Stát se manažerem je velmi specifický kariérní posun, ale není jedinou cestou, jak profesně růst. Rozhodnutí přijmout takovou roli se neobejde bez rizik. Špatně zvládnutý přechod na pozici, která pro člověka není vhodná, může skončit i vyhořením. Zvlášť když na přípravu nedostane dost času. Firma se najednou musí vypořádat s rozhádaným týmem, někdy ztratí zaměstnance. A někdy nepomůže ani dobrá příprava. Ačkoli je možné si všechny manažerské dovednosti osvojit, říkají experti.

Do role manažera se dozrává. Nestačí, že dotyčný lidi vést chce, ačkoliv je to pro úspěch určující. Měl by pro to také mít talent. Objeví to psychologické testy, ale v malých firmách je důležití zaměstnanci podstupují až od vyšších pozic, protože jsou drahé. Místo nich se využívá laická diagnostika. Někdo sleduje, jak na daného člověka reaguje jeho tým či klienti.

Psychotesty odhalují, zda člověk má talent a pro manažerský post potřebnou motivaci. Ukážou, jestli to pro něj není takzvaná bokovka, tedy cesta k něčemu jinému. Malé firmy je ale využívají omezeně.

Ve velkých firmách rozpočty umožňují vybírat lidi na řídící pozice důkladněji. Například Air Bank má průběžné motivační rozhovory a testy talentové dynamiky. „Pomáhají člověku rozpoznat, jestli má talent, a také to, jestli v tom má srdce. Vášeň mu může pomoci se potřebné věci doučit poměrně snadno a brzy. V testech ale také odhalujeme, zda není pro člověka manažerská pozice jen jakousi bokovkou, tedy cestou k něčemu jinému,“ říká Veronika Horáková, ředitelka péče o zaměstnance ve jmenované bance. Zodpovědný postup rizika minimalizuje. Možnost, že kandidát na manažerskou roli v ní nebude spokojený, se snižuje.

Manažerem se často stává nejlepší z týmu. „Je ovšem dobré s ním probrat, zda je ochoten částečně se vzdát své operativy. To bývá pro začínající manažery nejtěžší,“ říká Libor Komárek, pracovní psycholog společnosti Motivation Lab. „Určitá práce člověka naplňuje, protože ji skvěle zvládá a má pocit jistoty. Vedení lidí a nastavování strategie je nová role,“ upozorňuje. Poznal případy, kdy měli noví manažeři v době, než si zvykli a přechod zvládli, pocity úzkosti. Spoustu z nich podle něj překvapí, co všechno nová pracovní náplň obnáší, například když musí poprvé řešit i byznys.

Manažerské zkušenosti

Manažerkou 1 rok:
Jana Pokorná, manažerka komunikace Air Bank
Manažerkou jsem být nechtěla, protože jsem se bála, zda zvládnu být zodpovědná za další lidi. Ale sama jsem se přirozeně chytala manažerské práce, zvlášť koordinace práce a propojování týmu, proto jsem nabídku nakonec přijala. Pomohl mi test talentové dynamiky, který potvrdil, že se na takovou roli hodím. Dnes je to rok a čtvrt, co vedu tříčlenný tým. Nejtěžší pro mě bylo obstát nejen před šéfy, ale právě před lidmi, kteří byli dosud na mé úrovni. Říkala jsem si, jestli jsem dostatečně silná čelit změně vztahu, a proto jsem tuhle obavu řešila hned. Prostě jsem šla za kolegy a promluvila s nimi o tom. S rolí manažerky mi pomohl třičtvrtěroční interní kurz, z něhož čerpám dodnes – vídám se s kolegy, kteří jím prošli se mnou, a sdílíme to, co právě řešíme. Radši si s nimi sednu obden v naší kavárně, než abych využívala literaturu o osobním či manažerském rozvoji, koučování nebo mentoring. Obohacují mě též návštěvy v různých firmách, zásadní je pro mě i kontakt s lidmi z mého oboru.

Manažerkou 10 let:
Hana Holá, koučka a ředitelka
rodinného a komunitního centra
Když jsem se stala poprvé manažerkou, měla jsem již pár let pracovních zkušeností, ale teprve jsem končila vysokou školu. Byla jsem plná nadšení a chuti zlepšovat procesy. Byla tam velká hrdost a snaha dělat vše správně. Zajistit, že vše správně funguje. Protože jsem přebrala oddělení, kde bylo mnoho restů, makala jsem do noci a někdy i o víkendu. To byl první náběh na syndrom vyhoření. Kdy jsem se cítila jako skutečná manažerka nebo, jak někdo říká, lídr? To až před pár lety. Až po sedmi letech manažerské praxe, po rodičovské dovolené a asi čtyřech letech intenzivního osobního rozvoje a podnikání. Jako šéfka nemusím vědět a řešit vše, ale především tvořím podmínky pro samostatný tým.

