Práce v armádě obnáší riziko, stres vyžaduje zdánlivě navzájem protichůdné schopnosti: přesné informace o misi na vyšší úrovni velení, výbornou adaptabilitu v terénu a umění řídit složité systémy.

Bez stejných dovedností se dnes neobejdou ani firmy.

Přimět druhou stranu k souhlasu nebývá jednoduché, zvlášť vezmeme-li v úvahu tempo obchodu a strukturu dnešních organizací. Armádní velitelé musejí zvládat těžká, důležitá jednání a pod časovým tlakem.

Musejí umět mluvit s aliančními partnery a dodavateli, s lidmi, se kterými se jedná těžko, i s úřady.

Vyjednává se o smlouvách, kdy jde o stamiliony (a někdy miliardy) dolarů a jež je třeba uzavřít co nejdříve. Nejde už jen o transakci, ale o to umět se rychle přizpůsobit měnícím se informacím a okolnostem.

Šéfovi firmy, který se snaží vyjednat smlouvu s dodavatelem, mnohamiliardový kontrakt s cílovou společností dříve, než jeho firmě znovu klesnou akcie, nebo který se dohaduje o ceně s nespokojeným klientem, hrozí jiné nebezpečí než vojákovi.

Pocit ohrožení ale nutí řídící pracovníky v byznysu i armádě chovat se stejně.

Oba vědí, že úspěchu musejí dosáhnout co nejdříve, dávají najevo převahu, působí dojmem, že mají věci pod kontrolou (opak bývá často pravdou). Spoléhají spíše na nátlak než na spolupráci, za vstřícnost raději zaplatí, než aby si ji zajistili otevřeností.

Američtí vojáci v Afghánistánu jsou takovému tlaku při vyjednáváních vystavováni prakticky denně a snaží se ho omezit.

Zhruba šest let jsme sledovali, jak velitelé řeší konflikty. Zjistili jsme, že ti nejzkušenější spoléhají na pět účinných strategií.

Obchodním vyjednavačům může oněch pět strategií pomoci nejen rychleji reagovat, ale také ujasnit si myšlenky ještě před dohodou.

1. Dávejte věci do kontextu

Začněte stanoviskem druhého člověka či skupiny. Ujasněte si, co je cílem jednání a jak ho dosáhnete.

Vyjednavači v nebezpečných situacích se snaží jednat rychle a zmenšit tak rizika.

Často zahájí rozhovory, aniž by předtím vyhodnotili situaci. Reagují na domněnky a řídí se instinktem.

Řídící pracovníci v obchodní sféře i armádě jsou na tom v tomto směru podobně: vyjednávají na základě útržkovitých nebo nepřesných informací.

Takové jednání zpravidla končí konfliktem či na mrtvém bodě.

Ve skutečnosti ale vyjednavači obvykle mají na mluvení, uvažování a reakce více času, než se jim zdá.

Taková je i zkušenost poručíka Daniela Dubaye, jehož četa se stala terčem útoku u vesnice Azrow. Po něm se vojáci vydali k budově, odkud se střílelo nejvíce.

V malé místnosti se choulilo 25 žen a dětí. Dubayovi muži tam vůbec nevstoupili, jen prostřednictvím tlumočníka vysvětlili, že četa se dostala pod palbu a že se teď snaží zjistit, kdo po ní z domu střílel.

»Tady žádní zlí lidi nejsou,« ozvala se jedna z žen.

Dubay ovšem rychle potřeboval informace. Mohl se řídit instinktem a vyrukovat s tvrdými požadavky, ale poznal, že žena se bojí. Rozhodl se postupovat pomalu a chovat se tak, aby získal informace, které potřeboval.

Sundal si tmavé brýle, zbraň si posunul na záda a klekl si u vchodu do místnosti.

Ženy ujistil, že jejich domovy teď střeží afghánské a americké síly, a dodal, že by jenom rád věděl, proč se i s dětmi shromáždily v jedné místnosti.

Až 20 minut na ně klidně mluvil, uznal, že je určitě vyděsilo, když se ocitly uprostřed boje. Jedna z žen nakonec řekla, že do místnosti je zavedli muži, kteří pak zaujali pozice a začali střílet. Dubay jí poděkoval.

