Za celkovou koncepci a řízení grantově podporovaného dvouletého výzkumného úkolu GAČR 402/02/15 s názvem "Teoretické a metodologické aspekty systému řízení znalostní organizace a možnosti aplikace v České republice", odpovídal prof. Jan Truneček. Výsledky je nutno považovat za kolektivní týmovou práci pedagogů VŠE. V článku uvedené vybrané závěry z empirického výzkumu se týkají převážně procesního řízení. Kompletní analýza bude obsažena v knize, na které se v současné době pracuje.

"Cílem bylo vytvořit reprezentativní vzorek českých firem, který by obsahoval jak ty nejlepší tak i průměrné, podrobit ho kritické analýze z hlediska kvality řízení a příslušné závěry zobecnit," říká Jan Truneček, garant a řešitel tohoto pozoruhodného výzkumu.

Obsah a zaměření výzkumu

Podrobně zpracovaný manuál charakterizoval a popisoval postup zjišťování tří požadovaných rovin výzkumu: charakteristiku systému řízení a jeho jednotlivých subsystémů, synergii (systémovost, komplexnost, vzájemnou provázanost) všech subsystémů a způsob řízení znalostí. Manuál zpracovatelům umožňoval pochopení všech charakteristik a souvislostí a zajišťoval jednotný postup při zjišťování potřebných informací.

Systém podnikového řízení (SPŘ) se realizuje prostřednictvím jeho subsystémů. Počet i obsahové zaměření jednotlivých subsystémů SPŘ se mění v závislosti na celé řadě faktorů: relevantním okolí podniku, rozsahu a složitosti podniku, přístupu vrcholových manažerů k řízení atd. Obecně je možno říci, že v centru pozornosti je nejprve záměr (cíl, úmysl), který má podnik realizovat. Dosažení strategického záměru se děje prostřednictvím podnikové způsobilosti, která je dále stimulována dalšími subsystémy.

Rozeznáváme šest subsystémů systému podnikového řízení: záměr - strategie; způsobilosti - podnikové procesy, podniková kultura; stimulátory - IT architektura, organizační struktura, lidský kapitál.

Obecně vyjadřuje synergie stav, kdy celek je větší, než prostý součet všech jeho částí. V souvislosti se SPŘ máme na mysli zejména úplnost subsystémů, jejich kvalitu a vzájemnou provázanost, vyváženost a kvalitu měkkých a tvrdých faktorů řízení a tzv. kvalitu křížových vazeb. Vytvoření synergického efektu zajišťuje, že vznikne efektivní a dobře fungující SPŘ. V opačném případě i velmi kvalitní, ale neintegrované jednotlivé subsystémy nemohou vytvořit komplexní, dobře fungující a efektivně pracující celek. Moderní koncepty manažerského myšlení a jednání staví požadavek synergie na první místo. Dokonalá a harmonická integrace všech podnikových činností je nadřazena dílčímu zdokonalování jednotlivých komponent. Moderní koncepty řízení důsledně trvají na vytváření předpokladů pro uplatnění synergického efektu.

Cílem analýzy řízení znalostí bylo vyhodnotit práci se znalostmi ve sledovaných organizacích. První skupina otázek zjišťovala úroveň IS a IS/IT ve druhé skupině potom způsob komunikace a ve třetí skupině způsob práce organizace. Otázky byly formulovány tak, aby předem neevokovaly správnou odpověď. Zejména v této skupině otázek byl použit "křížový" zajišťovací systém.

