Trenéra nepotřebují jen sportovci. Kouč dnes totiž čím dál častěji nachází své uplatnění ve firemních týmech, kde už neslouží jen nejvyšším manažerům.

Na začátku své kariéry pracovala Jana Dlouhá jako externí trenér pro jednu koučovací společnost, posléze se osamostatnila. Pak se však nechala zaměstnat v Raiffeisenbank, a stala se tak trenérkou interní.

»Změnu jsem dlouho zvažovala. Bylo pro mě výzvou pracovat v kolektivu a působit zevnitř společnosti - být její součástí a poznat vliv velké firmy na práci, vývoj a výkon lidí,« říká Jana Dlouhá, která si dnes své rozhodnutí nemůže vynachválit.

Kouč pro všechny

Koučink obecně využívají firmy pro své zaměstnance čím dál více. Podle Jana Hrušky, člena předsednictva České asociace koučů (ČAKO), se v České republice stal více žádaným až v posledních několika letech.

»V současné době tato profese prožívá boom. Věřím, že se situace časem uklidní a koučink se stane naprosto přirozenou součástí firemního života,« dodává.

Donedávna společnosti využívaly především služeb externích koučů, kteří za zaměstnanci pouze docházeli. Nyní však postupně začínají uplatňovat i své vlastní trenéry.

»Interní kouč, který je ve firmě zaměstnán, je vhodný obzvláště pro firmy, které se rozhodnou zprostředkovat koučování i pracovníkům ve středních a nižších pozicích. Nikoli jen nejvyššímu vedení,« vysvětluje Jan Hruška.

Optimálním modelem podle něho je, když se k tréninku dostanou téměř všichni zaměstnanci, a organizace tak využívá jak internistů, tak externistů. Sám dochází jako externí kouč například do bankovních institucí, kde jsou zaměstnáni i interní trenéři.

Například v Raiffeisenbank je momentálně třináct interních koučů - jeden působí pod personálním oddělením a ostatní pod oddělením coaching and training.

»Většina má přidělený svůj region z pobočkové sítě banky. Věnujeme se nejen rozvoji ředitelů poboček, ale poskytujeme jim i podporu při koučování podřízených a vedení lidí,« vysvětluje Jana Dlouhá.

Kromě toho si v Raiffeisenbank mohou manažeři vybrat jednoho z koučů a nabídnout jeho služby i svým podřízeným.

Interní koučink v současné době zavádí i Česká spořitelna, která již řadu let využívá externisty. »K tomuto kroku jsme se rozhodli, protože v řadách našich zaměstnanců máme spoustu lidí s vysokým potenciálem pro koučování. Vybraní lidé momentálně procházejí školením a certifikací. Koučink vnímáme jako další způsob rozvoje manažerů,« říká Jiří Hofbauer, ředitel Centra odbornosti ČS.

Pokud bude interní koučink dobře fungovat, spořitelna bude dále uvažovat o jeho rozšíření.

Bez důvěry to nejde

Koučink ovšem funguje jen tehdy, když je mezi koučem a jeho »svěřencem« absolutní důvěra. Také z tohoto důvodu vyšší management stále dává přednost spíše službám externistů. S koučem totiž probírá i citlivější témata, která by člověku »z firmy« sdělovat nechtěl.

Podle Jany Dlouhé z Raiffeisenbank, která má zkušenosti z obou stran, tkví výhoda externího kouče v neznalosti interního prostředí. Díky tomu se mezi oběma daří dosáhnout jisté objektivity. »Jeho nevýhodou je však vyšší cena,« poznamenává.

Kromě toho si Jana Dlouhá myslí, že v některých případech může být handicapem i ona nezaujatost. Sama má totiž pocit, že v rámci jedné firmy se mezi koučovaným a koučem navazují ještě těsnější vztahy.

»To, že mám ke koučovanému blíže, může pomoci. Můj protějšek je otevřenější, a rychleji se tak dostaneme k řešení problému, na kterém pracujeme. Problém však může nastat ve chvíli, kdy je koučink nařízený a zaměstnanec o něj nestojí. Zde platí, že prvním předpokladem pro změnu v chování člověka je to, že změnu chce,« upozorňuje.

Jan Hruška z asociace koučů dodává, že pro interního trenéra zase může být složitější udržet si nadhled a být neutrální.

Neutralita je totiž důležitá, aby kouč viděl problém opravdu objektivně a podvědomě se nesnažil koučovaného dovést k řešení, jaké by si přál on sám.

Kromě toho zatím nejde o zcela běžnou profesi a sami zaměstnavatelé někdy nemají přesnou představu o tom, co mají od interního kouče očekávat a co je náplní jeho práce.

Ze začátku se například stávalo, že kouč ve firmách najednou zastával i pozici jakéhosi rádce či psychoterapeuta, to však není dobře.

»Pokud má interní kouč dělat kvalitně svou práci, měl by mít možnost opravdu koučovat a ne pod názvem koučování provádět čistou zpětnou vazbu, radit nebo manipulovat koučované, což od nich nadřízení relativně často očekávají. Je však spousta osvícených firem, kde to tak není,« vysvětluje Jan Hruška.

Pozor na výběr

Interní kouč se vybírá buď zvenčí, anebo zevnitř společnosti. Pokud firmy hledají člověka zvenčí, měly by podle Jana Hrušky dbát na to, aby byl minimálně držitelem základní akreditace, tedy měl by mít odkoučováno alespoň 150 hodin. »Měl by to být hotový kouč,« dodává rozhodně.

Interní koučové se často rekrutují z řad lektorů a personalistů. Je však důležité, aby i tito lidé prošli tréninkem a dále se průběžně školili. Právě to často bývá problém, protože firmy už na další vzdělávání poměrně často nemají peníze.

On sám vede ve společnosti Alpinautic, jíž je jednatelem, devítidenní výcvik těch trenérů, kteří byli vybráni uvnitř společnosti. »Snažíme se jim předat základní znalosti a praktické dovednosti, které budou na svých pozicích potřebovat - kromě dovedností podporujeme interní kouče i tím, že je připravujeme na nejčastější komplikace, které je mohou potkat,« vysvětluje Jan Hruška.

Mimo jiné totiž někdy dochází ke střetům s vedením. To může trenéra nutit, aby mu poskytl o zaměstnanci informace, na které firma nemá právo. »Ve spolupráci s personálním oddělením a nejlépe vedením pomáháme nastavit podmínky ve firmě tak, aby mohli svou práci vykonávat v souladu s etickým kodexem koučů,« upřesňuje.

»Novopečený« interní kouč by si tak měl být po výcviku kromě základních znalostí vědom toho, že musí respektovat důvěrnost informací, které mu klient sdělí, a měl by si dávat pozor, aby se jeho zájmy nestřetly se zájmy klienta.

Zuzana Panczaková

Interní a externí kouč
- Externista snáze dodržuje slib mlčenlivosti, a vyšší management tak k němu může mít větší důvěru. Naopak interní kouč zná mnohem lépe prostředí firmy.
- Externisté mají objektivní a nezaujatý názor. S interním koučem zaměstnanec může navázat těsnější vztah, což vede k rychlejšímu dosažení výsledků.
- Externí kouč je placen od hodiny a na objednání. Interní kouč je zaměstnancem a za měsíční mzdu
je ve firmě neustále k dispozici.
- Nevýhodou internistů někdy bývá, že je firmy využívají i na jiné práce než jen koučink - jejich role tak nemusí být jasná.
- V obou případech platí, že koučink by neměl být nařízený - zaměstnanec by ho měl požadovat sám.

Související