České firmy dojíždí na umělé výživě, problémy přijdou příští rok, říká Tomáš Raška

Na začátku své dráhy neměl Tomáš Raška dost peněz na investování, a tak se zaměřil na nákup levných firem, které sužovaly finanční potíže. A u tohoto zaměření už zůstal. Jeho investiční skupina Natland se v poslední době dostala k několika problematickým firmám, jež se zabývají prodejem nebo výrobou oblečení. Pro e‑shop Zoot, který spojil s dalšími třemi internetovými obchody, nyní hledá strategického investora. Zároveň pracuje na ozdravení společnosti Kara, která se ocitla v insolvenci, a připravuje se na případný soudní spor s bývalým managementem této kožešnické společnosti. Raška v rozhovoru popisuje, co ho vedlo ke všem těmto finančním transakcím. A také odhaduje další vývoj českého byznysu. Podle jeho slov se díky státní podpoře dosud neprojevily všechny problémy, s kterými se firmy potýkají kvůli pandemii covidu a narušeným dodavatelským řetězcům. To se nejspíš už brzy změní.

Nakupujete si rád oblečení?

Nenakupuju ho rád ani v obchodě, ani na internetu, vlastně mě nakupování vůbec nebaví.

Investoval jste do několika e‑shopů s oblečením. Není důležité, abyste měl pozitivní vztah k oboru, do kterého investujete?

Investoval jsem i do golfu, ale golf nehraju. Někdy je lepší, když k oboru své investice nemáte žádnou vazbu nebo emoci, protože pak v tom nefiguruje složka, kterou si dokážete cokoliv iracionálně odůvodnit. Jste pak schopný uvažovat racionálněji.

Povedlo se vám spojit pod hlavičkou firmy Digital People čtyři e‑shopy s módou – Zoot, Bibloo, Urban Store a Different. Nyní pro tuto firmu hledáte strategického investora a jednáte o tom se slovenskou skupinou Across. Našli jste v ní partnera?

Transakce ještě není dokončena, takže to nemůžu říct s určitostí.

Jednáte ještě s někým dalším?

Bavíme se s dalšími dvěma zájemci. S nimi jsme jednali už dřív, jen jsme v ten okamžik nenašli úplný průnik našich představ, ale cokoliv se ještě může změnit.

V Digital People chcete pak zůstat v roli pasivního menšinového investora. Na druhou stranu to vypadá, že původně jste chtěli celý byznys s on‑line prodejem oblečení prodat – antimonopolní úřad nedávno schválil, že Across „získává možnost výlučně kontrolovat společnost Digital People“. Jaká je tedy vaše pozice v této transakci?

Je obvyklé, že se antimonopolní úřad žádá o možnost výlučné kontroly firmy. Jde o to, že když pak chce prodejce při vyjednávání transakce něco změnit, nemusí antimonopolní úřad žádat znova o rozhodnutí. Tudíž nyní je jen na nás, jestli prodáme jen pár procent podílu Digital People, nebo celou firmu.

Někdy je lepší, když k oboru své investice nemáte žádnou vazbu nebo emoci. Jste pak schopný uvažovat racionálněji.

Kolik procent Digital People chcete prodat?

Záleží na nabídce, u nás jako u investiční skupiny je na prodej všechno.

Proč nechcete vést e‑shopy pod Digital People dál sami? Muselo být náročné spojit všechny čtyři on‑line obchody do jedné skupiny.

Investiční skupina je od toho, aby zhodnocovala investici. Vždy si testujeme, jestli ještě máme přidanou hodnotu, kterou můžeme danou investici zhodnotit, nebo ne. V tomto případě máme za to, že vyvedení společnosti Zoot z úpadkové situace, integrace s e‑shopy Bibloo, Urban Store a Different a desítky provozních a procesních změn je to maximum, co Natland jako finanční investor mohl dát. A myslíme si, že teď bude hodnotnější pokračovat se strategickým investorem v zádech. Respektive věříme v potenciál dalšího růstu té firmy pod vedením jiného partnera a dává nám smysl zůstat v minoritní pozici a počkat si na růst hodnoty firmy.

Proč jste vlastně všechny čtyři e‑shopy s oblečením propojil do jedné skupiny?

