Mnozí doufali, že pomocí elektronického opatřování využijí značné možnosti zlepšování. Leckde se počáteční euforie změnila v rozčarování. Takové podniky přehlédly tři skutečnosti:

- použití správné techniky je vždy jen jedním prvkem na cestě k nejlepší praxi (best practice);

- elektronické aplikace se vyvíjejí spíše evolučně, než aby mohly vyvolat revoluci;

- aby mohla organizace dosáhnout trvalých výsledků a zlepšení, musí nejdříve zvládnout evoluci.

Žádoucí je proto jasná strategie, prozíravost a trpělivost. K vítězům ve vývoji elektronicky podporovaného opatřování ke skutečnému strategickému nákupu budou patřit výrobní podniky, které pochopí elektronizaci nákupu jako prostředek k účelu a zvládnou organizační proces změn.

Správná technika je jen jedním prvkem

Moderní technologie sice poskytují množství řešení, samy však nemohou čelit výzvám v nákupu podniku. Volba správné techniky je jen jeden prvek vedle dalších. V dlouholetých studiích se vytříbilo šest hledisek, která teprve v souhrnu charakterizují nákupní organizaci na nejvyšší úrovni.

1. Vysoká úroveň náročnosti

Žádají se nikoliv postupná zlepšení, nýbrž náročné cíle při strategickém zlepšování struktury nákladů, uzavírání nůžek mezi cenou a náklady a příspěvek ke zlepšení čistého užitku (= celkový užitek minus náklady) zákazníka.

2. Vhodná základna faktů

Vlastní organizace, nikoliv dodavatelé, musí mít lepší základnu faktů a informací i rozsáhlou průhlednost nákladů a účinků zlepšovacích opatření. Jde zvláště o celkové náklady používání, o nákladové struktury dodavatele či řetězce tvorby hodnoty a o alternativní podmínky dodavatelů.

3. Soustředění na strategii

Soustředění na nejdůležitější objemy opatřování a dodavatele, pro které se vypracovávají jasné strategie na základě podrobných analýz ABC; nákup není administrativní vybavování.

4. Špičkové talenty

V nákupu a průřezových týmech pracují některé špičkové talenty podniku. Existují jasné speciální rozvojové a rotační programy pro klíčové pracovníky.

5. Síť dodavatelů

Existuje síť partnerských dodavatelů. Jasné strukturování vzájemného ovlivňování s dodavateli podle strategicky účelné intenzity partnerství. Stejné jednání se všemi nevede k cíli.

6. Podpůrné použití technologie

Technika může a měla by podstatně podporovat ostatních pět prvků komplexnějšími analýzami (celkové náklady vlastnictví, oceňování výkonu), automatizací jednoduchých pochodů, aby se uvolnil prostor pro složité úkoly, jakož i lepším měřením výsledku. Jde o soustředění na podporu analýzy, rozhodování a integrace oproti pouhé minimalizaci transakčních nákladů.

Ve středu pozornosti by vždy měly být strategické cíle, nikoliv to, co je nyní technicky proveditelné. Například je-li soubor aplikačních programů vhodný hlavně pro nepřímý materiál, ten však činí méně než 10 % objemu nákupu, nemělo by se vynakládat příliš mnoho času na strategii využití aplikace. Nákup by se měl soustředit spíše na strategicky významnější úkoly a na jejich podporu.

Vývoj elektronických aplikací je evoluční

Vývoj elektronických aplikací pro nákup se dá rozdělit do tří fází podle složitosti materiálových skupin a procesů: nepřímý materiál, jednoduchý přímý materiál a komplexní přímý materiál.

Z pohledu na objemy nákupu v těchto fázích vyplývají rozdílné možnosti zlepšování pro tyto tři kategorie. Zatímco při elektronickém vybavování nepřímého materiálu jde průměrně jen o 5 až 15 % celkového objemu opatřování, podíl jednoduchého přímého materiálu (komodity, jednoznačně specifikovatelné standardní materiály) činí obvykle 20 až 40 %.

Největší část objemu nákupu, obvykle 50 až 70 %, však představují komplexní přímé materiály, investice a služby. Elektronické aplikace pro nákup v této oblasti jsou teprve v plenkách. V příštích letech se však počítá se zesíleným pronikáním všech tří kategorií materiálu a fází - nejen na straně nabídky, nýbrž i v používání u vůdčích podniků.

1. fáze: Nepřímý materiál

Většina podniků dosud elektronizovala v oblasti nepřímého materiálu pouze jednoduché pochody. Šlo jim o účinnější procesy zvláště tam, kde množství zákazníků opatřuje přehledný počet skupin materiálů, například u kancelářských potřeb a standardních dílů pro údržbu. Typickými aplikacemi jsou katalogové a samoobjednací systémy.

V této oblasti existuje v zahraničí nejen mnoho nabídek softwarových řešení jak přes internet, tak pevně zakotvených v podnikovém zpracování dat, nýbrž i množství podniků nákupních služeb a elektronických tržišť se službami například agregace objemu, integrace vybavování až k fakturaci a zpracování reklamací.

Poměrně malá strategická výkonnost a skromná možnost úspor u těchto nabídek (obvykle je to 5 až 15 % celkového objemu nákupu, a tudíž potenciál řádově 1 až 2 % celkových nákladů) rozčarovala řadu vedoucích pracovníků.

