Hana Součková: Šéfové začali pod tlakem krizí uvažovat jinak. Už nečekají, až se bouře přežene

Jako žena, která prodává největší podnikový informační systém na světě, má otevřené dveře do kanceláří kapitánů českého byznysu. Hana Součková, šéfka zdejší pobočky německého softwarového koncernu SAP, vnímá, že pod vlivem událostí posledních let začalo mnoho z nich přemýšlet o budoucnosti svého podnikání úplně jinak. Dřív stačily roky zkušeností a na jejich základě se daly vystavět plány do budoucna. Aktuální dění však do podnikání vnáší obrovské množství nejistot a bez několika variant, jak reagovat na budoucí události, se už plánování ve firmách neobejde.

„Manažeři musí mít připravené alternativy. I naše priority se trochu stáčejí k tomu, abychom firmám mnohem lépe pomohli řídit jejich byznys. Cílem je, aby své podnikání dokázaly udržet v dlouhodobém horizontu,“ říká Součková. Jedna věc se ale ani po třech letech turbulencí – rámovaných pandemií, válkou, energetickou krizí a inflací – nezměnila. Chybí personál. „Šéfové firem se bez ohledu na obor shodují, že potřebují ten počet lidí, který mají, ale trochu v jiné struktuře,“ říká Součková.

Centrála SAP v Německu se před nedávnem přidala k velkým technologickým hráčům, jako je Microsoft či Google, a ohlásila masové propuštění. Co je za tím a dotkne se to nějak i Česka?

Brala bych to spíš jako přeměnu některých pozic. SAP je na trhu padesát let, máme řadu produktů, které už nepodporujeme a nerozvíjíme. Jde o strategické rozhodování, kam nasměrovat hlavní pozornost. Hledáme, co už nebude potřeba, a kolegům se snažíme nalézt alternativy, nabídnout jim jiné pozice. V Česku SAP každým rokem nabíral kolem 400 nových kolegů. Jsme pátou největší pobočkou, po Německu, USA, Číně a Indii, což vychází z historické spolupráce s německým trhem, vhodného umístění i dobré ekonomické situace, která láká investory. Firma navíc potvrdila Česko jako strategickou lokaci z pohledu investic i do budoucna. Věřím, že díky tomu se nám zde bude dařit otevírat velké množství nových pozic. I přestože je tu pracovní trh stále hodně napjatý a u některých pozic bojujeme, abychom je skutečně stihli obsadit. 

Není už dnes jedno, zda přijmete ajťáka z Česka, nebo například z Indie a spolupracujete s ním na dálku?

Některé státy mají jinou míru pracovní fluktuace než „stará“ Evropa. Samozřejmě pracujeme v globálních týmech, v Česku zaměstnáváme přes 90 národností. To je unikátní. Naše školství a následně i pracovní podmínky lákají zahraniční studenty, kteří tady pak zůstávají. Zároveň jsme ovlivněni německou kulturou a čeští pracovníci chtějí odvést kvalitní práci. Jsou národy, které přistupují k výstupům a kvalitě práce jinak. A když potom německá společnost hledá nějakou alternativu, poohlédne se tam, kde se v práci sdílejí podobné principy. V těch různorodých týmech se nakonec neprojeví negativní vlastnosti, protože v nich většinou nepřevládá žádná národnost.

Neutečou ale pak ti nejlepší stejně na Západ nebo do Silicon Valley, kde jejich práce bývá lépe zaplacená?

Stává se to. Zejména mladou generaci se nám nedaří dostatečně motivovat. Je třeba pracovat na obecné osvětě, zdůrazňovat unikátní věci. Ukázat příležitosti a říci těmto mladým: Pojďte s námi vybudovat úspěšné Česko. Řada našich kolegů, kteří naopak přicházejí, si vybrala Česko kvůli kvalitě života. Zmiňují bezpečnost, sociální zabezpečení, kvalitní vzdělávání i zdravotnictví.

