Trendy světových byznys velikánů

Nadnárodní společnosti jsou produktem i zdrojem globalizace. Již nemusí překonávat téměř žádné bariéry, které by bránily jejich vstupu na zahraniční trhy, a je zcela logické, že se snaží v rámci plánovaného růstu rozšiřovat své aktivity. Při tvorbě a vývoji moderních organizačních struktur mění zaběhlé procesy, expandují prostřednictvím implementace nových informačních technologií, cíleně komunikují přes sociální sítě. Vyhledávají nové možnosti řízení lidského kapitálu, zaměřují se na inovace prostřednictvím rozvoje, využití vědy a výzkumu.

Globální korporace jsou také nositeli megatrendů, jako jsou automatizace, robotizace, nanotechnologie či chytrá města. Díky analýzám big dat svými aktivitami ovlivňují nákupní chování a rozhodování zákazníků. Při tvorbě strategií kombinují rozum, znalosti a emoce, zavádějí disciplinovaný systém strategického řízení.

KONEC TRADIČNÍHO ŘÍZENÍ

Světový výzkum v managementu přitom ukazuje, že tradiční způsoby řízení už neodpovídají hyperkonkurenčnímu a rychle se měnícímu podnikatelskému prostředí. Dosavadní teorie i praxe strategického managementu se dosti často dívá na proces plánování, organizování, formulace a implementace zvolené strategie jako na plynulou sekvenci jednotlivých kroků.

Takový postup je přitom možný jen v podmínkách stabilního prostředí, které na podnik působí předvídatelnými vlivy evolučního charakteru. Takové podmínky jsou ale stále vzácnější. Počet změn ve vnějším prostředí rapidně roste, životní cyklus výrobku je kratší, čas na reakci firem vůči změnám okolního prostředí, novým požadavkům zákaznické základny, poznatkům vědy a výzkumu se zkracuje. V této souvislosti staré systémy řízení selhávají. Počet kontinuálně probíhajících změn je větší a větší, očekává se od nich až desetinásobné zlepšení oproti původnímu stavu. Nároky kladené na schopnosti, znalosti, kompetence a komunikaci manažerů i zaměstnanců stoupají. Myšlení lidí je nutné měnit (s trochou nadsázky) rychlostí světla. Ostatně tak praví i japonské přísloví: Je nutné pochopit věci dřív, než se stanou. Jen tak získáte nezranitelnost.

MODERNÍ ORGANIZOVÁNÍ

Slavná Darwinova teorie o nutnosti adaptace ke změnám přirozeným vývojem, o vývoji vědy, podle níž nejde o postupné navyšování poznatků, nýbrž o přelomové skoky kupředu, se ukázala být i pro dnešní dobu správnou. Promítá se i do změn v organizačních strukturách společností.

V reálné praxi přesto neexistuje žádná univerzální organizační struktura, která by byla správná pro všechny typy, velikosti či odvětví působení nadnárodních společností. Každá z nich je jedinečná a unikátní. Organizační struktura, která je velmi efektivní v jedné společnosti, nemusí být funkční ve společnosti druhé. Mimo formální struktury jsou společnosti ovlivňovány také vizemi, schopnostmi a myšlenkami řídících pracovníků. Jejich inovativní postoje k managementu objasňují variaci v produktivitě různých nadnárodních společností.

Je na čase se postupy úspěšných globálních hráčů inspirovat. A to konkrétně moderními způsoby řízení organizace, jako jsou holakracie, obliquita a sebeřízení.

FIRMA BEZ ŠÉFŮ

Holakracie je představována v rámci prosazování trendu fungování šťastnějších firem. Myšlenkou je, na rozdíl od Googlu, který hledá skvělé manažery, budovat firmu bez tradiční hierarchie a manažerů. Snahou je nastavit vnitřní pravidla tak, aby vše fungovalo co nejvíce samoorganizačně.

Systém holakracie vznikl v pensylvánské softwarové společnosti Ternary Software, ve které začal s přístupy k budování firemní demokracie experimentovat její zakladatel Brian J. Robertson. Výsledky svých pokusů pak shrnul v "Ústavě holakracie" (Holacracy Constitution), dostupná je i jeho kniha s názvem Holacracy, The New Management System That Redefines Management.

Nejde o snahu vytesat do kamene jedinou správnou podobu organizace firmy. Naopak, snahou je nastavit systém, který se opakovaně zlepšuje, a je tak připraven přizpůsobit se změnám, které mohou nastat. Tento oblíbený agilní přístup je založený právě na průběžném zlepšování, dobré komunikaci a postupu v opakujících se cyklech.

