Mnoho manažerů bývá překvapeno, když zákazník není spokojen s dodaným produktem, ačkoli všichni členové týmu odvedli skvělou práci. Proč s tím nejsou spokojeni? Vždyť jsme do toho dali tolik úsilí, uvažují často. S podobným fenoménem se totiž potkáváme dnes a denně téměř při každé dodávce nějakého projektu. Existuje ale cesta, jak se jí vyhnout. Stačí pochopit, že produkt je až na druhém místě. Výrazně zvýšit spokojenost svých zákazníků (a partnerů) je možné často s daleko menším úsilím, než sami čekáte.

Kvalita není objektivní ukazatel

Před nějakým časem předložil autor tohoto textu studentům specializace projektový management, budoucím projektovým manažerům, otázku, jaké slovo je napadne v souvislosti s kvalitou. Odpovědi byly příprava plánu kvality, interní předpisy, audity, testování, kontrola, řízení projektové dokumentace, ISO norma a podobně. Zákazníka, stakeholdery, jejich očekávání nebo spokojenost nezmínil nikdo. Podobně je to i v praxi. Během spolupráce a auditů na mnoha projektech a programech jsme si všimli, že většina lidí vnímá kvalitu jako primárně technickou záležitost. Dokonce jsou přesvědčeni, že kvalita je objektivní.

Těžko se pak můžeme divit, že mnoho projektů přes veškerou snahu dodávajícího týmu vidí na konci nespokojeného zákazníka. Je totiž nutné mít na paměti, že nejde jen o to, uspokojit zákazníka, ale zároveň na to vynaložit adekvátní úsilí. Toho dosáhneme jen v případě, že si uvědomíme několik základních bodů.

Nezapomínejme, že naším cílem je právě on, tedy spokojený zákazník, nikoli "vymazlený" produkt spotřebovávající obrovské množství zdrojů. Spokojenost či nespokojenost zákazníka se totiž rovná rozdílu mezi vnímanou a očekávanou kvalitou výsledného produktu, a pokud tedy chceme být úspěšní, musíme dokázat precizně nastavit očekávání a nezapomínat na to, že kvalitu nestačí jen dodat, ale měli bychom ji být schopni také prodat či vysvětlit. Kromě těchto dvou věcí nesmíme opomenout ještě jednu, průběžnou práci se stakeholdery, která je nedílnou součástí řízení kvality.

Nadšený, nebo spokojený zákazník?

Možná i vy sami stáváte před dilematem, jak řídit kvalitu své práce. Já sám jsem měl jako začínající programátor tendenci, v rámci profesní cti, dodávat vždy co nejvyšší kvalitu produktu. Právě tady jsem se ale od svých manažerů začal učit jednu důležitou věc. Pro firmu není důležité dodat zákazníkovi nejvyšší kvalitu produktu, ale takovou kvalitu, kterou zákazník předem odsouhlasil a je ochoten ji zaplatit. Anglicky se tomu říká "good enough". Nejprve jsem se bouřil − vnitřně mě to uráželo.

Věřte nevěřte, uměli jsme dělat vývoj softwaru tak, že zákazník během akceptačních testů (UAT) nenašel ani jednu kosmetickou chybu. Své manažery jsem začal chápat až ve chvíli, kdy stejný zákazník objednal další vývoj, tentokrát nějakého interního, méně důležitého systému, a explicitně zažádal kvalitu softwaru "B-minus". To pro něj znamenalo snížení kvality ve všech krocích včetně testování, ale také jistou finanční úsporu. Možná vám to přijde překvapivé jako tehdy mně, možná si je jen těžké si to připustit, ale na konci byl zákazník maximálně spokojený. Možná to na první pohled zní úplně zvláštně, ale přesně takovou zkušenost jsme tehdy udělali a dnešní praxe ji potvrzuje.

Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že snadněji se situace chápe, když se posunete z produkční na manažerskou či projektovou pozici. Tady začnete zjišťovat, že vás sice čeká nějaký bonus za úspěšné dodání projektu, ovšem mnohem větší za další objednávku. Právě v tomto momentu si často projektový manažer uvědomí, že pokud chce získat další zakázky, musí si být jist, že na konci bude zákazník maximálně spokojený. Pak se začne dít zvláštní věc, nejenže dostáváte další zakázky od něj, ale začnou přicházet i od těch, kterým se se svou spokojeností s vašimi službami bude chlubit. A této spokojenosti nelze dosáhnout arogantním lpěním na tom, že víte nejlépe, co potřebuje a jak se to dělá, ale intenzivní snahou a pochopením jeho potřeb, kontextu a koneckonců toho, za co má bonus on. Samozřejmá musí pak být naše kompetence slíbenou kvalitu dodat. Zajištění spokojenosti znamená dlouhodobý vztah.

Právě tyto dlouhodobé vztahy mají ještě jeden, vedlejší, efekt. Na jejich základě se tvoří partnerství založené na vzájemné důvěře obou stran. Projektovému manažerovi tak odpadne neustálé handrkování o ceně a člověkodnech. Je ještě jeden důvod, proč budovat dlouhodobý vztah a snažit se mít spokojeného nebo ideálně nadšeného zákazníka. Je to pozitivní energie, která z takového vztahu a z takové práce vyzařuje. Platí, že výplata se skládá nejen z peněz, které za svou práci dostanete, ale i z pocitu dobře odvedené práce, z pochvaly, z hrdosti − což může být pro ně složka neméně důležitá. Mnoho manažerů zapomíná, že celá řada jejich podřízených by byla ochotna obětovat část své výplaty, pokud by viděli, že zákazník nebo nadřízený jsou s jejich prací spokojeni. Nakonec se tedy spokojenost zákazníka v konečném důsledku projeví ve výši výplaty, ale i větší spokojenosti jednotlivých zaměstnanců.

Vzorec spokojenosti

Jak ale dosáhnout toho, aby byl zákazník spokojen? Dobře to shrnuje jednoduchá rovnice, která říká, že spokojenost zákazníka je dána rozdílem mezi vnímanou a očekávanou kvalitou produktu. V angličtině se spokojenost označuje jako "Delta between Perceived Quality and Expected Quality". Všimněte si, že obě složky spokojenosti jsou velice subjektivní − jak očekávání, tak percepce − vnímání. Očekávaná kvalita neboli nastavení a následné řízení očekávání je prvním krokem, který je třeba (nejen) na projektu udělat. Není divu, že PRINCE2 − nejvýznamnější metodika na řízení projektů − má hned na úvod kapitoly o kvalitě dva klíčové kroky − a to nastavení takzvaných očekávání zákazníka na kvalitu (Customer Quality Expectations) a následné přeložení do měřitelných akceptačních kritérií (Acceptance Criteria).

Přestože to mnozí vědí, řídí se tím v praxi málokdo. Buďto to nepochopili, nebo jsou prostě líní dělat něco, co ponese ovoce až daleko později. Mimochodem, to je problém všech vztahů − business, partnerských nebo třeba i vztahů s dětmi. Musíme investovat od začátku a průběžně, pak se nám to teprve vrátí. Na konci projektu nebo v rozbitém vztahu je na nastavování očekávání prostě pozdě. Špatně nastavená očekávání, potažmo akceptační kritéria, jsou také nejčastější příčinou soudních sporů ohledně dodávky projektů.

V autorově praxi se osvědčily tyto body:

  • Sepište i zákazníkova vágní očekávání (rychlé, uživatelsky přívětivé, bezpečné, romantické…), lépe se navzájem pochopíte.
  • Do smlouvy však patří jen měřitelná akceptační kritéria.
  • Očekávání vždy nastavte lehce níž, než jste připraveni dodat.
  • Na obchodní schůzky musí s obchodníkem jít i ten, kdo pak bude slíbené dodávat. Jinak bude platit známé "nikdo neumí dodat, co my umíme slíbit".
  • Pokud přebíráte projekt a s hrůzou jste zjistili, že očekávání zákazníka je vyšroubované výš, než umíte nakonec dodat, s pravdou ven. Teď hned. Upravte očekávání a na konci možná sklidíte, pokud ne potlesk, tak alespoň uznalé pokývání.
  • Použijte prototyp nebo ukázku všude, kde je to možné. Výrazně lépe nastavíte očekávání.
  • Buďte agilní − neboli dodávejte průběžně, vtáhněte zákazníka do procesu a neustále si kontrolujte, že si rozumíte a zákazník je spokojený. Nezapomínejte, že agilita souvisí spíše s kulturou a principy než s nasazením nějakého konkrétního procesu.
  • Pokud jsou očekávání dobře nastavena a produkt nebo služba následně dodána, nastupuje fáze, která je téměř stejně důležitá. Totiž potřeba tento fakt dostatečně vysvětlit, či chcete-li "prodat" všem stakeholderům. Percepce neboli vnímání je strašně důležitá, a jak již bylo řečeno, ovlivní spokojenost přesně v dobu, kdy na tom záleží nejvíce − na konci.

Pozor na vnímání reality

Před lety jsem, ještě v rámci jedné významné korporace, udělal větší průzkum spokojenosti mezi našimi zákazníky. Z něj mimo jiné vyplynulo, že jsou sice velmi spokojeni s projektovým řízením, ale vadí jim, že projekty dodáváme téměř vždy se zpožděním. Závěry průzkumu jsem prezentoval vedení společnosti, nicméně proti deklarovanému zpoždění se vzbouřili operační manažeři několika divizí. Přinesli čísla, ze kterých jednoznačně vyplývalo, že to není pravda a že se pohybujeme se včasností dodávky na špici velkých IT společností. Chtěli tento bod z průzkumu zpochybnit. To by ale pochopitelně byla fatální chyba.

Nikdy totiž nesmíme zapomenout, že kvalita vnímaná je podstatnější než kvalita skutečná. Když jsme pak na základě těchto výsledků začali komunikovat s respondenty, situace se záhy osvětlila. Projekty byly opravdu dodávány nadstandardně načas. Zákazníci do nich ale přinesli nemalé množství změnových požadavků, a proto se konečné dodání zpozdilo. Stalo se tedy, že jsme zároveň dostali pochvalu od nejvyššího vedení za výbornou práci a včasnost dodávky a zároveň si zbytek společnosti myslel, že se projekt zpozdil o několik měsíců. Řešením tedy nebylo zlepšit plánování nebo kvalitu řízení, ale jasně vše komunikovat celé společnosti. Ideálním stavem je dodat funkční řešení v původně slíbeném termínu a zbytek dodat v návazném projektu neboli upgradu. Drobná změna v komunikaci pak následně výrazně zvýšila spokojenost našich klientů.

A znovu ti stakeholdeři

Zažitým návykem každého projektového manažera, konzultanta nebo prostě kohokoliv, kdo chce na konci vidět nadšeného zákazníka, musí být práce se zpětnou vazbou. Musí prostě vědět (nikoli se domnívat), jak zákazník danou věc vnímá, a precizně s tím pracovat. Můžeme říci, že čas, který stráví zkušený projektový manažer na stakeholder managementu, by měl být větší než čas, který tráví řízením lidí pod sebou. K tomu, aby to bylo možné, platí dvě premisy a obě spadají spíše do seniornějších kompetencí. Především musí umět opravdu dobře delegovat, nikoliv úkolovat a už vůbec ne provádět micromanagement svou přítomností na všech odborných schůzkách. K tomu je navíc potřeba také naprosto rutinně zvládat své řemeslo tak, aby mu plánování, řízení rizik, reportování, eskalace a mnoho podobného zabralo jen minimum času. Jistě, nejde to bez určitého množství zkušeností, a tak není žádnou ostudou pro juniornější kolegy nechat si s prací se stakeholdery někým zralejším pomoct − obchodníkem, zkušenějším projektovým manažerem, případně klidně i samotným sponzorem projektu.

Související