Do roku 2030 bude podle odhadů celosvětově 85 milionů neobsazených pozic. Budou chybět lidé, a nejen v Česku.

Kde je tedy problém?

Děsí mě odhad, že do roku 2030 bude celosvětově 85 milionů neobsazených pozic. Budou chybět lidé, a nejen v Česku. Pokud si chceme zachovat kvalitu života, mít dostupnou elektřinu, zajištěné služby, musíme začít něco dělat.

JINÝ POHLED ŠÉFŮ NA BUDOUCNOST

Potkáváte se s vedením mnoha českých firem. Změnil se v posledních letech jejich pohled na byznys?

Za covidu jsem spustila program CEO Talks, kde jsme se šéfy různých společností sdíleli zkušenosti. Pokračuju v tom dodnes. Díky této zpětné vazbě můžeme upravovat naše produkty, přidávat nebo ubírat funkce. V přemýšlení šéfů vidím velký posun. V prvním roce všichni říkali: Počkáme, až to skončí. Druhý rok se vyrovnávali s tím, že se dál pracovalo v hybridním modelu. Některé obory prudce vyrostly, jiným se moc nedařilo. Ale všude se extrémně zrychlila dynamika rozhodování. Loni přišla válka, energetická krize, inflace. Nikdo už neříká, že počká, až to skončí. Podniky fungují „tady a teď“.

Přestali šéfové plánovat?

Naopak. Začali pracovat s mnohem větším počtem možností dalšího vývoje. Každý ze scénářů má velký počet neznámých. Jsou připravení na situaci, když ekonomika půjde dolů, a vědí, do čeho budou v takovém případě investovat, případně co omezí. A zároveň vědí, jak by postupovali, kdyby se ekonomice dařilo. To je pro všechny největší škola, jakou jsme za poslední tři roky dostali. Nečekat, až se něco začne vracet do normálu.

Jak ve firmách přemýšleli před covidem?

Šéfové dříve koukali do budoucna na základě historických zkušeností. Věděli, s jakým předstihem mají objednat věci pro výrobu. Jenže najednou se jim rozpadl dodavatelsko‑odběratelský řetězec a dosud se nedal dohromady. A manažeři musí mít připravené alternativy. I naše priority se trochu stáčejí k tomu, abychom firmám mnohem lépe pomohli řídit jejich byznys. Cílem je, aby své podnikání dokázaly udržet v dlouhodobém horizontu. Viděli jsme například, že firmy extrémně zvyšovaly skladové zásoby.

Zajistily si materiál, aby bylo z čeho vyrábět.

Jenže z pohledu podnikové ekonomiky na to nebyly připraveny. Pracovaly s jiným modelem cash flow. Majitel jednoho podniku mi říkal, že mají třikrát více materiálu, než byli zvyklí. A teď je to omezuje. Ještě před covidem mi „pardálové“ byznysu říkali, že žádný nový systém nepotřebují, že kouknou na tři čísla, projdou se fabrikou a přesně vědí, co mají dělat. Pracovali s historickými zkušenostmi a jistotami. Ale dnes jim to nestačí. Potřebují ty scénáře, aby dokázali reagovat, když se stane něco nečekaného.

Co je nejčastěji trápí?

Vedle rozpadlých dodavatelsko‑odběratelských řetězců a inflace je pro ně hlavním problémem nedostatek personálu. Bez ohledu na obor se shodují, že potřebují ten počet lidí, který mají, ale trochu v jiné struktuře.

A co jim brání, aby své zaměstnance rekvalifikovali?