Celá tahle akce začala tím, že se e‑shop Zoot dostal do finančních problémů, které jsme se pokoušeli řešit. Pak přišla příležitost, jak využít celý tým a naši investici spojit s někým dalším. Abychom vytvořili jeden celek, který má spoustu synergií, díky nimž se dají snížit celkové provozní náklady. To byly Bibloo a Urban Store a k nim jsme dokoupili Different. Významná synergie je i v tom, že se téměř nepřekrývají cílové skupiny těchto e‑shopů, ale doplňují se, což se dá dobře využít. Můžeme novým zákazníkům nabídnout i zboží jiného typu a jiné cenové kategorie.

V Zootu, který se v roce 2019 dostal do finančních potíží, jste byli největším věřitelem. Součástí ozdravení této firmy bylo i odepsání pohledávek za stovky milionů korun. Vy jste pak do záchrany Zootu ještě investovali. Na stovky milionů váš přišla i investice do Urban Storu a Bibloo. Celková částka, kterou jste vložili do celé této skupiny transakcí kolem e‑shopů s oblečením, se tak může blížit miliardě korun. Je to tak?

Naše celková expozice se pohybuje ve středních jednotkách stovek milionů korun.

Natland se hodně zaměřuje na poradenství a investice do problémových firem. Proč se orientujete zrovna na tuto oblast?

Na začátku jsem neměl moc peněz na investice, takže jsem si musel hledat projekty, které měly nějakou vadu na kráse a kde nestála fronta zájemců a investorů. Dařilo se mi v tom, tak jsem v tom pokračoval.

„Změna dodavatelských řetězců z globálních na lokální bude pravděpodobně znamenat zdražení zboží,“ myslí si šéf investiční skupiny Natland Tomáš Raška.

Foto: Tomáš Nosil

Jaké potíže ve firmách nejčastěji vznikají?

Obecně se má za to, že hlavním problémem bývá nedostatek peněz. Já ale říkám, že to je většinou až následek. Chyba fakticky vzniká roky předtím. Podle mé zkušenosti prvopočátek problémů velmi často spočívá v lidských vztazích, ať už jde o společníky, akcionáře, nepovedenou mezigenerační výměnu nebo vstup investora, který se úplně nepodařil. Management to obvykle zkouší dlouhou dobu zvládat, ale po čase se to většinou projeví nějakým větším, fundamentálním problémem, třeba že banka neposkytne firmě úvěr nebo dochází peníze a firma není schopna platit zaměstnance. U většiny případů, které vidíme nebo které po nás někdo chce vyřešit, už je pozdě, protože překročily hranici, kdy je možné něco efektivně zachraňovat.

Jak se dostáváte k novým případům?

Za těch 20 let na trhu už lidé většinou volají nám. Často si myslí, že všechny problémy lze vyřešit penězi. To ale nejde. Není to tak, že přijdeme do firmy a budeme schopni investovat do produktu a skokově se všechno zlepší. My fungujeme jako transformační manažer, který dovede situaci stabilizovat a podpořit ji určitou mírou znalostí a finančního krytí. Velmi často jsme tam také v roli psychologa, který musí dostat lidi k jednomu stolu, aby táhli za jeden provaz a pokusili se problém řešit, protože my ho sami nezměníme. Velkou část času při záchraně firem proto trávím se zaměstnanci, mluvím pomalu s každým, od skladníků přes lidi v kancelářích po bývalé zaměstnance.

Na začátku jsem neměl moc peněz na investice, takže jsem si musel hledat projekty, které měly nějakou vadu na kráse a kde nestála fronta zájemců.

Volá vám teď během pandemie více lidí, kteří potřebují řešit špatnou situaci firmy?

Myslím si, že česká ekonomika pořád dojíždí na umělé výživě v podobě různých podpor a úlev, které rozdávaly banky a stát. Z tohoto pohledu nemám pocit, že by u nás padalo víc firem. Spíš nám volá víc investorů, vlastníků, manažerů nebo věřitelů, protože o nás slyšeli. Určitou část naší kapacity také věnujeme podpoře bez nároku na honorář, kterou poskytujeme fyzickým osobám, které jsou v nedobré věřitelské pozici. Teď jsou to často vlastníci dluhopisů, kteří investovali někam, kde to nefunguje. Co se týče struktury problémů, oproti období před pandemií vidím výrazně větší podíl těch, které se týkají nemovitostních projektů. Často to jsou nedofinancované developerské projekty. Jde obvykle o investory s přehnaně velkým optimismem, již předpokládali, že budou mít víc zájemců o bydlení nebo že celý projekt bude probíhat rychleji.

