Podnikání a zkušenosti v mnoha firmách mě naučily:

že šetřením ještě nikdo nezbohatl;

že základem výkonnosti je dělat správné věci správně;

že v každé firmě se dá najít něco výjimečné;

že jen výjimečné projekty přitáhnou do firmy skutečné talenty;

že to, co se v mnoha firmách nazývá marketing a obchod, je většinou oddělení, které vyřizuje objednávky a připravuje propagační materiály;

že se inovacemi někdy označují složitá a drahá technická řešení, která nikdo nekupuje;

že je lepší prodávat drahé a výjimečné produkty a služby než levné komodity;

že se byznys radikálně mění a staré přístupy nefungují - je třeba pochopit nové trendy, přizpůsobit se jim a využít příležitosti, které přinášejí;

že nerozhodní a pomalí nepřežijí;

že jeden hlupák s velkými pravomocemi dokáže v krátkém čase zničit to, co jiní dlouho budovali.

SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ NEBO BUDOVÁNÍ VÝJIMEČNOSTI?

Podívejme se na obr. 1. Kolik procent času a energie věnují manažeři, konzultanti a pracovníci ve firmě jeho levé straně? Výsledkem je obvykle redukce nákladů, která může být u úspěšných projektů (nebo při velmi zanedbané firmě) i 20 %, ale obvykle jsou procenta, kterých se reálně dosahuje, mnohem nižší.

Na pravé straně jsou nové příležitosti, vytváření nové hodnoty pro zákazníka prostřednictvím inovací, aktivního obchodu a komunikace se zákazníkem. Orientace na budování výjimečnosti může přinést mnohem větší benefit než 4-5% snížení nákladů, kterého se často dosahuje za cenu "skřípění zubů" a kompromisů s kvalitou. Efekt těchto opatření je na rozdíl od opatření na pravé straně obrázku (inovace, výjimečná hodnota pro zákazníka) obvykle krátkodobý.

Na pravé straně jsou nové příležitosti, vytváření nové hodnoty pro zákazníka přes inovace, aktivní obchod a komunikace se zákazníkem. Na obr. 2 je naznačen postup takovéto změny, která se dá zvládnout v průběhu jednoho roku.

PŘEŽITÍ NENÍ POVINNÉ

Když se ptám majitelů a manažerů firem, proč se raději věnují něčemu, kde je krátkodobý efekt v řádu procent, na úkor jiných aktivit s dlouhodobým efektem v řádu stovek procent, dostávám asi takovouto odpověď: "Jsme tak zaneprázdnění, že nemáme čas vydělávat peníze."

Říkám jim: přestaňte si hrát na nepostradatelné, operativa přežije i bez vás, ale firma ne. Sestavte ve své firmě tým, jako má Bayern Mnichov, a za měsíc dokážete kvalitně analyzovat potenciály, které jsou naznačeny na obr. 3.

A proč bychom to měli dělat? - Pro nic. Přežití není povinné. Těch, kteří konkurují nízkou cenou, je všude plno. Přežijí ti, kteří sledují, co se ve světě děje, a využívají toho ve svůj prospěch. Do které skupiny se chcete zařadit?

Do druhé? Tak začněte s otázkami: Proč děláte to, co děláte? Kdo jsou vaši zákazníci a nezákazníci? Co jsou jejich problémy a jak jim můžete nabídnout vyšší hodnotu než druzí? Jak se o vás dovědí a jak s nimi komunikujete? Doručujete jim výjimečnou hodnotu výjimečným způsobem? V čem je vaše nekopírovatelná konkurenční výhoda (zapomeňte na nejnižší cenu)? V čem můžete být nejlepší na světě? Nemáte odpovědi? Tak je hledejte, protože vaši konkurenti je hledají také.