Problém je v tom, že potřebují zachovat chod podniku. Nejde najednou poslat třetinu lidí na pár týdnů pryč, aby se rekvalifikovali. Musí to dělat postupně, aby nedostal zásah podnik jako takový. Ale už vznikají podnikové akademie, firmy spouštějí dlouhodobé vzdělávání. Zároveň musím říct, že napříč generacemi se liší ochota učit se. Překvapivě jsem se setkala s tím, že třicátníci mají mnohem menší motivaci se vzdělávat než padesátníci. Možná mají pocit, že ještě nejsou tak dlouho ze školy a že ještě není potřeba, aby na sobě tolik pracovali.

Jak tedy šéfové hledí do budoucnosti?

Vnímám, že nikdo neskládá zbraně, nechtějí to nechat být. Hledají cesty, zkoumají, co utlumit, co nechat. Jsou obory, které ty tři poslední roky velmi zasáhly, a tam hodně přemýšlejí o brzdění investic. Ale na druhou stranu, z aktuálního průzkumu poradenské společnosti PwC mezi řediteli firem plyne, že jen 19 procent zvažuje snižování počtu lidí. To je signál, že lidí je nedostatek, nikdo se jich nechce zbavovat. Jen se přitom musí přemýšlet, jak je chytře přeskládat, aby byl byznys dlouhodobě udržitelný. V tom vnímám extrémní odhodlání. Nevzdat to ani nepřesunout firmu jinam.

Platí to i pro české manažery firem se zahraničními vlastníky?

Ano, včetně SAP. Bojuju za to, abychom zůstali strategickou lokalitou, abychom tu měli skutečně činnosti, které jsou globální.

AŤ PODNIKÁNÍ PŘETRVÁ DALŠÍ DESETILETÍ

Podle čeho se šéfové v Německu rozhodují, kterému týmu svěří nějaký úkol ve vývoji, kterou pobočku budou preferovat, dál rozvíjet?

Je to určitě historická zkušenost. Celosvětově má SAP 112 tisíc zaměstnanců, v české pobočce je nás více než 2,5 tisíce. Je tu velké zázemí, není pro nás problém absorbovat další týmy, nevzniknou další náklady. Roli hraje potenciál trhu z pohledu absolventů, a to nejen z odborného pohledu, ale i z pohledu jazykové vybavenosti. Ale rozhodně se dívají na to, jak bude investice dlouhodobě ochráněná. Roli hraje ekonomická i politická situace. A také otevřenost. Je třeba, aby trh umožňoval vstup zahraničních firem, aby byl relativně konkurenční, dynamický. Pak můžeme dobře hledat talenty a není jen na nás, abychom je vytvářeli. Česká republika to už velmi dlouho plní.

Ochota učit se je napříč generacemi jiná. Třicátníci mají překvapivě menší motivaci se vzdělávat než padesátníci.

Je nějaká investice, která zamíří do Česka teď?

Konkrétní informaci pro letošek zatím nemám. Ale loni jsme získali dva nové týmy. První z nich se zabývá vývojem, konkrétně se zaměřuje na udržitelnost. Zároveň dochází k přesunu týmů na strategické produkty. Do Česka přichází tým aplikace Signavio, která mapuje obchodní procesy. Loni jsme začali oba týmy budovat a letos je budeme ještě podstatně rozšiřovat.

Několikrát jste se zmínila o udržitelnosti. Co si pod tím má člověk představit v hovoru o firmě, která se živí vývojem a prodejem softwaru?

Planeta má všeho spočitatelně, zdroje se nijak nerozrostou. Ale zároveň nás neustále přibývá. Potřebujeme víc jídla, víc energie, víc všeho. SAP spolupracuje s největšími firmami a díky tomu přes nás projde více než 80 procent světové ekonomiky. Firmám můžeme pomoci vytěžit data, která už v našich produktech jsou. Umíme třeba spočítat dopad CO2 u konkrétního výrobku. Můžeme se podívat na spotřebu jednotlivých energií. Ale nejde jen o životní prostředí. Už díky současnému množství dat dokážeme podnikatelům říct, zda jejich podnik funguje, jak má, aby ho dlouhodobě udrželi, aby udržitelně podnikali. Nebo jim ukázat, co pro ně představuje velkou zátěž i co už zákazníci nechtějí. Podnikatelé o potřebě nějakých změn vědí. Podle zmiňovaného průzkumu PwC téměř 40 procent šéfů říká, že pokud by svůj podnik vedli dál stejným způsobem, nebude jejich byznys do deseti let životaschopný.