Hlavní strukturou holakracie je oproti klasické stromové hierarchii organizace v kruzích. Snahou je, aby byla rozhodnutí učiněna vždy v kruzích, které jsou dané doméně nejblíže. Kruhy vznikají postupně s růstem společnosti - vždy když se ukáže, že jedna role už množství práce ve své oblasti nedokáže obsloužit, vzniká nový kruh, tedy skupina lidí, která je za konkrétní oblast zodpovědná. Popis hlavních principů tohoto přístupu je k dispozici například přímo na webu Holacracy.org. Mezi čtyři nejdůležitější principy patří:

- dynamické role nahrazují statické popisy práce, každý člověk může zastávat několik rolí i v různých týmech a jejich definice se neustále vyvíjí,

- distribuce pravomocí namísto pouhé delegace, tedy možnost rozhodovat na úrovní týmů (kruhů),

- rychlé iterace místo velkých reorganizací, které v tradičních firmách probíhají jednou za několik let a téměř vždy jsou už neaktuální,

- transparentní pravidla raději než politika a dělání věcí proto, že "tak jsme to dělali vždy".

NEPŘÍMO K ÚSPĚCHU

Způsob řízení formou obliquity znamená, že organizace dosahují strategických cílů nepřímou cestou. Přístup se soustřeďuje na autentické, spontánní zapojení a sebemotivované angažmá lidí v celé organizaci zdola, manažer zadá úkol a čeká, že na řešení si přijde podřízený sám. Ten pouze po vykonání práce reportuje výsledek. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit. Autor konceptu je bytostně přesvědčen o tom, že vedení se má nacházet v dolní části podnikové hierarchie. Úspěch je pak postaven na schopnostech a spokojenosti zaměstnanců.

Původně obliquita vznikla ve firmě HCL Technologies v Indii, zavedl ji CEO Vineet Nayar, později popsal v knize Employees First, Customers Second. Obrátit organizační strukturu na hlavu, na první místo postavit zaměstnance - tento způsob organizování navýšil výkonnost firmy o 30 %.

SEBEŘÍZENÍ

Sebeřízení je dalším diskutovaným přístupem k organizování a rozhodování ve firmách. Je prosazován v rámci myšlenky "svoboda v práci". Myšlenky, že pracovat lze i jiným způsobem - v prostředí založeném na respektu, důvěře, otevřené komunikaci, ale také na osobní odpovědnosti, self-managementu a sebemotivaci. Koncept vznikl ve společnosti Morning Star v USA, která podniká v potravinářském odvětví. Jejím posláním je vyrábět takové produkty z rajčat, které důsledně dosahují kvality a servisních očekávání zákazníků nákladově efektivním a environmentálně odpovědným způsobem. Morning Star byla vybudována právě na základě filozofie vlastního sebeřízení. Představuje organizaci samosprávných profesionálů, kteří iniciují komunikaci a koordinaci své činnosti s kolegy, zákazníky, dodavateli a dalšími stakeholdery. Ve firmě chybí klasické směrnice a nařízení. Je využíván jedinečný talent každého zaměstnance, který je propojován s ostatními talenty do takových aktivit, které doplňují a posilují činnost pracovního kolektivu. Zaměstnanci lépe hospodaří s časem, přebírají na sebe osobní odpovědnost a jsou spoluzodpovědní za dosažení definovaného poslání. Pro každodenní naplňování své osobní mise i poslání vůči ostatním vynakládají obrovské úsilí a energii. Musí mít víru ve schopnost člověka zvládat tváří v tvář problémové situace, komunikovat, diskutovat, naslouchat, obhajovat své způsoby řešení.

-----

Inovace v managementu jsou spojeny s vyhledáváním nových, netradičních, adaptivnějších a efektivnějších způsobů organizování společností. Jejich cílem je nejen navýšit výkonnost, ale zároveň transformovat společnosti tak, aby byly agilnější, konkurenceschopnější a rychlejší ve svých rozhodovacích procesech. Mnoho autorů se zabývá teoriemi budoucnosti organizování, budoucnosti plánování, budoucnosti řízení a budoucností celkově. Autoři článku jsou přesvědčeni o tom, že budoucnost managementu tkví především ve víře v lidi, v jejich nové nápady a v neustálé touze po poznání nového. A nejsou sami, obdobnou myšlenku vyslovil již Konfucius: "Když člověk neuvažuje, neplánuje dopředu, dostaví se záhy starosti..."