Zároveň je tato organizační struktura základem pro tvorbu nákladové části rozpočtu, neboť její různé formy se bezprostředně a v různé výši dotýkají provozních a osobních nákladů s nimi spojených. Příliš komplikovaná organizační struktura se stává nepřehlednou, byrokratickou a neefektivní. A naopak, podcenění organizace exportního oddělení a její přílišné zjednodušení má za následek nedostatečnou obsluhu vytýčených zákaznických segmentů a často jejich následnou ztrátu.

Většina podniků zařazuje exportní oddělení do obchodních resp. marketingových útvarů, které musí mít jasnou a čitelnou strukturu. Z ní je zřejmé nejen členění obchodních a marketingových aktivit firmy, ale i postavení jednotlivých pracovníků a způsob komunikace (reportování). Její charakter odpovídá typu a velikosti společnosti, produktovému portfoliu, množství segmentů, na které podnik cílí a v neposlední řadě množství a typu zahraničních teritorií, kde je společnost aktivní.

ORGANIZACE EXPORTNÍHO ODDĚLENÍ

1. Označením "Front Office" (FO) je míněna ta část exportního oddělení a obchodníků, která bezprostředně realizuje přímé obchody, získává údaje od zákazníků a komunikuje s nimi. Do odpovědnosti "FO" mohou patřit například následující aktivity:

- přímý prodej,

- řízení obchodních plánů (obraty, výkony, marže),

- přímá a nepřímá komunikace se zákazníky,

- řízení obchodních pohledávek,

- řízení obchodních "forecastů",

- získávání impulsů z trhu,

- spoluvytváření výzkumu trhu.

2. Jako "Back Office" (BO) se označuje ta část obchodního a marketingového úseku, která nerealizuje přímé návštěvy u zákazníků a nenese většinou přímou odpovědnost za konkrétní obchodní případy. Vytváří však administrativní a obchodní zázemí pro obchodní a marketingové aktivity, například:

- provádí fakturace,

- zajišťuje celní a logistickou administrativu,

- vytváří systém obchodních výkazů (obchodní plán, pohledávky, atd.),

- vyřizuje korespondenci,

- vyřizuje a předává reklamace,

- komunikuje telefonicky se zákazníky,

- zajišťuje administrativu výběrových řízení, tendrů atd.,

- spolupodílí se na přípravě marketingové podpory(veletrhy, PR, reklamu),

- spolupracuje při přípravě výzkumů trhu,

- vyřizuje administrativu nákupů.

Již z uvedených aktivit je patrné, jakými dovednostmi by měli pracovníci FO disponovat (komunikační vybavenost, tvořivost, umění dobývat, ovládat a získávat trhy a zákazníky) a jak by měli být vybaveni pracovníci BO (analytické uvažování, administrativní preciznost, schopnost naslouchat, vyřizovat nepříjemné záležitosti, zvládat nepřímé formy komunikace, pružně předávat informace a stejně tak je rychle získávat, pracovat se zdroji dat, atd.).

Organizace exportního oddělení na pouhý BO a FO představuje nejjednodušší uspořádání. Může fungovat v organizacích, které nerealizují více než jednu komoditu, obsluhují pouze omezený počet tržních segmentů a neexportují do více teritorií.

ORGANIZACE PODLE TERITORIÍ

Pro podniky, které realizují více komodit na více tržních segmentech se osvědčuje organizace exportních oddělení podle produktových skupin, geografických teritorií a tržních segmentů. V následujících příkladech vycházíme ze skutečnosti, že každá oblast bude mít vlastní BO, i když může nastat i varianta společného BO pro několik segmentů, produktových skupin nebo teritorií.