KLÍČOVÝM PRODUKTEM JE PODNIKATELSKÝ MODEL

Podnikatelský svět se rychle mění. Některé trendy současných změn jsou naznačeny v tab. 1. A právě tyto změny způsobují, že dnes už nestačí optimalizovat podnikové procesy a redukovat náklady. Ani štíhlé a flexibilní procesy, které dokážou rychle a bez plýtvání vyřizovat měnící se požadavky zákazníka, už nejsou významnou konkurenční výhodou.

Podniky budovaly nejdřív štíhlé procesy ve výrobě a v logistice, v současnosti řeší administrativu, technické a vývojové procesy, ale ani to dnes není nic výjimečného. Ano, ani zaměření se na zlepšování a inovace podnikových procesů nebo inovace, produkty a služby dnes nezaručuje dostatečný konkurenční náskok. Inovace probíhají na úrovni podnikatelských modelů, které reagují na rychlé a přelomové změny v technologiích, materiálech a dalších oblastech byznysu (obr. 4). Ash Maurya, autor podnikatelského modelu Lean CANVAS, říká: vaším produktem není "produkt", produktem je váš "podnikatelský model".

ŠTÍHLÝ PODNIK A ŠTÍHLÉ PODNIKÁNÍ

Základní rozdíl mezi štíhlým podnikem a štíhlým podnikáním je zobrazen na obr. 5. Zatímco štíhlý podnik má definovaného zákazníka a ten ví, co chce, i když to neustále mění, štíhlé podnikání je zaměřené na rychlé objevování příležitostí, inovace a jejich proměňování na úspěšné byznysy.

Štíhlý podnik používá nástroje na obsloužení zákazníka bez zbytečného plýtvání (mapování toku hodnot, 5S, TPM, rychlé změny, výrobní buňky, týmová práce, kanban, milk run apod.).

Při štíhlém podnikání máme k dispozici také sadu nástrojů na rychlé skenování trhu a příležitostí na něm, analýzu procesu zákazníka a jeho klíčových problémů, inovace a jejich uvedení na trh (Lean Canvas, empatickou mapu, validation board a další).

Hlavní plýtvání při objevování příležitostí a uvádění hodnotové nabídky na trh je spojeno s tím, že podnikatel nebo inovátor si často vymyslí svoje řešení a produkt a v poměrně dlouhém a drahém procesu připravují jeho uvedení na trh (obr. 6). Zákazníka však většinou nezajímá naše řešení ani náš produkt, ale jeho vlastní problém. Málokdy se stává, že první varianta řešení, která byla vymyšlená, je také úspěšná. Důvodů je víc, ale obvykle je v tomto řešení víc nadšení a pohledů jeho tvůrce než skutečných potřeb zákazníka. Čím delší je tento proces od nápadu po uvedení na trh, tím víc plýtvání v něm vzniká. Důležité je, abychom první variantu dokázali přepracovat tak, aby ji zákazníci přijali, abychom přitom neutratili všechny peníze a přišli s úspěšným řešením ve správném čase.

ŘEŠENÍ ZAČÍNÁ U ZÁKAZNÍKA

Není tedy vůbec důležité, zda je naše první řešení správné, důležité je, jak rychle a efektivně ho dokážeme předělat tak, aby ho zákazníci kupovali.

Podnikatelé se často utápějí v podnikatelských plánech, kterým většinou téměř nikdo nerozumí a nikdo je nečte. Takovéto obsáhlé podnikatelské plány se však zároveň hůře a pomaleji korigují podle zpětných vazeb zákazníků.

Zjednodušeně by se dalo říct, že je důležité udělat co nejrychlejší sekvenci potřebných chyb a oprav, abychom při co nejkratším čase a nákladech správně poskládali "puzzle" s názvem Lean Canvas. Začínáme zákazníkem, od problému zákazníka a od klíčových metrik, ne od našeho řešení, jak se to často dělá.

