Za osmnáct let působení v oboru, kde panuje neuvěřitelná konkurence, jsem se naučil spoléhat sám na sebe a na kolegy. Zvláště když podmínky při našem vstupu na trh nebyly zdaleka rovné pro všechny. Trvám na tom, že pokud se vám podaří shromáždit kolem sebe lidi, které to, co dělají, baví, jsou loajální, vzdělaní, hrdí na svou práci a značku, můžete s nimi mít přátelské vztahy v práci i mimo ni a otevřeně s nimi hovořit.

Společně pak hledáte řešení v obtížných situacích. V tomto přístupu lze často najít synergická řešení, protože obě strany chápou situaci, v níž se firma a trh nachází, a dokážou mluvit na rovinu o tom, co společnost - takže i její zaměstnance - čeká.

Ani v období krize se proto naše personální politika nijak nezměnila. Snažíme se k zaměstnancům přistupovat jako k těm, kdo firmu vytvářejí, neboť bez nich by nemohla existovat, natož být úspěšná. Pravda je, že v kontrastu s minulými lety, kdy jsme pravidelně a poměrně hmatatelně zvyšovali mzdy, jsme tak loni neučinili. Podnikli jsme ale jiné kroky, například jsme rozšířili některé benefity. Nedá se tedy říci, že by se ekonomická situace našich pracovníků nezměnila o něco k lepšímu.

Do značné míry stavíme na tom, že jsme před několika lety společně se zaměstnanci definovali sdílené firemní hodnoty. Nevymysleli jsme si je někde v kanceláři u stolu, ale ptali jsme se lidí ve firmě, jak ji vnímají a jakých společných rysů si cení. Výsledkem bylo pět jednoduchých slov: otevřenost, důvěra, spolupráce, zodpovědnost a pozitivita.

Také z těchto hodnot je cítit potřeba synergie - stačí porušit jednu z nich a rázem začnou »drhnout« i ty ostatní. Pokud nebude někdo otevřený a bude jednat za zády ostatních, víte, co se začne dít mezi lidmi.

Nebudete-li zaměstnancům věřit, ale stát nad nimi s bičem, nikdy ze sebe nevydají to nejlepší. Budou totiž pracovat z donucení a pouze s vidinou konce pracovní doby. A zodpovědnost? Firma nemůže fungovat, bude-li kdokoli svou práci odbývat a dělat zmetky.

Neméně významná je pozitivita, kterou osobně vnímám jako klíčový prvek. Samozřejmě ani u nás se nevyhneme situacím, kdy některému člověku musíme hodnoty připomenout, ale jejich existence představuje účinný nástroj k nápravě.

Ostatně už jen pouhou diskusí o těchto hodnotách se nám podařilo obrousit řadu antagonismů, například mezi obchodem a výrobou, kde často vidí věci jinak.

Motivace zaměstnanců má pochopitelně mnoho podob. Ačkoli musí být správně nastaven motivační systém, který kromě základní mzdy zahrnuje podíl na výsledcích společnosti a podobně, u řady pozic nejde jen o peníze.

Zásadní je hrdost na firmu a otevřenost. A to například vůči takzvaným úsporným návrhům. Přijde-li kdokoli z firmy s definicí úspory a vyčíslí rozdíl v případě přechodu na jiný postup (což lze snadno vysledovat za podmínky přesného účetnictví a informačního systému), dostane v případě realizace návrhu sedm procent z dosažených ročních úspor. Vyhrají tak obě strany - autor v podobě odměny a uznání ze strany společnosti, firma v podobě dlouhodobých úspor a dalšího potenciálu k rozvoji.

Motivovat zaměstnance však lze i pohodou, která ve firmě panuje. Nebylo tomu tak vždy: poznali jsme nervozitu, prošli jsme krizemi a rozdílnými pohledy na směrování byznysu, jenže jsme je dokázali překonat.

S problémy jsme se setkali jak s ohledem na konkurenci v pivovarnictví, budování značky, kterou jsme přebírali s nepříliš dobrou pověstí, tak v souvislosti s nedostatkem lidí na trhu, když se nám loni vzhledem ke dvacetiprocentnímu růstu společnosti dlouhodobě nedařilo sehnat kvalifikované pracovníky. Momentálně máme ale fluktuaci prakticky nulovou.

Firma musí dokázat přežít v určitém prostředí a její zaměstnanci musí cítit, že jsou na stejné lodi. Ne že bych si krizi přál a vítal ji, ale přiznávám, že je k něčemu dobrá. Mám na mysli ozdravení pohledu na realitu, kterou lidé zažívají. Uvědomují si, že mít práci není samozřejmostí.

Stanislav Bernard
majitel Rodinného pivovaru Bernard

Související