Světovou ekonomiku poznamenalo v posledních letech několik hrozivých událostí. Z těch stěžejních je možné uvést období po 11. září 2001, válku v Iráku a Afghánistánu, nynější hospodářskou krizi. To vše představuje pro rozpočty firem otřesy.
A tak nebylo divu, že už v polovině roku 2003 velké společnosti začaly pořádat hon na talenty, aby se "zásobily" na horší časy.
Poradci kolem Claudia Fernandéze-Aráoze, autora publikace nazvané Skvělá rozhodnutí, uskutečnili výzkum mezi padesáti generálními řediteli velkých firem. Zjistili, že 43 procent šéfů si do managementu vybírá pracovníky podle výsledků a délky jejich předchozího působení v oboru.
Jen 24 procent ředitelů dává přednost schopnosti uchazečů spolupracovat s týmem. A jen jedenáct procent zaměstnavatelů si cení zájemců o práci, kteří se dovedou rychle učit nové věci a přijímat aktuální podněty.
Převážná část personalistů spoléhá na informace, jež od žadatele o místo získají při osobním pohovoru, a neobtěžuje se ověřit si je. Většina šéfů ignoruje poznatky z vlastní firmy a bez ohledu na reálnou situaci rychle nabírají nové a nové lidi.
Jenže zárukou dobrého posílení týmu není kvantitativně zvýšit stav zaměstnanců, ale omezit se na výběr těch nejlepších.
Bohužel neexistuje originální recept, jak přes síto zájemců zachytit právě ty "nej", a to ani v případě, že se budete snažit kopírovat úspěšné vzory. Každá firma se totiž musí řídit svými specifiky a konkrétními okolnostmi, za nichž si příchozí kolegy vybírá.
Důležitá je však jedna věc: "verbování" zaměstnanců musí mít promyšlenou strategii, i za cenu velkých změn v personálním oddělení. Je nanejvýš nutné, aby jeho pracovníci znali nové firemní strategie, než začnou jednat s uchazeči o zaměstnání.
A které jsou základní parametry pro úspěšný lov mozků?

Jasná představa
Těžko může působit přesvědčivě šéf, který nemá představu ani o své budoucnosti. Například jen málo z padesáti oslovených generálních ředitelů dokázalo odhadnout svoje příjmy v příštích třech letech stejně jako složení svých pracovních týmů.
Do jejich odhadů se spíše promítla přání, protože často zmiňovali pestrou personální skladbu s větší národnostní a genderovou vyvážeností.
Abyste založili novou tradici vyhledávání skutečně kvalitních zaměstnanců, musíte vědět, o koho budete bojovat s konkurencí. Existuje skupina dobrých manažerů, kterou ve své firmě neudržíte, ani kdybyste se snažili sebevíc.
Na druhé straně můžete narazit na přelétavé typy, které se ženou za každou novou příležitostí a jejichž dlouhodobějších výkonů se vaše firma sotva dočká. Zaměřte se tedy na vytipovanou cílovou skupinu, které máte co nabídnout.
Každé dva až tři roky by měla společnost vypracovat plán s aktualizovanými potřebami. Tento plán musí obsahovat odpověď na následující otázky: kolik lidí je zapotřebí pro následující období a pro jaké posty, jak kvalitní by měli být a kde je budete hledat, jaká bude organizační struktura firmy.

Méně abstraktních řečí
Při přijímacím pohovoru nesmíte přistoupit na abstraktní komunikaci s uchazečem, můžete se dostat do spleti nic neříkajících pojmů, jako jsou kuráž, skromnost nebo průbojnost.
Přesně si definujte, jaká je náplň práce obsazovaného postu, a podle toho si nastavte požadavky. Nejlepší je připravit se předem a shodnout se na nich s celým týmem, aby se při pohovoru vaše dotazy nepřekrývaly nebo abyste neopomenuli na něco důležitého se zeptat.
Ujasněte si, jestli se firma zaměří v dalších letech spíše na růst, nebo na "údržbu" obratu. Zabývejte se také tím, zda novému kolegovi můžete nabídnout profesní růst a jaké další pozice budete schopni v budoucím čase nabídnout.
Dále se zaměřte na to, zda chcete přijmout vůdčí osobnost, či nikoliv. Jestliže potřebujete, aby vybudoval a vedl tým, tak se zeptejte, zda s sebou může přivést další talentované manažery. Uvědomte si, jestli bude přijímanému vyhovovat prostředí vaší společnosti zvláště v situaci, kdy přichází z firmy, která mu mohla nabídnout lepší technologické zázemí.

