Nakolik se na výsledcích vrcholových manažerů podílejí jejich spolupracovníci a charakter jejich vzájemného vztahu? Jak by měl vypadat model spolupráce mezi šéfem a jeho nejbližšími kolegy? Je nutné, aby mezi lídrem a jeho lidmi vzniklo pevné pouto, které lze pracovně nazvat "stoupenectví" (followership)? To jsou otázky, na které odpovídá autor tohoto článku.

Leadership zůstává stálicí na nebi věd o řízení a je zvláště silným tématem od 90. let minulého století. Nástup nového tisíciletí přinesl celou smršť vizionářských pokusů definovat podobu lídra budoucnosti: lídra pro třetí milénium. Jsou podrobně popisovány jeho vlastnosti a rysy, jsou rozebrány kompetence, jež by měl ovládat. Aspirant na lídra si může vybrat některý z nepřeberného množství stylů vedení či rozhodování, měl by v dostatečné míře naplňovat všechny funkce a úlohy, které v systému organizace na něj čekají. Musí mít tu správnou osobnost, musí mít charisma. Neměl by ztratit ze zřetele své Achillovy paty, které zákeřně číhají na šanci zhatit jeho úspěch a kariéru. Měl by dokonale ovládat všechny nástroje, jako je tvorba vizí, strategické plánování, neustálé zlepšování, zákaznická orientace, znalostní management a mnohé další, které mu umožní dosáhnout i těch nejsmělejších cílů.

Je jasné, že člověk, který by disponoval všemi těmito kvalitami, musí být vysoce erudovaný, musí vedle klasického univerzitního studia doma a v zahraničí absolvovat ještě řadu nákladných kurzů, seminářů a workshopů s nejrůznějším zaměřením. Musí projít také náročným sítem výběru v renomovaných personálních agenturách, které nastaví jeho cenu na trhu porovnáním s jinými manažery. A takto připravený lídr vstupuje do organizace, kde působí "obyčejní" lidé, kteří pracují na obyčejných úkolech. Nelze se divit, že propast mezi ním a jimi je příliš velká. Na jedné straně "ční" lídrova špičková erudice, tvořivost, rozhled a pružnost. Na druhé straně často lídr kolem sebe vidí něco, co interpretuje jako malou ochotu ke změně, snahu vyhýbat se odpovědnosti, rigiditu.

Tři cesty - modely vůdcovství

Pro zvládnutí tohoto (jen mírně nadsazeného) rozporu se nabízejí tři cesty - modely: a) ještě více rozvinout kvality lídra, tak aby dokázal vést lidi (se všemi jejich "nedostatky") požadovaným směrem, b) rozvíjet spolupracovníky tak, aby si osvojili co nejvíce dovedností leadershipu, aby se vlastně sami stali svým způsobem lídry, c) zaměřit se na vztah mezi lídrem a jeho spolupracovníky a hledat takové podoby spolupráce, které by byly pro všechny zúčastněné co nejpřínosnější.

První model, který pracovně nazveme "Lídr-třetího-milénia", je poměrně hojně využíván. Jeho slabou stránkou je to, že klade důraz jen na jednu stranu vztahu lídr - spolupracovníci. Zaměstnanci zůstávají jen objektem šéfových řídicích praktik.

Druhý model, který by mohl být označen "Každý-může-být-lídrem", přinese pro široký okruh lidí nové poznatky a rozšíří jejich znalosti, což je nepochybný přínos a je třeba jej vítat. Ale pravděpodobně to stejně nic nezmění na tom, že hlavním lídrem bude stále někdo jiný - formální šéf. Míra možnosti samostatně rozhodovat nebo jednat pružně asi pro řadové zaměstnance stále zůstane omezena jen na ty situace a případy, kdy jim to nadřízení dovolí.

Třetí model označíme jako "Stoupenec". Vychází z názoru, že smysl vůdcovství (leadership) je naplněn teprve tehdy, když vůdce - lídr někoho vede, když má kolem sebe své stoupence. V tomto pojmenování je obsažena určitá (spíše vyšší) míra ochoty nechat se lídrem vést. Kdybychom o jejich vztahu uvažovali jen v poloze plnění úkolů a příkazů nebo jednání podle formálního popisu pracovní pozice, pak by nebylo třeba, aby ten, kdo nás řídí, byl označován jako lídr. Je-li náš vedoucí lídr, pak k němu musíme mít specifický vztah, v němž vystupujeme jako "stoupenci".

