Budujete ve firmě systém řízení znalostí?

Mnozí manažeři se domnívají, že jde o tradiční firemní vzdělávání a trénink a o "přísun" znalostí z okolí firmy. Řada definic a úvah vedle toho zdůrazňuje "hospodaření" se znalostmi ve firmě, jejich zachování, zpřístupnění, předávání a využívání. Tyto činnosti, často chápané jako něco navíc, mají-li mít řád a výsledky, se nemohou dít nárazově a neřízeně - vyžadují firemní systém a ten musí být vybudován, nejlépe formou projektu. Jeho základní pilíře jsou stručně uvedeny v tomto článku.

TŘI KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU

- Přístup vrcholového managementu

Měl by být iniciátorem, rázným a vytrvalým, který ví, co chce, je přesvědčen o smyslu a nezbytnosti systému a dokáže pro to nadchnout a získat všechny ostatní. Zvláštní role zde přísluší CEO firmy. Ten by měl:

veřejně proklamovat své rozhodnutí o realizaci projektu, jeho význam a očekávaný přínos,

jmenovat řídící skupinu projektu a jejího vedoucího z těch nejlepších úspěšných manažerů, kteří ve firmě jsou,

permanentně sledovat postup projektu, zúčastňovat se jednání řídící skupiny a neprodleně řešit vzniklé problémy.

- Angažovaný personál firmy

Systém řízení znalostí je závažnou změnou v myšlení a přístupech, výrazně mění a rozšiřuje zaběhané rutinní činnosti pracovníků firmy, klade vyšší požadavky na jejich schopnosti. Oni, "nositelé znalostí", budou jeho hlavními aktéry, měli by být aktéry zanícenými a aktivními. Měli by se proto podílet na zpracování a hlavně pak realizaci projektu. Měli by být partnery a spolutvůrci, znalými a přesvědčenými o tom, že to je jejich systém.

- Základ v informačních technologiích

Prostředkem k ukládání, třídění a zpřístupnění znalostí by měl být firemní informační systém, nejlépe intranet - uživatelsky přívětivý, v dialogu jednoduchý a snadný. Je proto nutná u projektu úzká součinnost s firemními specialisty IT. Ti by měli být zodpovědní za obezřetný výběr a úspěšnou implementaci efektivních prostředků. Přínosem zde může být spolupráce s externí firmou, pokud se ovšem prokáže uspokojivými výsledky.

TŘI PODPŮRNÉ PROGRAMY ZMĚN

Firemní kultura

Do základních hodnot se postupně integrují jak obecné principy partnerství, součinnosti a zvláště otevřenosti, tak i specifické principy permanentního učení se a předávání, sdílení a tvořivého využívání znalostí.

Organizační struktura firmy

Měla by to být plochá struktura horizontálního typu, založená na interdisciplinárních týmech - jak procesních, tak i projektových a řešitelských, s vysokou autonomií a zodpovědností. Taková organizační struktura vytváří podmínky pro formální i neformální bezbariérové komunikační sítě, po nichž mohou informace a znalosti volně proudit a být vyměňovány a předávány.

Firemní systém vzdělávání a tréninku

musí zajistit důkladnou přípravu všech budoucích aktérů systému - od manažerů až po ostatní podstatné "nositele znalostí". Ty hlavně by měl vybavit schopností znalosti vytvářet, shromažďovat, ukládat, získávat, předávat, sdílet a využívat. Cenné firemní znalosti by měl umět operativně přenášet do aktuálních vzdělávacích a tréninkových programů a učinit tak z nich efektivní zdroj šíření znalostí. Jeho věcí by měly být i firemní diskuse a semináře, napomáhající výměně a předávání znalostí.

OČEKÁVANÝ PRAKTICKÝ OBSAH SYSTÉMU

- Pracovníci firmy - nositelé znalostí, ukládají a zpřístupňují své osvědčené a užitečné postupy, zkušenosti a poznání, ale i inovační myšlenky a podněty pomocí firemního intranetu.

- Při svých rutinních činnostech je pomocí komunikačních toků, vztahů a součinnosti permanentně předávají, vyměňují si a sdílejí se svými spolupracovníky, v trvalé snaze své výsledky zlepšit a zefektivnit.

- Získávají z intranetu i z internetu užitečné a potřebné znalosti a tvůrčím způsobem je využívají ke svému trvalému rozvoji. A hlavně ke svým inovativním iniciativám, permanentnímu zdokonalování procesů a zvyšování výkonnosti.

- Vytvářejí produktivní znalosti pomocí vztahů, součinnosti a interakce. A to jednak uvnitř firmy (přímo na pracovištích a v týmech, ale i v kontaktech s jinými týmy a útvary), jednak s okolím firmy (s partnery, dodavateli, zákazníky, konkurenty, zástupci území a regionu).

- Firma se účinně brání "ztrátě" znalostí s odchodem odborně fundovaných a zkušených pracovníků - ať již jde o jejich změnu zaměstnavatele či o potenciální důchodce. Vede je a motivuje k tomu, aby v intranetu uchovávali cenné a dlouholeté poznatky. Poznatky seniorů využívá navíc ve firemních programech vzdělávání a tréninku, a to i po jejich odchodu do důchodu.

ÚLOHA LINIOVÝCH MANAŽERŮ

je nesporně dominantní a vyžaduje účinnou podporu, zvláště v oblasti uživatelského komfortu intranetu.

- Linioví manažeři jsou ti, kteří musí, vedle svých rutinních povinností, odvést hodně práce navíc. Předně je čeká rozsáhlá "osvětová činnost" - trpělivé vysvětlování smyslu a výsledného přínosu všech změn a nových povinností, které před nimi stojí. Zapojení jejich spolupracovníků (podřízených) do přípravy a zvláště pak do realizace a oživení projektu je na nich.

- Linioví manažeři musí "svým" spolupracovníkům (podřízeným) předvést a v praxi je naučit pracovat s firemním intranetem, musí je vést a motivovat, aby užitečné znalosti ukládali a též je vyhledávali a získávali. Jsou zárukou toho, že tyto cenné znalosti se podaří "dostat z hlav" lidí a zpřístupnit všem ostatním.

- V diskusích a výměnách názorů musí umět přesvědčit spolupracovníky (podřízené) a naučit je znalosti trvale vytvářet, předávat, dělit se o ně s ostatními členy týmu a tvořivě je využívat. A také jim musí vysvětlit, že to je efektivní cesta k rozvoji firmy a její úspěšnosti.

Budování firemního systému řízení znalostí je velmi náročný a složitý úkol, který je ve firemní praxi dosud málo známý a nový. Je však nesmírně efektivní, protože využití intelektuálního bohatství je vlastně téměř "zadarmo".