Máte konkrétní příklad, jak mohou data pomoci?

Vyzkoušeli jsme si to sami na sobě. Sídlíme v budově Metronom v Nových Butovicích, jsou to tři věžáky, velký prostor. Aplikovali jsme tam všechny postupy, které doporučujeme, snažili se optimalizovat spotřebu energií. Všechno jsme měřili a počítali. A najednou jsme zjistili, že roste spotřeba vody. Zjistili jsme, že praskla trubka na terase. Je to drobnost, ale odhalili jsme ji dřív, než mohla vzniknout nějaká větší škoda. Dalším příkladem je digitalizace. Například Mercedesu jsme pomohli s elektronickým zpracováním faktur, údaje pomáhá rozpoznávat umělá inteligence. Zkrátili jsme dobu zpracování faktury o pět až deset minut. A Mercedes nyní ušetří nejen papír, ale i pracovní sílu, která se může věnovat problematičtějším věcem.

Pokud to ti lidé budou umět.

Část z nich se určitě bude bát, že kvůli robotům přijde o práci. Jenže s novou legislativou se na podniky valí obrovské množství povinností, roste objem údajů, které musí sledovat, zveřejňovat nebo hlásit. A teď firmy stojí před rozhodnutím. Buď na tu administrativní rutinu přijmou nové další lidi, nebo ji začnou digitalizovat. A na lidech nechají kreativitu. Podnik není unikátní tím, že hezky zpracuje fakturu, důležité je to, jak umí pracovat s daty, která jsou jakoby nad tím. To mají dělat lidé. A to ostatní roboti.

ČESKO NENÍ ŽÁDNÁ IT MONTOVNA

Vraťme se ještě k ajťákům. Jsou ti čeští v něčem lepší než jejich zahraniční kolegové?

Netroufnu si říci, jestli lepší. Ale přijde mi neuvěřitelné, že máme v Česku 7700 společností, které působí v oboru IT. Šéf společnosti Software602 Richard Kaucký dokonce tvrdí, že za nějakých deset let se IT trh bude rovnat našemu automobilovému. Je v tom pro naši zemi velký potenciál. Zároveň vnímáme, že technické obory znovu začínají být populární. Pro český trh nicméně budou velkou výzvou budoucí digitální dovednosti. Když se začalo mluvit o digitalizaci a automatizaci, báli se možnosti nahrazení robotem hlavně lidé ve výrobě. Jenže dnes se ukazuje, že největší využití těchto nástrojů je v kódu, při programování. V této oblasti dojde ke změně, nebudeme potřebovat vývojáře, kteří tvoří základní kód. Přibývají aplikace, je třeba množství kódů a v tom může pomoci kombinace lidského týmu s robotem. A s tím přichází i požadavek na nové role. Bude třeba optimalizace aplikací navzájem, jejich integrace, hledat ideální matematické nebo datové modely. Jenže před pár lety se nic takového ještě nevyučovalo. Pokud chceme zůstat kreativním národem, musíme zachytit, kam se to posouvá.

Jsme skutečně v IT kreativní? Nejsme – podobně jako ve velké části automobilového průmyslu, který nyní tvoří páteř české ekonomiky – jenom montovna?