2. fáze: jednoduchý přímý materiál

Ve druhé fázi rozšiřují úspěšné podniky své elektronické opatřování na jednoduše opatřitelný přímý materiál (do výrobků). I zde je v popředí účinnost procesů; jen v malém rozsahu jde o samotné materiálové náklady, tj. o efektivnost.

Podniky sázejí především na elektronické aukce nebo na automatické dotazovací a projednávací systémy, u nichž jde o projednání transakce pro určitou velikost dávky. Proto se pozornost obrací nikoliv na software, nýbrž na schopnost nákupu či podniku služeb jej rozumně používat. Dotazovací a projednávací systémy i reverzní aukce jsou v zahraničí těžištěm nabídky softwarových firem, etablovaných dodavatelů elektronického opatřování i množství malých podniků služeb.

Také v této fázi je strategická výkonnost a možnost úspor omezena. Obvykle sice jde o 20 až 40 % celkového nákupního objemu, ale možnosti jsou limitovány, protože se zlepšují převážně jen procesní náklady. Mnoho podniků například zjistilo, že aukce jsou trvale použitelné jen pro omezenou část opatřovacího objemu a největší část nákladů na přípravu a na rozhodování zůstává.

3. fáze: komplexní přímý materiál, služby a investice

Většina přímých materiálů, investic nebo výkonů služeb se v zahraničí dosud zpracovává elektronickými nástroji jen ve velmi malém počtu podniků a nadto v malém rozsahu. Jde hlavně o materiály a výkony, u nichž je třeba intenzivní spolupráce jak interně přes hranice oddělení (například mezi vývojem, zabezpečením jakosti, logistikou, výrobou a marketingem), tak externě s dodavateli a s jejich dodavateli. Takové materiály a výkony jsou dnes podporovány dobře promyšlenými procesy off-line a jen ve velmi malém rozsahu vlastními softwarovými řešeními.

Digitální, nepřímá podpora pro tuto nejnáročnější, ale také nejslibnější oblast přichází dosud jen od dodavatelů softwaru pro řízení dodavatelského řetězce, výrobků, vývoje nebo projektů. Skutečný strategický nákup však s těmito nástroji není možný.

Požadavky na takové digitální nástroje jsou vysoké. Sahají od utváření cílových nákladů přes analýzu struktury dodavatelů, vícerozměrné poptávky a vyhodnocování i podporu při vypracování zlepšovacích opatření (interně a v kooperaci s dodavateli) až k měření výsledků. Tyto nástroje se musí snažit o přírůstek efektivnosti, a proto podporovat analýzy, spolupráci a měření úspěchu. Nižší procesní náklady jsou jen vítaným vedlejším efektem.

Otevírání této fáze řešeními on-line bude asi potřebovat více času než u nepřímého a jednoduššího přímého materiálu. Jednak jsou nástroje velmi složité, jednak existují velké rozdíly v jejich obsahu mezi odvětvími.

Nákup dostává novou tvář

Tyto nové technické možnosti budou měnit i organizační strukturu a procesy výrobních podniků. V jejich přizpůsobivosti dokonce leží klíč k úspěchu. Nákup se proměňuje z operativní funkce na strategickou úlohu. Hlavními hnacími silami jsou:

Automatizované transakce. Protože se některé transakce dají vybavovat dokonce plně elektronicky, musí je nákup jen konfigurovat. První náznaky se už dají najít v oborech high-tech. U některých výrobců počítačů se například opatřování paměťových médií již vybavuje plně automatickými nabídkovými procesy.

Průhledné informace. Nové systémy zřetelně zprůhledňují nákupní informace v organizaci. Tyto informace umožňují lepší nadřazená strategická rozhodnutí. Budou k dispozici také jiným funkcím v podniku (například vývoji) a tam podporovat rozhodování.

Spolupráce a integrace. Nové systémy značně snižují transakční a interakční náklady. To umožňuje zesílenou spolupráci a integraci interně (přes hranice funkcí) a se sítí dodavatelů. Zvláště bude také možné zapojovat dodavatele do vzniku produktu ještě dříve než dosud a s orientací na cíl.

Pro podnikovou funkci nákupu to má v podstatě dva organizační důsledky:

* Nákup bude stále více opouštět operativní úlohu zpracování objednávek, zato bude silněji působit jako prostředník mezi podnikovými funkcemi. Průřezové týmy koordinované nákupem budou společně řešit náročné strategické úkoly.

* Rostoucím elektronickým vybavováním zakázek a s tím spojeným pracovním odlehčením vzniká volný prostor. V něm se může nákup více věnovat strategickým úkolům. Patří sem systémy cílových nákladů i udržování a budování vztahů s dodavateli až k utváření nových tržních a síťových struktur.

Nákup se proto bude ještě silněji než dosud vzájemně ovlivňovat s jinými podnikovými úseky, například s konstrukcí, výrobou a logistikou, a se sítí dodavatelů. Vyvíjí se tím z funkce do průřezové, strategické klíčové úlohy, podporované patřičnými elektronickými nástroji. Teprve pak bude možno plným právem hovořit o elektronicky podporovaném strategickém nákupu. Základna se však tvoří už dnes.

Tím se rovněž změní charakteristika požadavků na pracovníky a šance pro ně. Navíc k fundovaným obchodnickým znalostem se bude silněji vyžadovat obsahová, technická způsobilost. I na to musí podniky už dnes reagovat vzhledem k prudkému boji na trhu talentů, a to nejen podniky, které chtějí patřit k nejlepším.

(jk)

Podle zahraničních pramenů

Související