podniky důležité tvořit ceny svých produktů a služeb tak, aby jim to umožnilo podchytit podíl z jakékoliv dodatečné hodnoty, kterou pro zákazníky vytvářejí.

Nejobvyklejším přístupem jsou ceny za hodinu (pricing by the hour) - což lze chápat jako model obchodování s pracovníkem. Dokonce podniky s vysoce kvalifikovanými pracovníky jako třeba servis IT běžně "prodávají pracovníky" za hodinovou sazbu zákazníkům.Hodnota přidaná podnikem nad hodnotu kolektivně vytvořenou jeho pracovníky je zpravidla omezená - a stejně tak výnos pro podnik.

Potenciálně atraktivnějším cenovým schématem je fixní cena za provedenou práci (fixed price for output). Podnik, který pracuje efektivněji a dodává tak produkt nebo službu za nižší náklady nebo ve vyšší kvalitě než jeho konkurenti, může z tohoto přístupu těžit. Tím, že dokončí práci v kratší době a s méně lidmi, podnik přidá hodnotu vedle té vytvořené jeho zaměstnanci. Jedním ze způsobů jak toho dosáhnout je zaměřit se na určitou aktivitu a získat v ní mimořádné zkušenosti a know-how.

Pro podniky, jejichž výhoda spočívá v poskytování potenciálně velmi vysoké přidané hodnoty, může nejlepší výnosy přinést odměna podle výsledku nebo provize (success fee, commission). Velmi vysokou míru rentability nákladů na zaměstnance mají finanční poradci operující na bázi provize ve vysoce spekulativních činnostech jako například investiční nebo soukromé bankovnictví.

DŮSLEDKY PRO STRATEGII

Tyto progresivní cenové strategie naznačují velký počet závažných strategických otázek, které přináší ekonomika people businesses. Protože většina jejich důležitých "aktiv" může kdykoliv odejít, podnik potřebuje zaujmout své lidí něčím, co vytváří, něčím, co je dráždivé, něčím, co umožní akcionářům sdílet výnosy se zaměstnanci.

Přitom cílem skutečně úspěšných people businesses by mělo být vytvořit aktiva, která činí z podniků více než jen sumu jejich zaměstnanců. Měly by se totiž snažit zvýšit své výnosy tím, že v podstatě opustí tuto kategorii a zvyšováním hodnoty svých aktivit založených na práci lidí si vytvoří intelektuální kapitál či značku - nebo dokonce fyzický kapitál jako například datová centra IT servisních podniků. Je ironií, že s tím, jak si podniky vytvářejí majetek a přidávají hodnotu mimo tu, kterou vytvářejí jejich zaměstnanci, jejich top management se stále častěji rozhoduje pro outsourcing nebo frančízu aktivit náročných na práci lidí. Tím se završuje cyklus, který začal poskytováním jejich služeb někomu jinému (na bázi outsourcingu).

Tento posun obráží nepřetržitý vývoj v ekonomice stále náročnější na práci lidí a vysvětluje potřebu manažerů - stejně jako investiční komunity - kreativně rozvíjet a aplikovat nové metody měření výkonu a manažerské praktiky.

Barber, F., Strack, R.: The Surprising Economics of a "People Business". Harvard Business Review, 7/2005, s. 81 - 90; zkráceno