Realizace empirického výzkumu

Nejprve byly dotazníky včetně manuálu rozeslány e-mailem nebo poštou stu oficiálně zveřejněných kandidátů na prestižní ocenění "Manažer roku". U této skupiny byl způsob vyplňování dotazníků anonymní. V druhé vlně vyplňovali dotazníky studenti (výzkumníci) v rámci zpracování seminární práce k předmětu Systémy řízení ve společnosti znalostí. Metodou byl rozhovor s vedoucími pracovníky vybraných společností, kteří odpovídali na položené otázky, aniž by měli možnost do dotazníku (jeho struktury a významu otázek) jakkoli zasáhnout. Studenti měli zároveň za úkol podrobit získané informace kritickému zhodnocení a do analýzy zaznamenat svůj názor v podobě expertního posouzení reálného stavu. Z celkového počtu 50 vrácených dotazníků bylo 31 vyplněno studenty (výzkumníky), vyplnění 19 dotazníků zajistili vrcholoví manažeři jednotlivých podniků. Při závěrečné kontrole byly dodatečně ještě čtyři dotazníky pro pochybnosti o jejich kvalitě vyhotovení vyřazeny. Statistické zpracování dotazníků bylo provedeno pomocí informační technologie, která celý proces významně urychlila a zároveň zajistila minimální chybovost během zpracování.

Procesní řízení v českých firmách

Potěšujícím jevem současnosti je zřetelný posun českých firem ve prospěch procesní orientace řízení: více než 60 % podniků je zaměřeno na řízení ucelených procesů oproti řízení jednotlivých izolovaných operací nebo funkcí. To je pozitivní a poměrně překvapující. Tuto skutečnost umocňuje ještě zjištění, že u více než 80 % respondentů má většina procesů konkrétně definovaného vlastníka zodpovědného za kvalitu výstupů a za řízení efektivity procesů na základě měření procesní výkonnosti (hodnotová metrika). Avšak tyto neočekávaně příznivé charakteristiky jsou problematizovány některými negativními skutečnostmi (viz dále).

Procesní řízení vyžaduje souběžné plnění dalších, už ne více méně subjektivních, ale převážně kardinálně měřitelných charakteristik. (A to je princip "křížových" otázek, které byly zabudovány do Manuálu jak v části SPŘ, tak i v části analýzy znalostí.) Efektivní přístup k procesnímu řízení vyžaduje především plochou organizační strukturu. Další otázky sledovaly využití fixních a flexibilních týmů v organizaci. Procesní řízení není možné bez delegování pravomocí. Další důležitou zjišťovanou otázkou byla úroveň komunikace v organizacích. Procesní řízení vyžaduje poměrně volnou komunikaci a volný tok informací. Otázky týkající se těchto skutečností měly zjistit, zda se pracovníci skutečně spoluúčastní na rozhodování.

Tvrzení "řídíme procesně", které bylo tak překvapivě pozitivní, bylo v dalším postupu analýzy značně oslabováno. Křížové otázky odkryly přetrvávající rozpor mezi deklarovanými způsoby řízení a reálným stavem fungování českých firem.

Ve skutečnosti převládá strmě vertikální organizační struktura, která principiálně brání nebo minimálně silně oslabuje procesní řízení, brzdí kreativitu a přirozenou komunikaci napříč firmou.

Více než čtvrtina respondentů (u manažerů dokonce 31 %) přiznává existenci více než deseti stupňů řízení, a to ve více než 90 % případů hovoříme o společnostech s celkovým počtem zaměstnanců do dvou tisíc. V takto strmě hierarchizovaných organizačních strukturách si lze jenom velmi těžko představit skutečnou procesní formu organizování, komunikace a řízení.

U více než 60 % respondentů převládá vertikální komunikace podřízených směrem k jedinému nadřízenému. Komunikace shora dolů signalizuje, že v těchto organizacích jenom těžko půjde o skutečné procesní řízení. Většinou se porušuje zásada, že se rozhoduje tam, kde je nejvíc informací.

Otázky týkající se delegování pravomocí měly odhalit, jak se pracovníci podílejí na rozhodování. Často deleguje pravomoci na své pracovníky 45,7 %, občas 58,7 % vedoucích, což opět není příliš v souladu s procesním řízením. Byla zjištěna zřejmá neochota delegovat, tedy vzdát se části své přímé kontroly nad vykonávanými aktivitami a důvěřovat v jejich zdárné zajištění ze strany pověřené osoby.

