Konkurence je - jak říká rčení staré jako podnikání samo - jedním z nejúčinnějších stimulačních prostředků hospodářství. Pomáhá zvyšovat produktivitu, tlačí ceny dolů a nutí podniky k inovacím. Co platí ve velkém měřítku, v rámci celého hospodářství i jednotlivých firem, platí i v malém.
Správná míra konkurence na pracovišti se projevuje obdobnými efekty. Ovšem pozor na druhý extrém, protože jak známo platí také, že čeho je moc, toho bývá příliš.
V dobách, kdy se podnikům propadají zakázky, kdy je vedení v zájmu přežití firmy nuceno šetřit a přemýšlí o propouštění, se ona tolik ceněná konkurence na pracovišti může změnit v otevřený boj o záchranu pracovních míst, ve kterém mizí veškerá pravidla férových vztahů mezi spolupracovníky.

Welchův cukr a bič
V takzvaných normálních dobách lze na konkurenci na pracovišti vztáhnout pověstné pravidlo 20 - 70 - 10, jehož autorem je někdejší šéf koncernu General Electric Jack Welch.
Pravidlo říká: Dvacet procent nejlepších pracovníků ve firmě se těší bonusům v materiální i nemateriální podobě. Sedmdesát procent zaměstnanců s dobrými, nikoli však nadprůměrnými výkony musí být vedením motivováno třeba tím, že dostane vyhlídku na povýšení. Zbývajících deset procent zaměstnanců, tedy ti nejslabší, má být bez milosti nahrazeno, tvrdí Welch.
Tuto metodu lze také nazvat metodou cukru a biče, která nutí každého zaměstnance, aby se snažil přesvědčit lepšími výkony nadřízené, že to je právě on, kdo patří do oné pětiny nejlepších. Střed má dostat šanci na průnik mezi špičku.

Zlepšuj se, nebo jdi
Ve firmách, kde patří konkurenční boj mezi zaměstnanci k pilířům úspěchů (například ve finančních institucích, jakými jsou banky či pojišťovny nebo organizace zaměřené na prodej), platí obdobný princip vytváření konkurenčního prostředí přece jenom v tvrdší podobě.
V anglosaském světě se tento princip označuje jako "Grow or Go" nebo také "Up or Out". V překladu "zlepšuj se, nebo jdi" popřípadě "nahoru, nebo ven".
Znamená to, že zaměstnanci, kteří se v určitém období nedokážou propracovat na úroveň opravňující k povýšení, jsou bez milosti propuštěni. V lepším případě dostanou decentní výstrahu. Buď prokážou schopnost zlepšení, nebo si mohou začít hledat místo, které by spíše odpovídalo jejich schopnostem.
"Konkurenční atmosféra na pracovišti je prostě nezbytná," shrnul pro magazín Harvard Business Review renomovaný výzkumník na poli týmové práce Richard Hackman z Harvardovy univerzity ve Spojených státech.
Ale i on má po ruce varování: " Ani zdaleka neplatí přímá úměra, podle které by více konkurence vedlo k ještě lepším výsledkům. Naopak. Vytváření konkurenční atmosféry mezi zaměstnanci vyžaduje od manažerů velmi citlivé odměřování dávek pochval, odměn, více či méně skrytých pohrůžek či napomínání. Přílišné konkurenční prostředí může firmu zruinovat."
To platí pro takzvané normální časy. V čase krize, jaký prožíváme právě nyní, to platí dvojnásob. Jistě, stále platí, že každá krize v sobě skrývá i jistou šanci. Například pročišťuje trh, podnikům pomáhá odhalit jejich silné o slabé stránky. Je to příležitost k prosazení nepopulárních opatření, neboť vědomí ohrožení stmeluje osazenstva firem od nejvyššího vedení až po posledního zaměstnance.
Jenže to platí o takzvaných běžných, především časově omezených krizích, které postihují jednu či dvě branže a nenapadají samotné kořeny podnikání, třeba právě oběh peněz.
S krizí, jakou prožíváme nyní, vlastně zkušenosti nejsou, nechceme-li se obracet ke vzpomínkám na takzvanou Velkou depresi z třicátých let minulého století. Jenže zkušenosti starší osmdesáti let nejsou dnes na podnikové úrovni v podstatě nic platné. Svět je prostě jiný.
V Německu realizovala poradenská firma Stepstone anketu mezi manažery, kterým položila otázku: "Počítáte s pozitivními efekty krize například v podobě upevnění vnitřní soudržnosti firmy?"
Výsledek je smutný. Jen každý sedmý vedoucí pracovník připouští, že by tomu tak mohlo být. Ve Velké Británii takový pohled na důsledky krize připouští každý čtvrtý manažer. Obdobné výsledky, napsal Harvard Business Review, byly zaznamenány i ve Spojených státech.