Jedna z firem, které se ocitly v problémech a vy o ni máte zájem, je i kožešnická společnost Kara Trutnov. Jako největší věřitel jste se při její záchraně spojil s podnikatelem Zdeňkem Rinthem, který ji až do prodeje investiční skupině C2H Michala Mičky v roce 2018 vlastnil. Vaše pohledávka byla 170 milionů korun. Jak jste k ní přišli?

Pohledávky jsme odkupovali od bankovního věřitele – České spořitelny. Naprostá většina věřitelů Kary nedávno hlasovala pro přijetí našeho reorganizačního plánu, kdy se Natland stane majitelem Kary a poskytne jí prostředky na to, aby vyplatila nezajištěné věřitele a aby plně uspokojila nároky zákazníků. Reorganizační plán už schválil i soud. Věřitelé dostanou zpátky zhruba 10 až 13 procent svých peněz a věří, že reorganizační plán dává smysl.

Prvopočátek problémů často spočívá v lidských vztazích, ať už jde o společníky, nebo nepovedenou generační výměnu.

Podporují plán, i když dostanou jen zhruba desetinu toho, kolik jim Kara dluží?

Ano, uspokojení bude vyšší, než je hodnota Kary, která vychází ze znaleckého posudku. Nad rámec toho jsme se zavázali poskytnout i takzvané litigační financování, takže budeme Kaře financovat všechno kolem vedení soudních sporů s bývalým managementem C2H na vymáhání nároku vůči nim. Myslím si, že existují identifikovatelné kroky a jednání, které mohly způsobit úpadek Kary anebo mohly snížit její hodnotu.

Tyto finanční nároky budete uplatňovat proti panu Mičkovi?

Nejde jen o něj, byla tam i řada dalších osob s vlivem, které působily na vyšších pozicích. Pokud bude ze sporů nějaký výtěžek, respektive Kara získá nějaké plnění, tyto peníze půjdou nezajištěným věřitelům jako doplatek uspokojení jejich pohledávek. Oni tedy mohou získat víc peněz, ale záleží na tom, jak se nám podaří vést litigační spor.

Největším věřitelem je ovšem Natland.

Ale z toho, co bychom vymohli, nám nic nepůjde. Všechno půjde takzvaným nezajištěným věřitelům, což jsou dodavatelé, obchodní partneři a další.

Poskytovatel litigačního financování ale dostává odměnu za vedení sporu a jeho financování, což může být až 30 procent z vymožené částky.

Natland se nároku na odměnu vzdal ve prospěch věřitelů. Nákladem jsou pouze přímé náklady na vynaložené právní služby, a to pouze za předpokladu, že výtěžek těchto sporů bude vyšší než tři miliony korun.

K jakým chybám v Kaře došlo, že se dostala do špatné finanční situace?

Došlo tam k řadě vnitroskupinových půjček, prodávalo se zboží z jedné firmy do druhé, i když bylo zřejmé, že se nezaplatí. Platily se nesmyslné odměny za služby, které nikdy nikdo neviděl. Zároveň si myslím, že ve firmě nebyl zkušený management, který by znal obor.

Jak bude nyní fungovat vaše spolupráce v Kaře s panem Rinthem?

Fungujeme a budeme v tom fungovat jako partneři. On i Natland budou společníky.

V jakém poměru?

Pan Rinth bude mít majoritu.

Jak podle vás pandemie covidu změní globální byznys?

Myslím si, že covid změní způsob nákupního chování a také dodavatelské řetězce. Vidíme poměrně velkou ambici je zkracovat. V řadě segmentů, jako je stavebnictví nebo elektronika, způsobil covid v globálních dodavatelských řetězcích velké problémy a v plné nahotě ukázal, jak se může řada článků narušit a jak je celý systém křehký.

Tím míníte, že se bude výroba vracet ze vzdálených oblastí do Evropy, aby byla blíž spotřebitelskému trhu?

