Propast mezi vedením a podřízenými se projevuje nízkou loajalitou lidí k firmě

Nakonec na práci za kasou nebylo nejhorší poslouchat celý den pípání čtečky cen. Větší zátěž mu způsoboval despekt, s jakým s ním mluvili zákazníci. K takovému zjištění došel manažer jednoho z obchodních řetězců, když si na den šel sednout k pokladně. Několikadenní turné, při němž si zkusil práci ve více odděleních, absolvoval proto, aby porozuměl svým podřízeným. Aby se do nich uměl vcítit, uměl s nimi mluvit a přiblížil se k nim.

V zaměstnaneckých dotaznících bývá přístup top managementu k podřízeným druhou nejhůře hodnocenou kategorií po výši mzdy, někdy i první. „Není to ale vyloženě kritika, co z průzkumů vychází, jde spíš o neutralitu,“ říká Marta Fabiánová, ředitelka společnosti TCC Online, která pro firmy zpracovává průzkumy spokojenosti. Dotazuje se v nich, zda top management dobře informuje, zda je transparentní a důvěryhodný a také zda jsou šéfové skutečnými lídry s jasnou vizí nebo jestli členové vedení jednají ve vzájemném souladu. Neutrálních odpovědí je drtivá většina. Fabiánová vysvětluje: „Lidé prakticky svým lídrům vzkazují, že jsou pro ně daleko, odcizení a nečitelní. V lepším případě je mohou osobně potkat na vánočním setkání, v horším jen skrze interní komunikaci, tedy firemní časopisy a intranet. Nemají s nimi žádný vztah.“

Podle expertky na lidské zdroje je pro firmy příležitost neutrální hodnotitele podchytit. „Do pozitivního postoje se dají překlopit mnohem snáz než ti, kteří jsou vyloženě nespokojení a kritičtí,“ uvádí Fabiánová. Z dotazníkových dat umí vyčíst i výraznou novinku posledních let: „Právě lídři jsou klíčovým faktorem ovlivňujícím míru identifikace lidí s firmou, tedy jejich loajalitu. Dřív to byla značka.“

Pozor na sebevražedné věty typu: Obraťte se na mě s čímkoli. Zaprvé manažer nemůže uspokojit všechny, zadruhé jde o populismus.

Rozptyl šéfa po firmě

Cest ke změně vede mnoho, ale jsou dlouhé. Touhu po změně musí pocítit celá firma. Častá rada zkušených manažerů je, aby se vedoucí pracovníci lidem skutečně přiblížili. Třeba si, tak jako onen manažer v supermarketu, vyzkoušet práci řadových zaměstnanců, nejlépe hned po nástupu do funkce, nebo co nejvíc či pravidelně chodit na kávu do společné kuchyňky, vyhledávat místa, kam chodí hodně lidí, a spontánně navazovat konverzaci. Je to účinnější než hromadná setkání se zaměstnanci. Takzvaný small talk se dokáže proměnit ve zlato.

Dobrý šéf si všímá typického chování jednotlivců: ten jezdí do práce na kole, ta má zálibu v tetování, ten zase nosí stále něco barevného. A ještě lepší šéf nechá také poznat sám sebe. „Je třeba vycházet z přirozenosti, nenutit se. Ne všem šéfům sedí taková konverzace. „Introvertům není přímá komunikace příjemná. Osvědčilo se mi, že když chci něco sdělit introvertovi, napíšu mu,“ říká Jaromír Sladkovský, ředitel investiční společnosti Raiffeisenbank a předseda představenstva. Sám se rád baví s každým, ale protože nemá dobrou paměť na data, nenutí se do toho, aby podřízeným přál k narozeninám.

Ředitelé podniků někdy opouštějí uzavřené kanceláře a zřizují si pracovní místa mezi lidmi. Třeba management Airbank sedí spolu se všemi zaměstnanci v jedné hale na místech, která si mohou měnit každý den. Banka tím sleduje cíl řešit věci otevřeně, rychle a v přátelské atmosféře.

Vlastní kancelář nemá ani výkonný ředitel Scia Jiří Zelenda – také rotuje, ale plánovaně: „Každé dva tři měsíce se zvednu a přesunu se do jednoho z našich čtyř oddělení. I když jsme relativně malá firma, máme zhruba 70 zaměstnanců, každé oddělení má trochu jinou atmosféru, jiné zvyky, řeší jiné problémy. Je dobré tyto odlišnosti vnímat bezprostředně,“ vysvětluje.

Sebevražedná věta a chyby začátečníků

Manažeři často vyzývají podřízené, aby za nimi chodili s impulzy. „To je sebevražedná věta,“ upozorňuje mentor top managementu a psycholog výkonu Jiří Kastner. „Zaprvé nikdy neuspokojí všechny, není to ani technicky možné. A zadruhé je to populismus.“ Doporučuje opustit ambici být s každým zadobře. „To je často v hlavách lidí, kteří se lídry teprve stávají. Jejich úloha není být svým lidem k dispozici, ale zajistit, aby dodávali výsledky,“ říká psycholog.

Základem je pro dobrého lídra sebereflexe – ví, jaký je a jak na lidi působí – a empatie a intuice, říká Kastner a vysvětluje, že empatie je schopnost vcítit se do lidí a intuice zase schopnost vcítit se do situace a časového toku. Pomáhají lídrům číst a předvídat, co se ve firmě a na trhu děje. A je možné se jim naučit, říká Kastner. Místo toho, aby lidé v řídicích pozicích reagovali změnou svého způsobu vedení na firemní kulturu, mají pracovat s vlastní autenticitou, tedy tím, jací jsou a v co oni sami věří. Sladkovský to popisuje takto: „Na začátku je nutné poznat sebe sama, třeba to, jak komunikujeme. Já jsem například zjistil, že lidé mým slovům rozumí jinak, než jak chci, aby jim rozuměli. Sebepoznávání trvá a mnohdy i bolí,“ říká manažer. Jeho osobní tip, jak se přiblížit zaměstnancům, je nebát se s nimi jít do detailu, protože to je projev zájmu o ně. Za samozřejmost považuje chodit včas, protože opožďování mohou lidé přečíst tak, že si šéf jejich času neváží.

A pak je tu otázka samostatnosti. „Dávám lidem důvěru a volnost, ať se dostanou k cíli, jak chtějí, ať klidně i udělají chybu. Stávají se všude, základem je, abychom se o nich dokázali bavit včas,“ nastiňuje Sladkovský, jak také zvyšovat angažovanost zaměstnanců a posilovat jejich identifikaci s firemními cíli. Kastner k tomu připojuje: „Je třeba s nimi mluvit o profesionalitě – tedy že jsme v práci především kvůli práci – a nutnosti respektovat pravidla. Jak to, že kouří u vstupních dveří, když je to zakázané? Jak se může stát, že když to šéf po svých podřízených vyžaduje, jsou naštvaní?“ Jeho zkušenost z vedení firem k větším výkonům ho na­učila, že právě takové tolerování přestupků brání dobrému vztahu vedení s podřízenými.