Volný tok informací podporuje pouze 39,1 %, volnou komunikaci pouze 50 % organizací. Jestliže je organizace neprůchodná pro informace (explicitní znalosti), bude samozřejmě ještě více neprůchodnější pro znalosti tacitní. V řízení lidského kapitálu mají sledované české firmy ještě velké rezervy pro uplatnění jeho posledních vývojových trendů. Přetrvává tradiční vnímání útvarů personalistiky, jako pouhých realizátorů administrativních úkonů bez jasné koncepce a strategie v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Podpůrný formalizovaný systém, stejně jako plány kariéry, povyšování a vzdělávání, se neuplatňuje u více než 60 % organizací, takže řízení lidského kapitálu zůstává u převážné většiny firem v zárodečné formě personální administrativy.

Posouzení systémovosti řízení organizace, tedy samotné podstaty realizovaného výzkumu, se dělo prostřednictvím definování synergie. Vysokou synergii, tedy vysoký stupeň provázanosti subsystémů v rámci jednoty SPŘ organizace, uvádějí v průměru téměř tři čtvrtiny respondentů (68 % u studentů, 88 % u skupiny manažerů). Malou provázanost, a z toho vyplývající zásadní problémy ve fungování podniku uvádí čtvrtina firem (32 % společností analyzovaných studenty, 13 % deklarovaných manažery). Přesvědčení vedoucích pracovníků o synergickém efektu jejich organizací je tedy značně vysoké. Zatím se nepodařilo shromáždit přesvědčivé důkazy, že tato charakteristika neodpovídá pravdě a je přinejmenším příliš optimistická, ale příslušné informace jsou k dispozici a podrobná analýza této skutečnosti čeká na provedení. Bude uskutečněna v další etapě výzkumu.

Další zajímavé charakteristiky

Z analýzy technik řízení například vyplývá, že procesní řízení je neznámým pojmem pro 22 % firem, zatímco 60 %, jak už bylo řečeno, jej uplatňuje ve své každodenní praxi. Z tohoto pohledu je poněkud zarážející, že pojem reengineering, jako vlastní metodiku procesního redesignu, vůbec nezná 66 % respondentů. Metody controllingu a řízení jakosti využívají ve své každodenní praxi tři čtvrtiny respondentů. Balanced Scorecard, v současné době považovanou za jednu z hlavních metod systémového řízení podniku, je pro polovinu zkoumaných podniků neznámým pojmem. Celkem pochopitelná je skutečnost, že tři čtvrtiny dotázaných firem neznají Goldratovu teorii omezení, je poměrně nová a celkem málo rozšířená, ale velkým překvapením, s ohledem na intenzivní prosazování procesního řízení, je u 59 % společností absolutní neznalost pojmu Open Book Management.

Také projektové řízení se dostalo do podobně rozporného postavení jako procesní řízení: zhruba 40 % firem se pohybuje pouze na úrovni znalosti pojmu, ale 60 % respondentů udává, že využívá projektové řízení ve své každodenní praxi.

Z hlediska informační vybavenosti prošly české podniky za posledních deset let vpravdě revolučním obdobím. Díky téměř nulové výchozí pozici mohly na začátku devadesátých let okamžitě realizovat nákupy prakticky toho nejlepšího, co tehdejší technologický svět nabízel, ať už se to týkalo výpočetní techniky nebo mobilní telekomunikace. 91,3 % sledovaných organizací používá ke své práci počítače, 87 % má sítě, intranet 82,6 % a groupware 52,2 %. Kvalita vybavení počítači IS a IS/IT se liší. U 43 % organizací odpovídá vybavení počítači požadavkům doby - 1 až 2 pracovníci na počítač. Útvary informatiky mají dnes v podnicích pevné místo. Nejlépe podpořené procesy jsou v oblasti financí, controllingu, nákupu, prodeje a distribuce. Málo nebo vůbec netknutá je oblast lidských zdrojů, marketingových procesů nebo řízení projektů. Zkušenosti významných systémových integrátorů ukazují, že základem návratnosti technologických a informačních investic je schopnost vzájemné integrace s ostatními systémy společnosti. Je s podivem, že 65 % dotazovaných firem v této oblasti nepociťuje žádný problém, i když dosavadní zkušenosti z jiných výzkumů mluví o pravém opaku.