V kulturách, kde je silná vůdcovská tradice (např. v Americe), jsou asociace vyvolané pojmem stoupenectví (followership) převážně negativní. Většině lidí se stoupenec spojuje se slovy pasivita, poslušnost, nevolnictví. V naší kultuře, kde dosud nemáme ani dostatečně výstižný pojem pro leadership natož pro followership, je vztah k vůdcovství daleko méně vstřícný. Na své lídry nijak zvlášť hrdi nejsme, být jejich stoupenci by pro řadu z nás asi bylo něco jako rezignování na svou individualitu a vstup do fatální závislosti. Zvláště ve sférách života a kultury organizací by přihlášení se ke stoupenectví hraničilo s oznámením, že se vzdávám vlastních ambicí, jsem bez názoru, jsem jen výkonná složka. Odpověď na otázku: "Jak pyšný/á byste byl/a na označení, že jste skvělý/á stoupenec/kyně?" by asi nebyla v mnoha případech příliš příznivá. Na druhé straně se poměrně ochotně hlásíme k takovým týmovým rolím jako je Týmový hráč, Dotahovač či Tahoun, což jsou role (podle Belbinovy typologie), které nijak zvlášť neoplývají řídicím potenciálem.

Kdo může být stoupencem

Nemá-li koncepce leadershipu zůstat neúplným příslibem, je třeba souvislostem vztahu lídr - stoupenec věnovat určitou pozornost. Hlavním podnětem pro toto úsilí je určitě žádoucí a užitečná snaha obohatit podoby spolupráce v organizacích. Jeden pohled v tomto směru přinesl David Berg, který rozlišil 4 typy stoupenců:

1. Druhý po veliteli

Mezi ním a lídrem je jasný vztah podřízenosti. Jeho schopnosti mu umožňují pomáhat lídrovi v řadě obtížných situací. Zabývá se záležitostmi, které lídr opomíjí. Je loajální, kompetentní, dokáže přispět kvalitami, které lídr nemá v takové míře, jak by bylo třeba. Osobnostním ustrojením bývá odlišný od lídra. Jejich spolupráce může být dočasná, může se vázat na určité poslání, určitý projekt. Jako příklad je možné uvést úlohu George Bushe st. jako viceprezidenta v prezidentském období Ronalda Reagana.

2. Parťák

Vztah mezi ním a lídrem není založen na formální podřízenosti. Je pro lídra asistentem, poradcem, doprovází jej, ale nezastává vůči němu institucionalizovanou roli. Je schopen lídrovi pomoci, protože vládne komplementární sadou znalostí a dovedností. Patří do jiné sociální či kulturní skupiny a řada jeho kvalit se odvíjí právě z této odlišné zakotvenosti. Většinou zůstává v pozadí. Tito dva lidé patří nerozlučitelně k sobě. Téměř si nelze představit, že by se rozešli. Výrazným příkladem může být právě vztah mezi Sherlockem Holmesem a dr. Watsonem.

3. Partner

V tomto vztahu je uplatněno hierarchické uspořádání, ale spíše ve společenském pojetí než v pohledu organizačního uspořádání. Podle prvního dojmu je partner stoupencem lídra, ale jejich vztah je ve skutečnosti vícevrstevnatý, neboť v něm dochází k vzájemnému obohacování a přispívání k žádoucímu výsledku. Partner vykonává činnosti, které by lídra zatěžovaly a odváděly jej od jeho poslání. Historicky je tento vztah spojen s péčí ženy o muže, který se věnuje vědě, umění, politice nebo jiným úkolům.

