"Spíše než zákazníky pro výrobky bychom měli hledat a plánovat výrobky pro zákazníky," říkají experti. Pro malé a střední podniky (MSP) z toho vyplývají mj. dvě skutečnosti: podniky by měly být řízeny marketingově, kde na počátku je zákazník a potom výrobní programy a technologie (viz též článek v MŘ č. 6/2005, s. 44 - 46). Z toho se pak odvíjí druhá skutečnost: marketingový plán spolu s plánem inovací patří k hlavním dokumentům pro řízení malých a středních podniků (MSP) a předchází tak finančnímu plánu, plánu výroby, popřípadě personálnímu plánu. V rámci posloupnosti jednotlivých oborových plánů je tedy marketingový plán na prvním místě. Navazuje na marketingový výzkum, tj. na výzkum potřeb a požadavků zákazníků - těch stávajících i potenciálních, které chceme přetáhnout od konkurence, od značky apod.

Pilíři marketingového plánu MSP jsou:

1. podniková analýza SWOT,

2. cíle oddělení (celého podniku),

3. strategie plnění těchto cílů,

4. kontrolní mechanismus (vyhodnocování) plnění těchto cílů.



ANALÝZA SWOT

Má-li marketingový plán sloužit jako průběžný dokument pro řízení celého podniku, pak musí jít o popsání stavu, příležitostí a rizik obchodního a marketingového úseku, popř. celého podniku (u menších podniků). Jde-li o plán připravovaný za účelem určité akce, projektu, pak se analýza SWOT vztahuje pouze k dané aktivitě. Jde tedy o dílčí nebo oborovou analýzu SWOT, která poslouží k rozhodnutí, jak a zda vůbec danou akci realizovat. Tato analýza by měla být stručná (postačí tří až pěti bodová pro každou oblast) a měl by s ní být seznámen celý obchodní tým, popř. by se měl přímo podílet na jejím sestavení. Slouží nejenom jako základ pro další rozhodnutí ve smyslu reálnosti stanovených cílů a způsobu jejich plnění, ale je i dobrým základem pro vyjednávání obchodníků s partnery.

Tak jako celý marketingový plán, by i analýza SWOT měla být tvořena týmově. Konečnou úpravu a výběr konečných slovních termínů pro SWOT určuje marketingový a obchodní ředitel. Vlastní provedení analýzy SWOT v marketingovém plánu může mít podobu jednostránkové, graficky přehledné matice.

Na základě analýzy SWOT se definují cíle úseku nebo podniku, ale pozor: analýza SWOT je jen prostředkem pro další kroky a ne cílem, jak se s tím v praxi mnohdy setkáváme.*)

PODNIKOVÉ CÍLE

Při definování cílů opět rozlišujeme, jde-li o plán jako celoroční řídící dokument nebo o plán k realizaci určité akce. V obou variantách by cíle měly splňovat několik parametrů, podle jejichž začátečních písmen je metoda stanovování cílů pojmenována SMART. Měly by být:

Specifické (opakovatelnost),

Měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počty zákazníků),

Akceptovatelné (v souladu s podnikatelskými cíli podniku),

Realistické (možnosti podniku, kapacita trhu),

Termínované (reálné termíny plnění, možnost kontroly).

Cíle MSP vycházejí z analýzy SWOT, tedy z reálných možností a příležitostí podniku. Je-li správně proveden marketingový výzkum, popř. je-li pečlivě aktualizován, nemělo by být obtížné stanovit cíle metodikou SMART. Rozhodně není správné zvolit cíle záměrně vysoké s představou, že se sice nemusí podařit cílového maxima dosáhnout, ale i tak dosáhneme dobrých výsledků. Rčení "chceš-li dosáhnout vysoko, musíš mířit ještě výše", není v tomto případě na místě. Je vhodné držet se "při zemi" a vytvářet bezpečnostní podnikatelský polštář, při zachování nutné a očekávané míry efektivity.

Na cíle totiž musí být navázán motivační plán, který by jinak ztrácel svůj smysl - nereálné cíle by se tak staly spíše demotivačními. Není neobvyklé, že motivační plán je vázán nikoliv na naplnění, ale na překročení cílů, což nás opět utvrzuje v tom, že musí být stanoveny tak, aby byly reálně splnitelné.

V prvním případě se stanovují cíle na jeden rok dopředu a doporučuje se maximálně deset dobře zapamatovatelných a měřitelných cílů. Uvažujeme-li společný obchodně marketingový plán, jeho prvním cílem by mělo být naplnění obchodního plánu. Další cíle mohou být z různého spektra marketingových aktivit; záleží na zaměření podniku, finančních možnostech a reálných ambicích v nadcházejícím roce.