Další žena upřesnila, že to nebyli Afghánci, že vypadali jako bojovníci ze zahraničí. Tři, čtyři ženy doplnily další podrobnosti.

Dubay si dělal poznámky a upřesnil si svůj cíl: nejenže získal informace, jaké v dané chvíli potřeboval, ale navíc mohl počítat s tím, že ho budou informovat i v budoucnu.

Dal ženám telefonní číslo oblastního střediska; slíbil, že je navštíví, až zase bude jeho četa na hlídce v jejich vesnici. Požádal je, aby ho informovaly, jakmile se něco dozvědí.

S obyvateli vesnice Azrow jednal uctivě a oni se k němu chovali stejně.

Vedoucí pracovníci v obchodní sféře dnes podle svých slov mívají pocit, že musejí neustále vyjednávat, chtějí-li získat souhlas lidí, kteří ovlivňují dané odvětví nebo kariéry jednotlivců.

Pocit neustálého nebezpečí je nutí jednat rychle, dávat najevo převahu (i když třeba žádnou nemají), spoléhat na donucování a nátlak a za každou cenu zmírňovat napětí.

Výsledkem takového přístupu je v lepším případě kompromis, který ale daný problém neřeší.

Druhá strana klade čím dál silnější odpor, takže dohoda je nemožná. Špatný dojem pak negativně ovlivní budoucí jednání.

Nepodaří se vybudovat vztah založený na vzájemné úctě a důvěře, a pokud obě strany tímto způsobem přece jen uzavřou nějakou dohodu, v budoucnu může představovat jisté riziko.

Vojáci v riskantních misích vyjednávají v extrémních podmínkách a zajímají se o názory druhých, navrhují několik řešení a vyzývají druhou stranu, aby jim řekla, co se jí na návrhu nelíbí a proč. Argumentují fakty a jednají otevřeně.

Vyvarujte se:

_ Dojmu, že znáte všechna podstatná fakta: »Podívejte, je jasné, že...«

_ Dojmu, že druhá strana je - na rozdíl od vás - zaujatá.

_ Dojmu, že záměry druhé strany jsou zjevné a s nejvyšší pravděpodobností hanebné a nezákonné.

Místo toho:

+ Buďte zvídaví: »Rád bych věděl, co si o tom myslíte.«

+ Buďte pokorní: »V čem se mýlím?«

+ Buďte přístupní jiným názorům: »Dá se to vysvětlit ještě nějak jinak?«

2. Nic neskrývejte

Zjistěte, co druhou stranu motivuje a čeho se obává. Navrhněte několik řešení a vyzvěte protistranu, aby je vylepšila.

Lidé, kteří mají pocit, že jim něco hrozí, se snaží jednat rychle. Také chtějí působit jako silní a jistější, než možná jsou.

Vyjednavač v takovém rozpoložení zpravidla situaci vyhrotí a začne s agresivními požadavky.

Bohužel, druhá strana na to více méně vždycky reaguje podrážděně a zatvrdí se. Jednání se komplikuje, nikam nevede a oběma stranám hrozí, že rozhovor skončí ve slepé uličce.

Zkušený vyjednavač, zvyklý pracovat v extrémních podmínkách, se snaží řešit jeden problém po druhém a nikoli prověřovat, kdo má silnější vůli.

Kapitán Andrew Williams, velitel dělostřelecké baterie v Ghazně, dostal zprávu, že jeho vojáci viděli, jak někdo klade u cesty podomácku vyrobenou nálož.

Nařídil jim, aby nepoužili síly, ale aby to místo sledovali a pokusili se identifikovat muže, kteří bomby kladou. (Williamsovi lidé pak nálože řízeně odpálili.)

Jakmile Williams získal potřebné informace, vydal se do vesnice, kde žili muži, kteří chystali pumové útoky.

Svolal vesnické starší a řekl jim, že chce, aby kladení náloží v oblasti skončilo. Stařešinové odpověděli, že až dostanou peníze, zajistí, aby vesničané požadavek splnili.

Williams málem vyhrkl: »Kolik?« Ale včas se zarazil a místo toho se zeptal: »Proč?«

Vysvětlil, že jim nemůže nic nabídnout, dokud nebude jasné, že jsou ochotni zamezit kladení bomb u cest. Stařešinové přiznali, že potřebují peníze pro informátory.

