Aktuální číslo časopisu Ekonom
PROFIL
Brain Logistics je malá poradenská firma, která vznikla před téměř dvěma roky z iniciativy jejího šéfa ing. Viliama Grácze. Ten předtím působil řadu let v jedné z největších mezinárodních konzultantských firem - Ernst & Young a vzhledem ke svému zaměření na poradenství pro podniky se i nadále věnuje této oblasti. Avšak na rozdíl od předchozího zaměstnavatele, jehož klienty byly zejména velké podniky, se nyní, jako samostatný podnikatel (ve firmě jsou zatím 3 poradci a 1 konferenční manažerka), zaměřuje na poradenství pro střední podniky.
Firma se nyní profiluje ve třech směrech: 1. specializuje se na strategické poradenství, 2. na procesní analýzu a optimalizaci včetně řízení nákladů a 3. na služby spojené s financováním rozvoje podniků.
Za třináct let své činnosti v roli podnikového poradce poznal ing. Grácz pozitiva i negativa této práce a navíc může srovnávat: Práce pro renomovanou nadnárodní firmu nebo samostatné podnikání v tomto oboru, v němž i u nás vládne silná konkurence? A právě o tom je následující rozhovor MŘ.
ROZHOVOR
Co považujete za největší problém současného podnikání v oboru konzultačních služeb?
Zpočátku se zdálo, že hlavní problém je jak sehnat schopné, vzdělané, pracovité a slušné lidi do týmu poradců. Dnes už ale není takový problém sehnat vhodné lidi, ale zajistit kdo z nich nejlépe udělá požadovanou práci, která je v případě podnikového poradenství v malé firmě poměrně různorodá. Zároveň to vyžaduje úzkou specializaci alespoň v jedné oblasti a naprostou oddanost práci - 14 hodin denně, často i v sobotu a v neděli. Když je zkušený poradce zaměstnaný u renomované firmy, pak požadavek širšího záběru činností odpadá. Má to i jiné výhody a tak není divu, že ne každému se chce nastoupit do malé soukromé firmy a na vlastní kůži poznat riziko podnikání. A vzít někoho rovnou ze školy, to v poradenství také ne vždy jde. Uchazeč o tuto práci by měl mít minimálně 2 až 3 roky praxe, aby se mohl začít vychovávat. Záleží samozřejmě na jeho znalostním i technickém potenciálu, stejně jako na systému vzdělávání a na jeho osobnostních charakteristikách. Pokud bude naše firma dál růst, vydáme se zřejmě touto cestou.
V čem ještě vidíte rozdíly v práci poradce ve velké mezinárodní společnosti a v malé konzultantské firmě v ČR?
U Ernst & Young se provádělo výběrové řízení a zhruba polovina klientů tím u volby poradce procházela. U malé firmy našeho typu je výběrových řízení sotva 10 %, ale zato je práce víc osobní. Na velkou a známou společnost se klienti obrátí často i díky značce či jménu firmy, v malé jde téměř výhradně o doporučení stávajících klientů na základě jejich dobré zkušenosti z předchozí spolupráce.
Další rozdíl je v získávání potřebného know-how: zatímco u velké firmy jde často o přejímání moderních postupů a metod z mateřské společnosti, u domácí malé je třeba potřebné zdroje moderních znalostí složitě vyhledávat po celém světě a naučit se je aplikovat na místní podmínky. Předpokladem samozřejmě je dobrá znalost alespoň dvou světových jazyků; jenom angličtina - to už dnes nestačí.
A co klienti, ti se přece v obou případech také liší?
Jistě. Mám-li to shrnout, pak největší rozdíl mezi prací pro velkou a malou/vlastní firmu vidím ve vztahu ke klientům. Poradce malé firmy je něco jako rodinný lékař, který má ke svým klientům osobní vztah a ten je myslím oboustranný. A pak je tu i větší tlak na výsledky. Klienti malé firmy chtějí znát konkrétní, finančně vyjádřený výsledek navrženého opatření a to ve velmi krátkém čase, zatímco zákazníkům velkých společností vyhovuje více systémový a formalizovaný přístup. Výsledky činnosti chtějí sice také vidět, ale jsou schopni někdy počkat na strategické dopady nebo vnímají více kvalitativní aspekty a rizika.