Obchodně marketingovému řediteli jsou podřízeni manažeři pro nadnárodní teritoria a jim posléze obchodníci/manažeři pro jednotlivé země (country manager). Každé z nadnárodních teritorií má k dispozici dále jednoho manažera/administrátora BO. U velkých společností je možno dále členit manažery pro lokální části konkrétních zemí, příp. přiřadit každé zemi administrativní zázemí v podobě BO. Stejně tak opačně je možné základní členění pouze na jednotlivé země (ČR, Německo, Polsko atd.) nebo úseky (BeNeLux, Východní Evropa, Baltské země, Balkán atd. ) a dále na jednotlivé oblasti, například kraje atd., v závislosti na velikosti podniku a počtu cizích obsluhovaných teritorií.

Tento systém může ignorovat členění dle produktových skupin a segmentů a pak je vhodný pro exportně orientované podniky obchodující jednu komoditu (jednu produktovou řadu) na velmi omezeném (obvykle jednom) zákaznickém segmentu.

ORGANIZACE PODLE TRŽNÍCH SEGMENTŮ

Pokud se naopak jedná o velkou společnost s několika produkty, která cílí na více segmentů, je nutné použít kombinaci s dalšími organizačními strukturami - dle segmentů a dle produktových skupin. Na povaze společnosti pak záleží, považuje-li se za výchozí bod "organizačního pavouka" teritorium, segment nebo produkt.

Obchodně marketingovému řediteli jsou podřízeni manažeři jednotlivých klíčových segmentů, na které podnik cílí. Jim pak reportují obchodníci/manažeři pro konkrétní zákazníky (např. Makro) nebo skupiny zákazníků (Obch.Alfa může znamenat například skupinu klubových zákazníků nebo skupinu zákazníků dosahujících určitého obratu atd ).

Organizační struktura, v níž preferujeme rozdělení podle segmentů je používaná v podnicích, které cílí na mnoho rozdílných segmentů a potřebují vytvořit marketingový mix (produktový, cenový, distribuční a komunikační) v různých formách dle odlišnosti hlavních zákaznických segmentů.

Tak jako v předcházejícím případě je u větších společností možné kombinovat organizaci segmentovou s produktovou a teritoriální.

ORGANIZACE PODLE PRODUKTOVÝCH SKUPIN

Obchodně marketingovému řediteli jsou podřízeni tzv. produktoví manažeři, kteří odpovídají za konkrétní výrobkovou skupinu a řídí skupinu obchodníků s přesně definovanými komoditami této skupiny, na předem stanovených trzích a zákaznických segmentech. Toto členění je používáno obvykle ve firmách, které disponují velkým portfoliem odlišných výrobků, které je nutné odborně vyčlenit do jednotlivých produktových skupin. Produktoví manažeři by měli mít mimo obchodně marketingových předpokladů i velmi dobré odborné znalosti konkrétní produktové skupiny.

ZÁVĚR

Uvedené příklady možných organizačních struktur podle teritorií, tržních segmentů a produktových skupin byly implementovány na středně velký podnik (do 250 zaměstnanců, obrat nebo aktiva nepřesahující korunový ekvivalent 50 mil. EUR nebo celková bilance nepřesahující 43 mil. EUR), se společným oddělením obchodu a marketingu, které řídí obchodně marketingový ředitel.

Příslušné diagramy mohou být v závislosti na povaze a vlastnostech cizích trhů různě provázány a modifikovány. V některých případech bývají ještě doplněny úseky nákupů, skladů, specifické marketingové podpory (např. komunikační). Organizace Back Office může být jak detailnější, tak jednodušší, kdy jeden Back Office tým (nebo dokonce jediný pracovník) může podporovat všechny produktové skupiny, teritoria nebo zákaznické segmenty. V každém případě jsou naznačené organizační struktury exportních oddělení (v jakém vyšším organizačním útvaru jsou zařazeny není v tomto případě důležité) ověřeny v praxi a přinášejí ovoce v efektivním zahraničním obchodě.

Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA
Sindat Group, pedagog Vysoké školy finanční a správní

doc. Ing. Milan Kašík, Csc.
Vysoká škola finanční a správní

Obr.1

Obr.2

Obr.3

Související