4. Skupina

Jedná se o různé typy skupin. Často jde o skupinu, která věří názorům lídra a snaží se je co nejvíce rozšířit. Působí jako velmi přesvědčení jedinci, ale nezřídka museli projít procesem pochybností (Ježíš a apoštolové). Jindy se jedná o skupinu lidí, kteří zůstávají v pozadí a připravují a zajišťují podmínky pro prezentaci druhých (televizní štáb). Jsou vlastně neviditelní, zatímco jejich kolegové, kteří se objevují na obrazovce, získávají slávu. Další typ skupinového uspořádání vyjadřuje myšlenku, že každý hrdina potřebuje několik pomocníků, aby mohl naplnit smysl své cesty. V řadě pohádek si musí hrdina nejprve zajistit pomoc přátel se speciálními schopnostmi, aby nakonec sám uspěl (Dlouhý, Široký a Bystrozraký).

Rysy vztahu lídr - stoupenec

Organizace umožňují díky svým formálním mechanismům nadřízenosti a podřízenosti zajistit jen základní podobu vztahu, který je potřebný k naplnění všech možností vůdcovství. Leadership spojený s funkcí, postavením v hierarchii organizace nebo formální autoritou je možno rozšířit a obohatit i o další podoby vztahu lídr-stoupenec.

Tento širší vztah mezi lídrem a stoupencem je založen na komplementaritě a přispívá zásadním způsobem k posílení vertikální nebo i horizontální spolupráce. Stoupenci přispívají svými schopnostmi, dovednostmi, zkušenostmi, znalostmi, úhly pohledu, zázemím, z něhož přicházejí, členstvím v sociálních skupinách, osobní či kulturní identitou, emocionálním laděním, věrností, typem a rozsahem vzdělání.

Stoupenectví je podstatnou měrou naplněno loajalitou, vzájemnou podporou, kladným emocionálním vztahem, což přispívá k větší šanci zvládat konflikty, napětí, nebezpečí, nedostatek sil či schopností, které se pochopitelně nezřídka objevují.

Stoupenectví bývá účinnější v těch případech, kdy je explicitně vyjádřena různost hlasů, jimiž stoupenci přispívají. Úkolem lídra je naslouchat těmto odlišným a různorodým hlasům, i když to mohou být velmi neobvyklé myšlenky, podněty, svérázné názory, rozporné pohledy. Stoupenci často působí v pozadí, věnují se přípravě, podkladům.

Jelikož ocenění od okolí přichází obvykle za ty výkony, které jsou vidět, nesmí lídr podlehnout iluzi, že jeho - viditelná - činnost je to nejdůležitější nebo dokonce to jedině důležité. Zvláště potřebné je vést a udržovat se stoupenci co nejobsažnější konverzaci.

Stoupenci mohou znamenat velký přínos v zevrubném posouzení různých aspektů plánů a postupů, které by měly být implementovány. Právě specifický vztah mezi lídrem a stoupencem může pomoci překročit omezenost danou rolí v organizačním uspořádání. Řada rozhodnutí lídrů totiž vůbec nemusí být racionální. Různé nevědomé nebo jinak zaujaté psychické pochody jsou vlastní všem lidem bez ohledu na výši funkce, kterou zastávají.

Umění najít a udržet si stoupence patří mezi důležité dovednosti lídra. Stoupence nepotřebuje ten, kdo je přesvědčen o své neomylnosti, kdo si nedokáže přiznat, že teprve ve spojení s druhými lidmi může překonat svá omezení či slabosti a znásobit své silné stránky. Schopnost opřít se o své stoupence je výrazem síly, ne slabosti lídra.

Ve vztahu lídr - stoupenec se překračují relativně bezpečné mantinely zavedených způsobů formálního či mocenského řešení konfliktů, opozičních postojů a názorů. Lídr musí být připraven na vyšší míru důraznosti argumentování za strany stoupence, než by tomu bylo v běžném pracovním vztahu. Stoupenec musí aktivovat odvahu pro naplnění svého poslání v tomto vztahu, nestačí jen odbýt různé konfliktní, nepopulární či ohrožující záležitosti poukazem na to, že to není má věc.

Souvislosti vztahu lídr - stoupenec by měly být zařazeny i do programu kurzů leadershipu. Měla by to být součást trendu směrovaného k demýtizaci role manažerů v organizacích a k hledání cest, jak překračovat omezení daná povahou současných organizací, které se stále více stávají produktem, který omezuje rozvoj lidí a jejich vztahů.


věnuje se psychologii řízení a organizace, působí v Plzni
Související