Mám-li opět použít příměr, pak práce poradce ve velké firmě je během na 10 km, krátký odpočinek, a další běh, zatímco v malé firmě to je maraton, nebo vlastně neustálý pohyb. Odměnou je za to určitá volnost: soukromý poradce má jen zákazníky, zaměstnanec velké konzultantské společnosti má navíc kolegy a šéfy.
Po čem je dnes v poradenství největší poptávka?
Téměř každý podnikatel se dnes zajímá o možnosti využití financí ze strukturálních fondů. Značný zájem je též o spolupráci při zajišťování financování rozvoje podniku a snižování nákladů. Naše klientela má dvě kategorie potřeb: v té první jde o zvládnutí růstu - MSP mají obvykle problém s tím, jak zajistit financování svého rozvoje a udržet funkčnost procesů. Žádají tudíž radu a pomoc v otázkách zajištění větších finančních akcí a investic, nevyznají se dobře v problematice finančního řízení, controllingu, reportingu nebo třeba i v podnikovém marketingu. V procesu růstu nemají manažeři a podnikatelé čas to všechno nastudovat.
Do druhé skupiny našich klientů se řadí ti, kteří chtějí dosáhnout dynamický růst a žádají nás o radu jak pro to vytvořit vhodné podmínky. Začíná to definováním směru dalšího rozvoje, řízením zavádění strategie do běžného provozu, přes optimalizaci podnikových procesů a zajištění lidí až po snižování nákladů a uvolnění zdrojů pro podporu prorůstových opatření.
Jaký trend vidíte, na základě vašich zkušeností, v oboru poradenství?
V souvislosti s rozšířením EU a s globalizací podnikání přestává být poradenství pro MSP lokální záležitostí a stává se činností trvale propojenou na zahraničí. Přibývá totiž případů kdy klient má sídlo v ČR, ale jeho společník sídlí v zahraničí nebo česká firma tam zakládá dceřinou společnost. Většina firem musí řešit též otázku prodeje svých výrobků a služeb, ale málokterá prodává jen v tuzemsku.
Internacionalizace podnikání, dodavatelských a odběratelských struktur se zákonitě promítá i do poradenství. Poskytovat klientům služby na mezinárodní úrovni to je, myslím, hlavním trendem v poradenství pro MSP. Od poradců to vyžaduje - krom výborných jazykových znalostí - též ochotu k celoživotnímu vzdělávání, což by teoreticky mělo platit i pro jejich klienty-manažery a vlastníky. Ale ti obvykle nemají čas se vzdělávat v metodách a nástrojích řízení - řeší problematiku vývoje vlastních služeb a produktů a jejich dodávky svým zákazníkům. Proto často vítají semináře, na nichž mají možnost seznámit se s moderními přístupy k řešení svých problémů. A to zejména v koncentrované podobě a s vazbou na praktickou aplikaci a zkušenost jiných lidí jako jsou oni sami. A proto pravidelné pořádání specializovaných seminářů vidíme vlastně také jako součást naší poradenské práce.
Řekl jste, že i malé poradenské firmy dnes musejí hledat zdroje know-how v zahraničí. Můžete uvést příklad?
V našem případě byl takovým zdrojem například Model excelence EFQM,*) zaměřený na zavádění metod zvyšujících produktivitu a kvalitu podnikového řízení, což je novinka posledních deseti let. Při své praktické aplikaci zaměřené na rychlý efekt se stává tento model velmi přesným a účinným nástrojem umožňujícím v řádu dní provést diagnózu stavu řízení podniku libovolné velikosti a odvětví v kvalitativní i kvantitativní podobě. Jako výsledek podnikové spolupráce (Volkswagen, KLM, Bull, British Telecom + 10 dalších vedoucích podniků) a věděcké sféry (Middlands University) zobecňuje zkušenosti a nejlepší postupy 5000 analyzovaných evropských společností. Svým hodnocením umožňuje (i mezioborové) benchmarky a hlavně logicky zdůvodněné stanovení priorit dalšího rozvoje a oblastí zlepšování výkonnosti.
Podobné zdroje znalostí je třeba hledat po celém světě a snažit se aplikovat je doma s co největší rychlostí a kvalitou.