Manažerem 15 let:
Richard Baar, ředitel firmy Daktela
Na začátku jsem hodně bojoval s plánováním a delegováním věcí. To je nejspíš problém všech začínajících manažerů, že jim přijde, že většinu věcí udělají rychleji a lépe, než kdyby to měli někomu vysvětlovat a kontrolovat. A potom je druhý extrém, kdy manažer sice už deleguje, ale následně mikromanažuje jakoukoliv drobnost a opět se dostane do spirály nestíhání. Nejtěžší pro mě na začátku bylo vyrovnat se s tím, že není vždy možné najít ideální řešení pro všechny. Že je třeba dělat i těžká rozhodnutí, která mohou vést ke konfrontaci a nepochopení s některými lidmi, nicméně je třeba si vždy uvědomit, že na konci dne je zodpovědnost na manažerovi, zda je daný problém dobře a efektivně vyřešen.

Pomoc okolí a šéfů je důležitá

Předejít pocitu nejistoty povýšeného pracovníka mohou jeho šéfové tak, že mu roli přesně vymezí. „Setkal jsem se se spoustou lidí, kteří šli do manažerství s nadšením a velkým očekáváním, co jim přinese rozšíření kompetencí. Ale chtěli po nich výkony, které vůbec nebyly vyjasněné, ve firmě se hrálo podle pravidel, která neznali. A do toho ještě měli na starost lidi. A to je situace, která hrozí rychlým vyhořením,“ říká Komárek.

Když se člověk manažerem musí stát rychle a nemá čas na vzdělávání, měla by nastoupit podpora kolegů z manažerských pozic, nadřízených a také personálního oddělení. V Air Bank zřídili role HR partnerek, nabízejí svým novým vedoucím koučink či půlroční kurz manažerského mistrovství. „Právě pracujeme na stanovování kompetencí potřebných pro ty které role a k nim párujeme vzdělávací možnosti, aby bylo možné pomoci manažerovi v co nejkratší době přesně v tom, co potřebuje,“ vysvětluje Horáková.

Oblíbenou formou pomoci je sdílení know‑how. Kolegové se takto učí mezi sebou. Někde funguje přirozeně. „S čím se manažeři na začátku perou, je to, jak řešit základní problémy související s vedením a lidmi – jak řešit schůzky, jaké mít s týmem interakce, jak pomáhat prioritizovat, jak dávat zpětnou vazbu,“ pokračuje ředitelka Air­ Bank. Když si kdokoliv myslí, že tyto základy má zažité, měl by dostat možnost ověřit si, zda tomu tak doopravdy je, nebo se potřebné dovednosti doučit. „Lidé se obvykle bojí říct, že něco neznají, je to přirozené.“

Manažeři jsou vedle konkrétních zadání také pověřeni úkolem inspirovat tým, sladit ho s firemními vizemi a cíli. Mají zvládnout umění vidět strategicky. A pak je tu schopnost pověřovat úkoly – manažer má delegovat práci tak, aby ji nedělal sám. A třetí věcí, na které se odborníci shodují, je dovednost propojovat, a to podřízené mezi sebou, ale také svůj tým s firmou.

Manažer je tím hlavním, koho se lidé mohu zeptat na věci související s prací, ale někdy nemusí být k dispozici. „Ve firmě jsou jiní, kteří by mohli pomoci. A pracovník je schopen si je najít, pokud už se s nimi někdy viděl. Tedy pokud je manažer už dřív propojil. Tím si uvolnil ruce a svým lidem pomohl, aby našli vlastní řešení,“ vysvětluje Komárek.

Zabránit pocitu selhání

I když se v roli manažera člověk neosvědčí, bývá velmi těžké mu ji odebrat, nebo situace vyústí v jiné špatné řešení. „Lidé to berou jako své selhání a odcházejí. Hledáme cesty, jak to řešit, protože je v tom i náš díl odpovědnosti, vždyť my jsme ho do té role chtěli,“ říká Horáková, která se svým týmem stále hledá, jak co nejvíce zmenšit ztráty. Důležité je podle ní začít se s člověkem o problému bavit co nejdřív a hledat cesty, jak mu třeba najít ve firmě jiné místo. Může to být i v jiném oddělení. Pomáhá i zmíněný test talentové dynamiky – tím, že pracovník ví podrobněji o tom, jaké jsou jeho silné stránky, může mu to pomoci ustát pocit neúspěchu.

Související