SAP tu vyvíjí jádro svého produktu. Ani naši konkurenti nejsou near shore firmy, kde by měli tisíce klasických vývojářů, kteří jen někam posílají kód. Určitě bych neoznačila Česko za IT montovnu. Přibývá tu firem s celosvětovým dopadem. Už to dávno není jenom Avast. A nemluvme jen o klasickém IT, technologie jsou už všude. Nedávno jsem byla v jedné fabrice z automobilového průmyslu a už jsem si ani nepřipadala jako ve výrobě. Mají tam počítač vedle počítače. A takto by to mělo být všude. Přesunout montovnu je jednoduché. Ale když někde máte klíčové know‑how, jak třeba sestavit linku, když tam máte patenty, inovace, už to snadno nepřesunete.

Nahrazení robotem se dříve báli hlavně lidé ve výrobě. Teď se ukazuje, že největší využití automatizace je při programování.

A co státní a veřejná správa?

Podle digitálního indexu Evropské unie, který srovnává úroveň digitální ekonomiky a společnosti, jsme celkově na 19. místě. Tedy lehce pod průměrem. Vpředu jsou skandinávské státy, ale třeba Německo při celkovém pohledu není o tolik napřed. Ovšem hodně ztrácíme, pokud jde o digitální dovednosti a znalosti lidí ve veřejných institucích. Nejen vládních úředníků, ale také učitelů či lidí ve zdravotnictví. Je třeba se zamyslet nad tím, jak s nimi začít pracovat. A česká státní správa také značně zaostává, pokud jde o rozhodování na základě dat. Sem tam se najdou ostrůvky, kde se něco digitalizovalo, ale stále to není dostatečně propojené. Na to bychom se měli zaměřit. V postupných krocích. Nemá smysl vymýšlet nějaký megaprojekt. To by zabralo řadu let. A nikdo neví, kam se během té doby svět posune.

PROPOJOVAT V BYZNYSU NEPROPOJITELNÉ

Vedete českou pobočku jedné z největších evropských technologických firem. Co vám to dává?

SAP má v Česku 1400 zákazníků, počínaje státní správou až po hotely. Na té práci mě nejvíc baví, že mám možnost nahlédnout pod pokličku a díky tomu si udělat vlastní názor, co se děje v ekonomice. Zároveň mám možnost něco měnit. Nikdy jsem nenašla odvahu pustit se do vlastního podnikání. Jsem workoholik. A kdyby to byl můj podnik, možná bych se upracovala. S tou pozicí přichází i možnost vytvořit projekty, které mohou mít dopad. Spolu s univerzitami třeba vytváříme programy, jak vzdělávat lidi v produktivním věku.

Jak vaše cesta do čela českého SAP vypadala?

Už v předchozím zaměstnání jsem měla štěstí na kolegy, kteří přede mě několikrát postavili výzvy, o nichž jsem si myslela, že je nemůžu dát. Postupně zjistíte, že to nejdůležitější je prostě nebát se a jít do toho. Když jsem před devíti lety dostala nabídku vést oddělení podpory obchodu v SAP, trochu mě to zaskočilo. O IT jsem věděla málo, jsem stavební inženýrka. Vzala jsem to, protože jsem chtěla ukázat, že technologie může pomoci byznysu hledat vazby. Baví mě propojovat nepropojitelné. A když se bývalý generální ředitel rozhodl pro jinou kariéru, zvedla jsem ruku a dostala důvěru.

Čím jste Němce přesvědčila, že vám dali šanci?

Snažím se být co nejvíce autentická. Při finálním pohovoru jsem říkala: Vím, že nejsem nejlepší obchodník, ale zároveň znám silné a slabé stránky, znám trh. Měla jsem připravený plán, jak firmu posunout směrem ke cloudu. A upozorňovala jsem, že to bude několik let trvat, což se nakonec potvrdilo.

Ambice posunout se výš, směrem do Německa, ty nemáte?

Zatím ne, moje mise v Česku neskončila. Chtěla bych prostřednictvím SAP ukázat, jak si Česko může udržet konkurenceschopnost. Jako výzvu rovněž beru pomoc digitalizaci státní správy, dala jsem si ji jako jeden ze svých cílů.