Brain Logistics je malá poradenská firma, která vznikla před téměř dvěma roky z iniciativy jejího šéfa ing. Viliama Grácze. Ten předtím působil řadu let v jedné z největších mezinárodních konzultantských firem - Ernst & Young a vzhledem ke svému zaměření na poradenství pro podniky se i nadále věnuje této oblasti. Avšak na rozdíl od předchozího zaměstnavatele, jehož klienty byly zejména velké podniky, se nyní, jako samostatný podnikatel (ve firmě jsou zatím 3 poradci a 1 konferenční manažerka), zaměřuje na poradenství pro střední podniky.
Firma se nyní profiluje ve třech směrech: 1. specializuje se na strategické poradenství, 2. na procesní analýzu a optimalizaci včetně řízení nákladů a 3. na služby spojené s financováním rozvoje podniků.
Za třináct let své činnosti v roli podnikového poradce poznal ing. Grácz pozitiva i negativa této práce a navíc může srovnávat: Práce pro renomovanou nadnárodní firmu nebo samostatné podnikání v tomto oboru, v němž i u nás vládne silná konkurence? A právě o tom je následující rozhovor MŘ.
ROZHOVOR
Co považujete za největší problém současného podnikání v oboru konzultačních služeb?
Zpočátku se zdálo, že hlavní problém je jak sehnat schopné, vzdělané, pracovité a slušné lidi do týmu poradců. Dnes už ale není takový problém sehnat vhodné lidi, ale zajistit kdo z nich nejlépe udělá požadovanou práci, která je v případě podnikového poradenství v malé firmě poměrně různorodá. Zároveň to vyžaduje úzkou specializaci alespoň v jedné oblasti a naprostou oddanost práci - 14 hodin denně, často i v sobotu a v neděli. Když je zkušený poradce zaměstnaný u renomované firmy, pak požadavek širšího záběru činností odpadá. Má to i jiné výhody a tak není divu, že ne každému se chce nastoupit do malé soukromé firmy a na vlastní kůži poznat riziko podnikání. A vzít někoho rovnou ze školy, to v poradenství také ne vždy jde. Uchazeč o tuto práci by měl mít minimálně 2 až 3 roky praxe, aby se mohl začít vychovávat. Záleží samozřejmě na jeho znalostním i technickém potenciálu, stejně jako na systému vzdělávání a na jeho osobnostních charakteristikách. Pokud bude naše firma dál růst, vydáme se zřejmě touto cestou.
V čem ještě vidíte rozdíly v práci poradce ve velké mezinárodní společnosti a v malé konzultantské firmě v ČR?
U Ernst & Young se provádělo výběrové řízení a zhruba polovina klientů tím u volby poradce procházela. U malé firmy našeho typu je výběrových řízení sotva 10 %, ale zato je práce víc osobní. Na velkou a známou společnost se klienti obrátí často i díky značce či jménu firmy, v malé jde téměř výhradně o doporučení stávajících klientů na základě jejich dobré zkušenosti z předchozí spolupráce.
Další rozdíl je v získávání potřebného know-how: zatímco u velké firmy jde často o přejímání moderních postupů a metod z mateřské společnosti, u domácí malé je třeba potřebné zdroje moderních znalostí složitě vyhledávat po celém světě a naučit se je aplikovat na místní podmínky. Předpokladem samozřejmě je dobrá znalost alespoň dvou světových jazyků; jenom angličtina - to už dnes nestačí.
A co klienti, ti se přece v obou případech také liší?
Jistě. Mám-li to shrnout, pak největší rozdíl mezi prací pro velkou a malou/vlastní firmu vidím ve vztahu ke klientům. Poradce malé firmy je něco jako rodinný lékař, který má ke svým klientům osobní vztah a ten je myslím oboustranný. A pak je tu i větší tlak na výsledky. Klienti malé firmy chtějí znát konkrétní, finančně vyjádřený výsledek navrženého opatření a to ve velmi krátkém čase, zatímco zákazníkům velkých společností vyhovuje více systémový a formalizovaný přístup. Výsledky činnosti chtějí sice také vidět, ale jsou schopni někdy počkat na strategické dopady nebo vnímají více kvalitativní aspekty a rizika.
Mám-li opět použít příměr, pak práce poradce ve velké firmě je během na 10 km, krátký odpočinek, a další běh, zatímco v malé firmě to je maraton, nebo vlastně neustálý pohyb. Odměnou je za to určitá volnost: soukromý poradce má jen zákazníky, zaměstnanec velké konzultantské společnosti má navíc kolegy a šéfy.