Kapitán přišel s rozumnou nabídkou: jeho muži zjistí totožnost podezřelých a stařešinové je dopraví na nejbližší americké stanoviště.

Stařešinům se návrh zamlouval. Namítli však, že ti zajatci nebudou žádní extremisté. Mají prý jen hluboko do kapsy a musejí živit rodiny.

Williams řekl, že pokud stařešinové ty muže dopraví na kontrolní stanoviště a umožní Američanům, aby si jejich jména zanesli do databáze, budou si podezřelé moci odvézt.

Stařešinové za dva dny přijeli na základnu s hledanými muži. Američané si je zapsali, upozornili je, že klást bomby se jim v budoucnu nevyplatí, a poslali je zpátky k rodinám.

Místní lidé pak upozorňovali hlídkující vojáky na nálože a dobrovolně podávali informace o tom, kde mají radikálové minomety. Odevzdali také rekordní počet zbraní.

Vyvarujte se:

_ Nejednoznačných nabídek typu: »Co vlastně chcete?«

_ Jednostranných nabídek: »Chci, aby...« _ Prostého souhlasu (či zamítnutí) požadavků druhé strany.

 

Místo toho:

+ Ptejte se: »Proč je to pro vás důležité?«

+ Navrhněte řešení, která lze kritizovat: »Je tu taková a taková možnost - myslíte, že je to dobré?«

3. Jednejte otevřeně

Při přesvědčování argumentujte fakty a spoléhejte na poctivost, nikoli na hrubou sílu. Umožněte druhé straně hájit její názor. Vytvořte základ pro případná budoucí jednání.

Vyjednavači v nebezpečných situacích často hrají tvrdě a dohodu si prosadí silou. Druhé straně se to pochopitelně nelíbí.

Dříve či později to zpravidla vede ke konfliktu a navíc to podstatně zkomplikuje další jednání. Jistě, nepřátelské převzetí není totéž co odražený útok. V obou případech ale mohou mít lidé podobné pocity.

Zkušený vyjednavač ví, že v extrémní situaci téměř s jistotou dosáhne cíle jedině tehdy, když jedná otevřeně, ve stylu »nalijme si čistého vína«, a že vynucováním toho moc nezíská.

Svědčí o tom případ kapitána Johna Changa. Zjistil, že afghánští vojáci, s nimiž Američané pracovali, si vynucují změnu chování místních lidí výhrůžkami.

Chang znal afghánskou kulturu i korán a věděl, jak je pro Afghánce důležitá uctivost. Došel k závěru, že když se jeho lidé začnou chovat k afghánským vojákům jinak, změní se i přístup Afghánců k vesničanům.

Pozval proto afghánské vojáky na americké stanoviště.

Příslušníci obou jednotek, americké i afghánské, spolu jedli, cvičili, plánovali další postup, hlídkovali i odpočívali. Vzniklo mezi nimi skutečné partnerství.

Když pak v oblasti vypukly násilnosti, mohlo se efektivně jednat.

Kapitán Chang a příslušníci afghánské armády se domluvili s vesnickými staršími a ti jim pak radili, jak zlepšit bezpečnostní podmínky v údolí.

Chang se také zajímal, jak by mohl stařešinům pomoci obhajovat dohody s americkými či afghánskými silami.

Zdůraznili, že smlouva o omezení násilností se neobejde bez uznání osobních svobod a místních zákonů. Jak ale doporučili, dohoda by měla vypadat jako výsledek práce afghánské, nikoli americké armády.

Chang a afghánští vojáci vypracovali dohodu, kterou stařešinové dokázali před tamními obyvateli obhájit, a podpora Tálibánu v oblasti se výrazně zmenšila.

Vyvarujte se:

_ Výhrůžek: »Radši na to přistupte, jinak...«

_ Zvůle: »Chci to, protože to chci.«

_ Paličatosti: »Na něco takového za žádných okolností nepřistoupím.«

Místo toho:

+ Usilujte o konstruktivní přístup: »Jak to uděláme?«

+ Vsaďte na to, co je logické a správné: »Myslím, že to je rozumné, protože...«

+ Neopomíjejte ostatní: »Co na tu dohodu řeknou naši kolegové, jak jim to vysvětlíme?«

4. Získejte důvěru

O záležitostech týkajících se vztahů jednejte přímo. Soustřeďte se na postupné budování vzájemné důvěry a snažte se o čím dál užší spolupráci.