Ve druhém případě (realizace určité akce) se doporučuje menší počet cílů (maximálně pět). V tomto případě se logicky vztahují k realizované akci. Rovněž zde se doporučuje jako jeden z prvních cílů stanovit naplnění obchodního plánu pro danou akci nebo dané teritorium, ke kterému se váže celý plán. Ostatní cíle mohou být zaměřeny například na získání určitého počtu odběratelů, proniknutí na určitá teritoria, realizaci zahraničních veletrhů, realizaci určité referenční zakázky, zavedení nového výrobku atd.

U MSP není nejvhodnější stanovovat cíle vztažené k dosaženým procentům tržního podílu; například zvýšit podíl o x %, protože tržní podíl menších podniků se těžko měří a nemusí existovat možnost věrohodně ověřit jeho splnění. Jednoduchá potom není ani motivace, neboť není neobvyklé, disponujeme-li několika rozdílnými údaji o našem tržním podílu.

Práce na formulování cílů oddělení, nebo cílů celého podniku, by měla být věcí celého obchodního a marketingového týmu. Každý zúčastněný by na základě znalostí, výzkumu trhu, výsledků z minulých let a vlastních schopností, dovedností a zkušeností i na základě objektivních skutečností měl umět sestavit svůj obchodní plán a zdůvodnit jej. I proto je dobré, když marketingový výzkum provádí obchodník, který následně oslovuje specifikovaný segment nebo vybraný produkt na daném teritoriu realizuje.

STRATEGIE PLNĚNÍ CÍLŮ

Strategie určuje postup plnění stanovených cílů. V přeneseném slova smyslu se jedná o malý podnikatelský záměr neboli "jízdní řád" toho, JAK chceme dosáhnout zvolených cílů. Je to nejdůležitější část marketingové činnosti v podniku, kde je nutné využít jak kreativních, tak analytických a teoretických dovedností, neboť i způsob plnění definovaných cílů má svůj systém a řád.

Při plánování strategie plnění cílů je nutné zvolit postup, který odpovídá charakteristice podnikání, a který pokrývá i celou marketingovou působnost podniku. Je vhodné přitom využít marketingového mixu 4P. Každý krok, který hodláme realizovat, musí být zpětně porovnáván s možnostmi podniku ve smyslu finančním, marketingovém, personálním, výrobním, popř. se zkoumá, zda neodporuje nastavené politice jakosti. Proto je vhodné při přípravě strategie plnění cílů týmově spolupracovat s manažery jiných útvarů - zejména finančního oddělení, případně s manažerem kvality. Je užitečné zapojit i manažery výroby, kteří by měli vytvářet zpětnou vazbu na provozní a kapacitní podmínky a usměrňovat obchodní a marketingovou strategii.

Tento postup nepopírá již dříve zmíněný princip vytváření tlaku na výrobu a prioritního postavení marketingu ve smyslu rozhodování o produktech. Výroba nesmí mít v případě sporu právo veta, to by mělo náležet řediteli podniku, který na základě názorů z obchodu a marketingu, financí a výroby rozhodne o variantě dalšího postupu.

Neznamená to ale, že obchodníci nebudou průběžně s finančníky a manažery výroby strategii konzultovat. Za ideální se považuje, pokud se již v průběhu diskusí najdou varianty, které jsou schůdné pro všechny strany. Stále je třeba mít na paměti personální možnosti oddělení, což se nemusí nutně omezovat pouze na finanční možnosti. I když budeme mít v rozpočtu prostředky na zaplacení nových obchodníků, nemusíme je na trhu okamžitě najít a cíle tak budou dopředu ohroženy.

Z uvedeného vyplývá, že kvalifikace pracovníků obchodu a marketingu by se neměla omezovat jen na odborné a všeobecné znalosti, ale měli by rovněž umět přesvědčivě argumentovat a vyjednávat v rámci vnitropodnikových diskusí. K tomu musí dobře znát prostředí, kapacity a možnosti podniku. Velkou výhodou je i jejich základní znalost finančních pojmů, za což se považuje umění alespoň číst z finančního rozpočtu a vhodně argumentovat ve prospěch svých obchodních a marketingových postupů. Na obr. 1 je uveden možný postup při určování strategie plnění cílů. Může být samozřejmě odlišný v závislosti na zaměření, velikosti a záměru podniku.