Otrávená atmosféra
Jaké mohou být důsledky pesimismu v krizi, jejíž konec nedokáže zatím nikdo předpovědět, nebo jen natolik, že vrcholní manažeři už celý rok 2009 prakticky odepsali jako krizový? Půjde zřejmě o holé (pracovní) přežití.
Uvnitř řady firem se na jednotlivých pracovištích strhne boj o zachování pracovního místa a může se změnit v neurvalé střety, ve kterých se prosazují ti nejbezohlednější. Posílí se mobbiing a podrazy různého druhu. To už dokáže pořádně otrávit atmosféru.
V Německu na to zaměstnavatelské svazy reagovaly zřízením nadace pro fairness (doslova to lze přeložit jako "nadace pro spravedlnost"), píše týdeník WirtschaftsWoche. Ne, že by tyto instituce neměly dost zájemců o pomoc a zprostředkování v dobách "normálních", píše týdeník, ale teď jsou přímo zavaleni žádostmi o pomoc, či alespoň radu.
Ředitel nadace Robert Copray konstatuje: "Mezi našimi klienty prudce roste počet vedoucích pracovníků na všech úrovních řízení včetně těch nejvyšších. Nejenže se už napadají mezi sebou navzájem, ale stává se také stále častěji, že manažerům vypovídají jejich podřízení poslušnost nebo jim přímo vpadají do zad."
Podle Copraye představují polovinu z nich případy, kdy se majitelé firem snaží využít příležitosti k vystrnadění těch, kdo jim jsou nepohodlní. I tak může vypadat jedovaté býlí, jemuž se daří v krizových dobách.

Na hranici sabotáže
Jeden takový případ popsala psycholožka Nicol Beelozová z nadace. Řešili případ, kdy technické oddělení jedné firmy vyvinulo nový a zajímavý produkt. Ovšem prodejní oddělení se jím odmítlo zabývat a dělalo vše pro to, aby se výrobek nedostal na trh. Šlo jim o odstranění nepohodlného, protože mimořádně úspěšného šéfa technického oddělení.
"Takový případ je poměrně snadně řešitelný, protože v podstatě šlo o sabotáž, a nebojím se použít toho slova," říká psycholožka. "Ovšem případ naznačuje, kam až může přehnaná vnitřní konkurence ve firmě dojít."

Petr Němec

Spolupráce versus konkurence
Vytvořit rovnováhu mezi osobní konkurencí zaměstnanců na pracovišti, aniž by tím byla vyřazena ze hry schopnost týmové práce, to už patří k vyšším stupním řízení. Je dobré poradit se s expertem. Existují nicméně dva základní pilíře, které je třeba neopomenout.

Transparentní prostředí
- K základním předpokladům týmového ducha počítají odborníci v první řadě vytvoření transparentního prostředí. Každá odměna i každé napomenutí musejí být řádně a srozumitelně zdůvodněny, pokud možno před celým týmem. To podpoří soutěživost mezi jednotlivci.
- Nic není pro tým i jednotlivce tak demotivující, jako když je odkázán pouze na šeptanou fámu, proč je ten či onen povyšován, odměňován a jiní zase káráni. To se vztahuje nejen na aktivní, ale rovněž na latentní konflikty.
- Už při rozpoznání možného ohniska je nutné připravit půdu pro to, aby se problém mohl otevřeně a explicitně řešit mezi všemi zainteresovanými stranami najednou. I tady platí, že neřešený konflikt vyvíjí svou vlastní dynamiku a může lehce přejít do krize. Ta už se zvládá mnohem hůře. Zatímco cílem řešení konfliktu je dosažení kompromisu, krize už obvykle za sebou nechávají vítěze a poražené. A to samo o sobě už zpravidla bývá zárodkem dalšího konfliktu.

Společné týmové rituály
- Pro podporu semknutosti týmu (není na škodu, je-li složen z výrazných individualit, z nichž každá chce podat lepší výkon než ostatní) se doporučuje zavádění určitých rituálů. Může jít o společné obědy, sportovní akce (byť by šlo třeba jen o večer společně strávený na bowlingu).
- Specializované agentury nabízejí i mnohem dražší akce pod společnou střechou pojmu "teambuilding" (oblíbený je třeba rafting a podobně). I to dokáže podpořit jak individuální soutěživost uvnitř týmu, tak jeho upevňování.
- Pro vedoucího pracovníka to má navíc výhodu, že pozná své lidi v akci a může odhadnout jejich silné i slabší stránky.

Zdroj: WirtschaftsWoche

Dvacet procent nejlepších pracovníků firmy se má těšit bonusům. Deset procent, tedy ti nejslabší, má být podle Jacka Welche bez milosti nahrazeno.

Související