Téměř u všech zkoumaných firem vznikla strategie na základě spolupráce celého vedení společnosti. Obecně platí, že s velikostí firmy klesá přímý podíl jediné osoby - vrcholového manažera - na definování klíčových dokumentů firmy. U poboček firem se zahraničním vlastnictvím a přítomností zahraničního managementu došlo téměř jednoznačně k převzetí vrcholové strategie kmenového vlastníka. Všechny analyzované firmy zpracovávaly strategii z vlastních zdrojů. Ani jednou nebyla přizvána konzultační firma, což je ve srovnání se zahraniční praxí zcela neobvyklý jev. Také reálné sdílení cílů má poměrně vysoké skóre: 60 % u studentů, u manažerů dokonce 80 % udává sdílení strategie napříč organizační strukturou. I když je pravděpodobně toto konstatování poněkud nadsazené a očekávání u manažerů se zdá příliš optimistické, přesto je možno usoudit na značnou vyspělost českých firem a jejich vedení, pokud jde o strategické řízení.

Závěrečné shrnutí

Analýza zjištěných empirických dat odhalila relativně významný rozpor mezi představou vrcholových pracovníků analyzovaných firem o fungování SPŘ a skutečným stavem jak jednotlivých subsystémů organizace tak i synergických vazeb mezi nimi. To se výrazně projevilo zejména u procesního řízení. Jednou z hlavních příčin výše uvedeného stavu jsou přetrvávající strmé organizační struktury a na ně navazující způsob komunikace, adekvátní tok informací a nedostatečné delegování pravomocí. V mnoha případech lze silně pochybovat o manažery deklarovaném procesním řízení. Příčinou s největší pravděpodobností bude jenom povrchní znalost příslušných postupů nebo falešná představa o nutnosti propagovat vlastní podnik nereálnými očekáváními. V obou případech je přímým důsledkem výstavba řídících systémů ve stylu Potěmkinových vesnic, kdy je pro veřejnost uváděn ideální SPŘ, který v praxi podniku funguje jenom "jakoby".

Příliš nepřekvapil neutěšený stav v řízení znalostí. Tady, zdá se, zas tolik ze světového průměru nevybočujeme. Mnohem více znepokojující je skutečnost, že organizace nebezpečným způsobem míchají tvrdé a měkké nástroje řízení. Snaha o vytvoření uceleného SPŘ je navenek sice zřejmá, ale ze zjištěných dat nevyplývá, že by se se stejnou intenzitou realizovala také v praxi. Spíše naopak. Také v oblasti měkkých nástrojů se projevuje neblahý vliv přetrvávajícího hierarchického způsobu řízení, které blokuje využití pružných a účinných forem řízení, brzdí kreativitu a přirozenou komunikaci napříč firmou.

Eliminace strmých organizačních struktur by výrazně napomohla intenzivnějšímu využívání měkkých nástrojů řízení jakými jsou leadership, koučing, delegování pravomocí atd. Ovšem tam, kde pracovníci neznají podnikovou strategii (slabé nebo nulové sdílení), a neznají tedy základní směr rozvoje vlastní organizace a neztotožňují se s ním, by bylo pro podnik delegování pravomocí spíše než efektivní velmi nebezpečné.

Grant byl ukončen, ale práce dále pokračují, jak směrem k dalšímu rozšiřování a prohlubování empirického výzkumu, tak zejména směrem k analýze a metodickému uplatnění postupů managementu znalostí. Intenzivně se také pracuje na analýze synergie SPŘ. Hlavním příštím úkolem bude s využitím křížových vazeb analyzovat příčinné souvislosti a odhalit cesty ke zlepšení současného stavu.


VŠE Praha
Související