Obr.1


KONTROLNÍ MECHANISMUS PLNĚNÍ CÍLŮ

Zpětná kontrola plnění (neplnění) stanovených cílů je nezbytnou součástí realizace jakéhokoliv obchodního a marketingového plánu, i když bývá často opomíjena. Mezi důvody, proč je taková zpětná vazba nezbytná a důležitá, patří:

motivační politika - z úrovně plnění by měl vycházet systém odměňování,

pružná finanční opatření - překračuje-li se plán prodeje, může vznikat ve střednědobém časovém horizontu požadavek na vyšší hotovost z důvodu růstu pohledávek, nebo naopak vzniká potřeba pokrytí provozní ztráty ap.,

pružná výrobní opatření - prodává-li se nad plán, je nutné včas rezervovat kapacitu výroby a zásob, neprodává-li se podle představ a plánů, může dojít ke změně výrobkové řady, popř. ke "kosmetickým úpravám" balení, prodloužení životního cyklu atd.,

pružná personální opatření - v případě neúspěchu je nutné hledat chyby i v prodejním personálu; proto může průběžně docházet ke změnám na různých místech v obchodním a marketingovém oddělení,

možná potřeba korigovat strategii celého podniku - v případě velkého neúspěchu je nutné začít s revitalizačními opatřeními, v případě velkého úspěchu přijmout zásadní vlastnická a manažerská opatření pro další růst.

Průběžné kontroly a trvalé vyhodnocování na úrovni obchodního a marketingového oddělení (další kontrolní mechanismy určitě budou fungovat na úrovni finančního oddělení, popř. oddělení controllingu) jsou nezbytné. Má-li mít kontrolní systém smysl, musíme mít možnost rychle reagovat na vzniklou situaci. Předcházíme tím velkým problémům, které mohou v krátkodobém nebo střednědobém časovém horizontu nastat. I rychlé zastavení určitého projektu, jehož realizace se nedaří, může přinést efekt, minimálně v podobě odbourání dalších nákladů, ale také v podobě uvolnění kapacit obchodníků na další zisková teritoria a segmenty.

JAK NA TO

Systém kontrol a průběžných reportů plnění jednotlivých cílů by měl být všem jasný. Doporučujeme pravidelné operativní porady obchodního a marketingového oddělení jedenkrát týdně, včetně pořízení krátkého zápisu a rozdělení dalších úkolů s uvedenými termíny. Dále jedenkrát za měsíc by se měla konat větší porada oddělení s případnou vlastní krátkou prezentací výsledků (důvodů splnění či nesplnění) všech obchodníků. A jedenkrát za čtvrtletí je vhodné doplnit velkou poradu o "brainstorming", který by měl mít opět řízenou podobu a výstup formou zápisu úkolů a termínů. Porady by měly být průběžně doplňovány předem nadefinovaným reportovacím systémem a osobními pohovory s jednotlivými obchodními a marketingovými manažery. Obchodní plán je vhodné stanovovat jak na rok, tak na měsíce a jeho plnění vyhodnocovat týdně na operativní poradě, včetně predikcí dalšího prodeje.

Marketingový plán by měl mít kvalitní obsahové i grafické zpracování. Měl by být podepsán jeho tvůrcem - většinou obchodním a marketingovým ředitelem, který jej předkládá a nese za něj odpovědnost. Měl by mít charakter manažerského sdělení - zprávy - tedy úvod, kde je vysvětlen účel jeho tvorby, nosný obsah, závěr, přílohy. Samozřejmostí je datum a místo zpracování a určení, komu je plán adresován.

ZÁVĚR

Význam marketingového plánování pro malý a střední podnik je zásadní. Jeho zpracování, prezentace a způsob obhájení vypovídá i o jeho kultuře a vyspělosti. Je do určité míry vizitkou, která přerůstá rámec obchodního a marketingového útvaru, neboť slouží většinou i jako základ dalších firemních dokumentů, se kterými je seznamováno okolí firmy a zainteresované osoby. Např. výročních zpráv, podnikatelských a investičních záměrů, podkladů pro stanovení hodnoty společnosti, profilů podniku či podkladů pro audit.

Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA
Sindat Group,

doc. Ing. Milan Kašík, CSc.
Vysoká škola finanční a správní


*) Poznámka redakce: Analýza SWOT je 35 let stará. U nás je stále nejrozšířenější metodou, protože je jednoduchá. Ale velké podniky ve světě ji už nedělají, protože je subjektivní a příliš vázaná na minulost.

Související