Ve vypjaté situaci se řídící pracovníci v obchodní sféře i armádě obvykle uchýlí k rychlému a snadnému řešení: nabídnou za pomoc peníze.

Koneckonců, hrozí-li člověku nebezpečí, nemá čas myslet na budování solidního vztahu ani odstraňovat překážky. Pokud ale nabídneme velkou finanční částku, vytvoříme prostor k vydírání, druhá strana si nás přestane vážit.

Kapitán Aaron Davis měl v provincii Chóst co nejrychleji vyřešit několik vleklých sporů s afghánskými vůdci.

Vydal se do vesnice, kde žil muž jménem Hadži Saíd Ullah, majitel kdysi výnosné čerpací stanice. Zlaté časy mu skončily, když Američané silnici u benzinky uzavřeli.

Během těch dvou let se u Ullaha vystřídalo několik armádních velitelů. Slibovali mu odškodné i pomoc při pátrání po bratrovi. Ovšem ke splnění slibů jaksi nedocházelo.

Ullah přijal Davise s despektem - a řekl si o víc peněz. Davis odolal pokušení vyřešit problém penězi.

Ullaha několikrát navštívil, naslouchal a vyptával se.

Žádné peníze mu nenabídl, ale řekl, že si zjistí, co se přesně stalo, a že se během tří dnů vrátí.

Později se kapitán Ullahovi omluvil za potíže způsobené armádou a požádal ho o radu, jak napravit vztahy.

Mluvili o tom, jak získat informace o ztraceném bratrovi, jak zlepšit komunikaci mezi americkými vojáky a vesničany a jak zajistit bezpečnost místních obyvatel.

A tehdy se Davis vrátil k otázce odškodnění. Řekl Ullahovi, že vychází z odhadu ztrát jeho podniku.

Ullah s nabídkou souhlasil, protože částku považoval za rozumnou a spravedlivou. Ve srovnání s tím, co požadoval původně, šlo o pakatel.

Vyvarujte se:

_ Snahy koupit si kvalitní vztah.

_ Pokusů obnovit důvěru výměnou za peníze.

Místo toho:

+ Zjistěte, co je důvodem k nedůvěře a jak to napravit.

+ Peníze nabídněte pouze v případě, že na ně druhá strana má nárok, že jde o odškodnění za ztráty způsobené vaší nečinností či porušením závazků.

+ S protistranou jednejte uctivě, chovejte se tak, jak chcete, aby se druhá strana chovala k vám.

5. Soustřeďte se na proces

Ustoupíme-li v důležitých otázkách, vystavíme se nebezpečí, které předčí původní hrozbu.

Je třeba uvážlivě měnit průběh jednání například tak, že nebudete reagovat na protistranu. Zaměřte se na proces vyjednávání a jeho výsledek.

Mají-li vedoucí pracovníci i vojáci pocit, že jim hrozí nebezpečí, nechtějí, aby jim nebo jejich lidem někdo ublížil. Snaží se jednat rychle, ve stresu jsou s to ustoupit v důležitých otázkách. To však nebývá ten nejlepší nápad.

Nadporučík Billy Gardner v Kunduzu zrovna procházel se svou četou tržiště, když k němu přistoupilo pět mužů.

Byli to zástupci pěstitelů jablek z tamního zemědělského družstva. Pobouřilo je, že předchozí americká jednotka dala oblasti kvůli rozšíření základny několik milionů dolarů na nákup půdy.

Místní úřady ovšem předaly peníze člověku, který, jak se ukázalo, nebyl právoplatným majitelem pozemků. A pětice požadovala odškodné a začala vyhrožovat.

Jelikož Gardner mlčel, sadaři řekli, že chtějí víc peněz.

Gardner na to odmítl reagovat a zároveň nechtěl ustoupit. Pokud by to udělal, dostal by se někam, kam nechtěl. Rozhodl se změnit charakter rozhovoru.

