Autor článku se proto věnuje požadavkům normy ISO, a to především v oblasti tréninku a rozvoje zaměstnanců (ISO 9001, kapitola 6.2). V této oblasti má jisté zkušenosti, získané při auditech v roli prověřovaného (personalisty) i prověřovatele (interního auditora), především ve výrobních společnostech.

ISO 9001, kapitola 6.2

Požadavky normy ISO 9001 nejsou jednoznačné a v některých oblastech, týkajících se vzdělávání a výcviku, nechávají volný prostor pro interpretaci a následnou realizaci. Možná právě z této skutečnosti pramení některá nedorozumění mezi personalistou a auditorem. V takové situaci nejspíš platí, že auditor má vždy pravdu.

V kapitole 6.2 Lidské zdroje, je uvedeno že pracovníci, kteří provádějí práce ovlivňující jakost výrobku, musí být odborně způsobilí na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.

Kdo jsou ale ti, kteří ovlivňují jakost výrobku? V podstatě je lze rozdělit do 3 základních kategorií:

1. pracovníci přímo se podílející na měření (technická kontrola, laboratoř, metrolog apod.);

2. pracovníci podílející se na výrobních operacích, které se dají ověřit až následným měřením (povrchová úprava, tepelné pracování, broušení, technologové, apod.);

3. další organizací definované skupiny zaměstnanců ovlivňujících kvalitu výrobků (např. personalista, programátoři, ekonomové a rozpočtáři, skladníci atd.).

V komentáři ke kapitole 6.2 je v normě ISO/TS 16949 pro dodavatele do automobilového průmyslu vysvětleno: "... péče o získávání a rozvoj odborně způsobilých pracovníků na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností patří mezi prvořadé úkoly managementu každé organizace..."

Odbornou způsobilost lze definovat jako souhrn prokazatelných skutečných vědomostí, dovedností a dispozic člověka, které dávají reálné předpoklady zvládnout činnosti konkrétního pracovního místa.

Podkapitola 6.2.2 jednoznačně uvádí, co organizace v této oblasti lidských zdrojů musí.

a) určit nezbytnou odbornou způsobilost pro pracovníky, kteří provádějí práce ovlivňující jakost výrobků (popis pracovní funkce nebo specifikace pracovního místa),

b) poskytovat výcvik nebo provádět jiná opatření pro splnění těchto potřeb (viz níže),

c) hodnotit efektivnost provedených opatření (např. testy, interním auditem nebo hodnocením výkonnosti),

d) zajišťovat, aby si pracovníci byli vědomi závažnosti a důležitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosažení cílů jakosti. Toho lze docílit různými metodami:

- osvětou o cílech jakosti (jakým způsobem konkrétní profese přispívá a naplňuje tyto cíle);

- workshopy pořádané k jakosti, k neshodám a problémům, k důsledkům reklamace pro zákazníka a společnost ap.;

- školením o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku (z. č. 59/1998 Sb.) a o odpovědnosti za plnění cílů jakosti;

- vizualizací výrobních postupů, finálních výrobků nebo cílů jakosti;

- poskytováním důležitých informací o konání a výsledcích auditů, neshodách a nápravných opatřeních, certifikátech, o požadavcích na jakost pro zákazníka;

- pravidelnými pohovory s pracovníky o jakosti, o výsledcích hodnocení v oblasti jakosti, o plnění cílů v porovnání se skutečností, zlepšovacích návrzích apod.),

e) udržovat vhodné záznamy o vzdělávání, výcviku, dovednostech a zkušenostech.

PODKLAD PRO PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ

Kdo chce přesně vědět, co všechno by mělo být obsaženo v plánu výcviku a rozvoje zaměstnanců, lze doporučit normu ISO 9004:2000 (Směrnice pro zlepšování výkonnosti), která sice není závazná při auditu, ale mohla by poskytnout cennou inspiraci.

V ní je uvedeno, že na podporu dosahování cílů organizace a rozvoje jejich zaměstnanců by měly být při plánování vzdělávání a výcviku zaměstnanců brány v úvahu především zkušenosti zaměstnanců, skryté i vyjádřené znalosti a dovednosti, řízení a vedení zaměstnanců a manažerské dovednosti. Aby se usnadnilo zapojení zaměstnanců, zahrnuje se do přípravy vzdělávání a výcviku rovněž:

vize budoucnosti organizace,

dílčí politiky a cíle organizace,

organizační změny a rozvoj,

iniciování a uplatňování procesů zlepšování,

prospěch z kreativity a z inovace,

dopad organizace na společnost,

úvodní školicí programy pro nové zaměstnance (BOZP, Řízení jakosti, Strategie společnosti, Cíle jakosti, Zácvikové plány pro každou profesi, Plány výcviku pro nové nebo změněné pracovní postupy apod.),

periodické školicí programy pro zaměstnance, kteří již výcvik absolvovali.

Dále by měly plány výcviku a rozvoje zaměstnanců zahrnovat:

cíle, programy a metody, potřebné zdroje,

identifikaci nezbytné interní podpory,

hodnocení výcviku z hlediska zvýšení odborné způsobilosti zaměstnanců,

měření efektivnosti výcviku a jeho dopadu na organizaci.

ZÁVĚR

Pokud chcete mít kvalitní podklady pro vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců je nezbytné uvedené požadavky akceptovat. V přípravě plánu vzdělávaní zaměstnanců lze doporučit nezůstat jen u informací z interních zdrojů (požadavky zaměstnanců, zjištěné neshody při interních auditech nebo požadavky externích zákazníků), ale konzultovat záměry s kvalitním lektorem nebo vzdělávací agenturou, která je schopna plán vzdělávání zaměstnanců už při jeho zrodu zasadit do reálných a akceptovatelných mezí, především časových a finančních.


manažer brněnské pobočky Tutor, s.r.o. tomas.urban@tutor.cz

Související