Nebude to skokové ani jednoduché, ale ke změnám dojde. Změní se především míra soběstačnosti na úrovni kontinentů. Stále se ovšem neodkryly všechny skutečné problémy globálních dodavatelských řetězců. Velkou roli v tom hrají některé hůře promyšlené státní podpory a dotační tituly.

Kdy se tyto problémy odkryjí?

Myslím si, že to přijde v příštím roce.

Co se týče struktury problémů, oproti období před pandemií vidím výrazně větší podíl těch, které se týkají nemovitostních projektů.

Co přijde? Čeká nás vlna krachů firem?

Přijde řada změn. Problémy nemusí vždycky skončit krachem, ale třeba konsolidací, přebíráním, změnou struktury řetězců, změnou, kdy řada hráčů na trhu většinu procesů outsourcovala a teď je bude víc insourcovat.

Říkáte, že řada firem má ambici zkrátit dodavatelské řetězce. Máme lidské a technologické kapacity na to, aby došlo k návratu výroby do Česka?

Nemáme.

Není to tedy dobrá šance na změnu ekonomiky, aby tu místo dalších montoven vznikaly firmy, které mají vlastní nápady a vytvářejí vlastní výrobky?

Nesporně ano, je to skvělá myšlenka, ale otázka je, jak dlouho může taková změna trvat a jestli je to vůbec možné. Evropa si třeba řekne, že potřebuje vyrábět čipy, může být ale problém rychle je vyvinout a postavit takovou výrobu. Druhá věc je, jestli je tu dostatek kvalifikovaných pracovníků. Pak tu jsou sociální aspekty, protože výrobky kompletně vytvořené tady v Evropě budou nejspíš na vyšší cenové úrovni. Tato transformace není otázkou několika let a bude velice složitá.

Lidé mnohdy vnímají investory negativně, jako postavy, které vykoupí firmy, vytěží je, rozdělí a pak se ziskem rozprodají, aniž by něco vytvořily. Je to špatný obrázek? Mohou investiční firmy přispět k transformaci české ekonomiky?

Asi záleží na tom, kdo má jakou zkušenost a pohled na věc. Samozřejmě se nemusí vždycky všechno podařit, ale investoři jsou v principu tahouny růstu, změn a inovací. Většinou dávají peníze do něčeho, co zaměstnává lidi, investují do toho, aby se firmy zlepšily.

Ve výroční zprávě odhadujete, že v budoucnu poklesne míra konzumu. Z čeho tak vyvozujete?

Snížení konzumu a spotřeby a důraz na udržitelnost je trend, který je patrný v mladé generaci. Dalším faktorem jsou logistické problémy. Případná změna dodavatelských řetězců z globálních na lokální bude pravděpodobně znamenat zdražení zboží. Ceny dopravy se hodně zvýšily, takže už si neobjednáte třeba obal na telefon z Číny, za který zaplatíte pár korun. I to bude mít dopad na spotřebu, jen nevím, jestli v krátkodobém, nebo dlouhodobém horizontu.

Hodně investujete do energetických firem. Jak na vás dopadla nynější energetická krize?

Naše investice do energetiky nebyly úplně náhodné, je to jeden ze strategických segmentů. Tato krize je nečekaná svým rozměrem, ale už ne z pohledu geopolitiky a vztahu Evropy s Ruskem. A růst ceny plynu není nečekaný, pokud ho Evropa nemá dost a neměla by ho dost, ani kdyby měla naplněné zásobníky. Proto jsme čekali, že se bude zvyšovat cena energií, i když ne tak astronomicky. Nicméně nyní nám to umožňuje v energetice lepší výrobu a prodej silové elektřiny a i příští rok už máme prakticky vyprodaný.

V rámci venture kapitálu se zaměřujete i na investice do start‑upů a na sociální síti LinkedIn hodně referujete o firmě CleverFarms, která se zabývá digitalizací zemědělství. Je to vaše oblíbené téma?

Nyní se soustředíme na tři projekty, z nichž CleverMaps a CleverFarm by měly jít na přelomu roku do dalšího investičního kola. Další naše venture investice budou čistě pasivní, takže budeme spíš investovat do fondů, než že bychom sami aktivně portfolia start‑upů řídili. Co se týče CleverFarm, to je firma, která perfektně trefila dobu a otazníky, které v zemědělství přicházejí globálně, ať už je to zaměření na udržitelnost, práci s vodou, hnojení, přesnost a efektivita.