Sedl si, Afghánce paštunsky pozdravil a pozorně naslouchal. Mluvil pomalu a potichu.

Netrvalo dlouho a sadaři se začali chovat jinak. Už tak hlasitě nehulákali, protože museli hodně napínat uši, aby slyšeli, co vlastně Gardner říká. Vyptával se jich a snažil se, aby ty otázky byly zdvořilé (netrval na svém stanovisku), ale aby zároveň zněly náležitě autoritativně.

Měl dar vystupovat jako soudce, člověk, který se nestranně snaží najít správné řešení.

Ptal se Afghánců na jejich práci, na úrodu, a jak se jich konkrétně dotkl prodej té půdy.

Sadaři neprotestovali proti prodeji půdy, chtěli pouze, aby byli uznáni jako právoplatní majitelé dotyčných parcel.

Gardner začal vypočítávat možná řešení. Vysvětlil jim, že jakmile se jejich stížnostmi začne oficiálně zabývat zástupce guvernéra, Američané budou mít volnější ruce a budou schopni více pomoci.

Zpočátku napjatá situace a agresivní chování se změnily v rozhovor, padlo pozvání na oběd a sadaři se svěřili, co vědí o aktivitách povstalců v oblasti.

Když člověk cítí silný tlak, který ho nutí jednat rychle a vsadit na neoblomnost, neměl by dělat ani jedno, ani druhé.

Autoritu prosadíme mnohem účinněji, když zpomalíme tempo vyjednávání, když protistranu zapojíme do konstruktivního dialogu a když budeme otevřeni názorům ostatních.

Dobrý vyjednavač by měl mít předem rozmyšleno několik kroků, měl by zvážit, jak asi na jeho postup zareaguje protistrana a takticky volit postup, který vyvolá konstruktivní odezvu a povede ke kýženému cíli.

Vyvarujte se:

_ Jednat dříve, než zvážíte, jak může protistrana váš krok vnímat a jak na něj může zareagovat.

_ Ignorovat důsledky konkrétního postupu pro budoucí i současná jednání.

Místo toho:

+ Nemluvte pouze o daných tématech, ale i o celém procesu: »Zdá se, že jsme ve slepé uličce. Možná bychom si teď měli objasnit, čeho chceme dosáhnout a jak daleko můžeme zajít.«

+ Zpomalte tempo rozhovoru: »Zatím nemohu souhlasit, ale nechci odejít od jednacího stolu. Proberme si to ještě jednou.«

+ Varujte, ale nevyhrožujte: »Nebudete-li ochoten dobrat se spolu se mnou vzájemně přijatelného výsledku, budu muset odejít, nemám na vyjednávání tolik času.«

Jeff Weiss
Aram Donigian
Jonathan Hughes
© Harvard Business Review (redakčně upraveno)

Jak trénovat vyjednavače
- Například během kurzu s názvem Vyjednávání pro velitele se rozebírají konkrétní možnosti vyjednávání. Třída si zvolí strategii, jaké dá přednost.
- Stejné metody mohou při kurzech vyjednávacích dovedností vedoucích pracovníků využívat i ředitelé
firem.
- Postup kadetů se hodnotí a jsou dotazováni, proč se rozhodli právě tak a ne jinak. Je třeba, aby si sami uvědomili, jaký postup mají zvolit.
- Kadeti odpovídají na otázky typu: »Jak jste reagoval na výhrůžky protistrany? Proč jste reagoval právě takhle, čeho jste chtěl dosáhnout? Jakou reakci jste očekával? Vezmeme-li v úvahu výsledek, postupoval byste v budoucnu jinak? A pokud ano, jak přesně a proč?«
- Když se třeba velitel vyjednavače zeptá, zda přiměl druhou stranu slevit z jejích požadavků, vyjednavači to možná pro praxi v extrémních podmínkách moc nedá. Pokud se ale velitel zeptá, jak vyjednavač pochopil obavy a motivy druhé strany a jak na ně zareagoval nebo zda je podle něho výsledek jednání základem budoucích rozhovorů, to je jiná. Tady už se voják učí strategicky uvažovat o procesu vyjednávání.

Zdroj: Harvard Business Review

Foto: Profimedia.cz

Související