Rozhodit sítě
Mnozí zaměstnavatelé si myslí, že čím širší bude záběr ve vyhledávání posil, tím více kvalitních pracovníků získají.
Joseph Bower napsal v roce 2007 pro Harvard Business Review, že pátrat lze pouze v určitých skupinách. Jednou z nich jsou takzvaní "inside-outsiders", tedy zaměstnanci, kteří nejsou svázáni s ideou firmy a její tradicí, tudíž mohou mít nezkreslený objektivní pohled.
Druhou skupinou jsou takzvaní "outsider-insiders". Jde o bývalé zaměstnance, zákazníky, dodavatele či vašeho poradce. Každý váš lov nových mozků proto musí být směsicí obou skupin, současných zaměstnanců na jiných pozicích a lidí zvenčí.
Další možností je navázat kontakt s lidmi, kteří vám poradí, kdo je ten správný uchazeč.
Generální ředitel Kevin Sharer vždy v období hledání talentů vydal přehled požadavků na nabízený post, aby tak informoval náborové firmy, konzultanty, průmyslové asociace a vlastní zaměstnance. Všichni ho totiž mohli upozornit na někoho schopného.
A kdy je ten pravý čas skončit hledání?
Průzkumy ukazují, že v situaci, kdy máte deset až dvanáct kandidátů, je dobré přijímací proces uzavřít a přejít k dalšímu kroku.

Ohodnoťte uchazeče
V této fázi velké firmy často využívají matematické modely, které spočítají efektivitu investice do reklamy. Při zpětném hodnocení, jak úspěšný byl váš nábor, zjistíte, jak příště snižovat vaše transakční náklady a lépe vyhodnotit schopnosti uchazečů.
Tento způsob je třikrát výnosnější než neúměrně navyšovat počet kandidátů a šestkrát výnosnější než nabídnout uchazečům nižší mzdu.
Malá firma, která má tržní hodnotu 100 milionů amerických dolarů, očekává za desetiprocentní nárůst kvality při vyhodnocování uchazečů návratnost v hodnotě téměř dvou milionů dolarů.
Při vyhodnocování užšího okruhu kandidátů narazíte na několik překážek. Nejdříve musíte v krátkém čase zhodnotit vlastnosti každého z nich, potom "prodat" nabízený post tomu nejlepšímu a nakonec zjednat všeobecný souhlas a ubezpečit firmu, že vítěz byl nejvhodnější pro danou pracovní pozici.
Klíčový moment přichází při samotném přijímání. Nesmíte vyhlížet příliš přísně, protože nový zaměstnanec získá pocit, že je pro firmu nevhodný, ale zároveň není dobré působit zoufale.

Uzavřete dohodu
Jestli jste natolik sebevědomí a vybrali jste si skutečně kvalitního uchazeče, ještě zdaleka nemáte vyhráno. Je obvyklé, že jeden z pěti vítězů konkurzů odmítne nabídku na práci, protože je natolik fundovaný, že má v záloze výběr z dalších tří, nebo dokonce čtyř jiných pozic.
Ukažte proto vítězi konkurzu, že chápete jeho představy a že vaše firma je ochotna podpořit ho k cestě do vyšších pozic. Ujistěte ho, že jeho dlouhodobé plány na působení v nabízené pozici jsou uskutečnitelné.
Nedopouštějte se následující běžné chyby. Šéfové často talentům představují jen klady budoucí práce. Chyba! Je třeba nemlžit a jednat přímo.
Snažte se především nabídnout dobré vedení. Jeffrey Pfeffer a Robert Sutton provedli výzkum, díky němuž poodhalili myšlení řadových zaměstnanců. Za nejvíce stresový faktor považuje 60 až 70 procent lidí přímý dohled nad svou prací. Nekompetentní vedení může zničit nejen vztahy na pracovišti, ale také snížit loajalitu a pracovitost podřízených.
Když se rozhodujete, jakou mzdu nováčkovi nabídnete, musíte se zaměřit na několik klasických faktorů, jako jsou pozice, která je obsazovaná, ohodnocení daného místa v rámci trhu a podobně. Nikdy však nebuďte neúměrně štědří, protože ostatní zaměstnanci by to mohli chápat jako degradaci jejich práce.
Přijetím té nejkvalitnější posily celá akce nekončí. Důležité je také dohlédnout na její dobrou aklimatizaci ve firmě, protože s dobrými pracovními vztahy roste i výkonnost týmu.

Lucie Priknerová
s využitím Harvard Business Review

Jak generální ředitelé vybírají posily
43 % šéfů si vybírá kolegy podle výsledků a délky předchozího působení v oboru;
24 % ředitelů dává přednost schopnosti uchazečů pracovat s týmem;
11 % ředitelů si cení lidí, kteří se dovedou rychle učit nové věci.

Získávání nových zaměstnanců se musí řídit promyšlenou strategií.

Až sedmdesát procent lidí považuje za největší stres přímý dohled nad svou prací.

Související