Tak jako nás klasici štíhlé výroby učí, že důležité je řešit problémy přímo na výrobní ploše, tam, kde problém nastal (gemba), i při štíhlém podnikání si můžeme odpustit mnohé diskuse a analýzy techniků, produktových manažerů a obchodníků ze šestého patra, z nichž nikdo nehovoří jazykem zákazníka a v jejichž úvahách zákazník chybí. Výsledkem jsou často řešení, kdy vývojáři a technici zabudují do výrobku nebo počítačového programu všechny možné novinky a funkce, které je napadly. Obchodníci přinesou seznam požadavků zákazníků, ve kterém jsou ochotni vyvinout pro každého zákazníka jiné řešení, a produktový manažer nakonec zjistí, že by zákazníci byli spokojeni s jednoduchým a standardním výrobkem za poloviční cenu.

Řešení? Gemba marketing - pojďme k zákazníkovi, pozorujme ho při práci, a když pro něho máme řešení, přímo se ho zeptejme, zda jej chce nebo nechce. A potom upravujme a dolaďujme, dokud nedosáhneme bezkonkurenční výhody.

I vaši obchodníci rádi sedí za počítačem? I vaši vývojáři si rádi hrají? Vyhoďte je na ulici. Ať jdou k zákazníkovi, ať z nich jsou štíhlí podnikatelé.

 

Literatura k tématu

1. Brown, J.: Design Thinking. Harvard Business Review 6/2008, pp. 84-92

2. Carlson, C. R., Wilmot, W. W.: Innovation - the five disciplines for creating what customer want. Crown Business 2006

3. Christensen, C., The innovator's Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1998

4. Christensen, C. M., Raynor, M. E.: The Innovators solution: creating and sustaining successful growth. Harvard Business School 2003

5. Dyer, J., Gregersen, H., Christensen, C. M.: The Innovator's DNA. Harvard Business Review Press 2011

6. Fiore, C.: Accelerated Product Development: Combining Lean And Six Sigma For Peak Performance

7. Hamel, G.: What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. Harvard Business School Press 2012

8. Liker, J. K.: The Toyota Way. McGraw Hill 2004

9. Maurya, A.: Running Lean. O'Reilly, 2012

10. Osterwalder, A.: Business Model Generation. Osterwalder 2010

11. Wagner, T.: Creating Inovators. Scribner New York 2012

12. Zelený, M.: Human Systems Management. World Scientific Publishing 2005

 

Ján Košturiak
IPA Slovakia


null null

TAB. 1: TRANSFORMACE BYZNYSU A NĚKTERÉ ZMĚNY V PODNICÍCH

 

Oblast Minulost Současnost Budoucnost
Trhy a zákazníci masové segmentace individualizace
Konkurenční faktory náklady, kvalita flexibilita inovace, výjimečnost
Klíčové procesy výroba obchod, marketing inovace
Management a leadership disciplína silní lídři, celebrity podnikatelé, služebníci
Lidé v podniku zdroje spolupracovníci spolupodnikatelé
Organizace podniku hierarchie týmy sítě, fraktály, améby
Obchod výroba-prodej -zákazník obchodní řetězce přímý prodej
Marketing reklama-tlak zákazník-tah spoluvytváření, samoobsluha
Strategie vize, mise, cíle strategická flexibilita systém včasného varování a rychlé reakce
Vývoj výrobků vývoj-výroba -prodej prodej-vývoj -výroba zákazník-inovace -vývoj-výroba
Výroba kvalita, náklady štíhlost, flexibilita flexibilní sítě
Logistika obsluha z regálů just in time rychlá samoobsluha, dodávka zákazníkovi
Informační systémy hierarchie sítě cloudy
Ukazatelé výkonnosti náklady, kvalita růst, flexibilita spokojenost, smysl
Motivace vnější stimuly participace podnikání se svým talentem

 

Inovace probíhají na úrovni podnikatelských modelů, které reagují na rychlé a přelomové změny v technologiích, materiálech a dalších oblastech byznysu.

Ani štíhlé a flexibilní procesy, které dokážou rychle a bez plýtvání vyřizovat měnící se požadavky zákazníka, už nejsou významnou konkurenční výhodou.

Jeden hlupák s velkými pravomocemi dokáže v krátkém čase zničit to, co jiní dlouho budovali.

Související