Po čem je dnes v poradenství největší poptávka?
Téměř každý podnikatel se dnes zajímá o možnosti využití financí ze strukturálních fondů. Značný zájem je též o spolupráci při zajišťování financování rozvoje podniku a snižování nákladů. Naše klientela má dvě kategorie potřeb: v té první jde o zvládnutí růstu - MSP mají obvykle problém s tím, jak zajistit financování svého rozvoje a udržet funkčnost procesů. Žádají tudíž radu a pomoc v otázkách zajištění větších finančních akcí a investic, nevyznají se dobře v problematice finančního řízení, controllingu, reportingu nebo třeba i v podnikovém marketingu. V procesu růstu nemají manažeři a podnikatelé čas to všechno nastudovat.
Do druhé skupiny našich klientů se řadí ti, kteří chtějí dosáhnout dynamický růst a žádají nás o radu jak pro to vytvořit vhodné podmínky. Začíná to definováním směru dalšího rozvoje, řízením zavádění strategie do běžného provozu, přes optimalizaci podnikových procesů a zajištění lidí až po snižování nákladů a uvolnění zdrojů pro podporu prorůstových opatření.
Jaký trend vidíte, na základě vašich zkušeností, v oboru poradenství?
V souvislosti s rozšířením EU a s globalizací podnikání přestává být poradenství pro MSP lokální záležitostí a stává se činností trvale propojenou na zahraničí. Přibývá totiž případů kdy klient má sídlo v ČR, ale jeho společník sídlí v zahraničí nebo česká firma tam zakládá dceřinou společnost. Většina firem musí řešit též otázku prodeje svých výrobků a služeb, ale málokterá prodává jen v tuzemsku.
Internacionalizace podnikání, dodavatelských a odběratelských struktur se zákonitě promítá i do poradenství. Poskytovat klientům služby na mezinárodní úrovni to je, myslím, hlavním trendem v poradenství pro MSP. Od poradců to vyžaduje - krom výborných jazykových znalostí - též ochotu k celoživotnímu vzdělávání, což by teoreticky mělo platit i pro jejich klienty-manažery a vlastníky. Ale ti obvykle nemají čas se vzdělávat v metodách a nástrojích řízení - řeší problematiku vývoje vlastních služeb a produktů a jejich dodávky svým zákazníkům. Proto často vítají semináře, na nichž mají možnost seznámit se s moderními přístupy k řešení svých problémů. A to zejména v koncentrované podobě a s vazbou na praktickou aplikaci a zkušenost jiných lidí jako jsou oni sami. A proto pravidelné pořádání specializovaných seminářů vidíme vlastně také jako součást naší poradenské práce.
Řekl jste, že i malé poradenské firmy dnes musejí hledat zdroje know-how v zahraničí. Můžete uvést příklad?
V našem případě byl takovým zdrojem například Model excelence EFQM,*) zaměřený na zavádění metod zvyšujících produktivitu a kvalitu podnikového řízení, což je novinka posledních deseti let. Při své praktické aplikaci zaměřené na rychlý efekt se stává tento model velmi přesným a účinným nástrojem umožňujícím v řádu dní provést diagnózu stavu řízení podniku libovolné velikosti a odvětví v kvalitativní i kvantitativní podobě. Jako výsledek podnikové spolupráce (Volkswagen, KLM, Bull, British Telecom + 10 dalších vedoucích podniků) a věděcké sféry (Middlands University) zobecňuje zkušenosti a nejlepší postupy 5000 analyzovaných evropských společností. Svým hodnocením umožňuje (i mezioborové) benchmarky a hlavně logicky zdůvodněné stanovení priorit dalšího rozvoje a oblastí zlepšování výkonnosti.
Podobné zdroje znalostí je třeba hledat po celém světě a snažit se aplikovat je doma s co největší rychlostí a kvalitou.
Související
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každou středu vám představíme nejzajímavější texty aktuálního vydání, které si můžete přečíst na webu ekonom.cz. Týdeník Ekonom vám už 33 let přináší zajímavý obsah, bez kterého nemůžete být, který vás rozvíjí a baví!
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
